數(shù)倉建模—指標(biāo)體系
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大數(shù)據(jù)技術(shù)派，回復(fù)資料，領(lǐng)取1024G資料。
指標(biāo)體系
指標(biāo)建設(shè)過程中遇到的問題
指標(biāo)建設(shè)方法論
指標(biāo)的構(gòu)成
如何設(shè)立指標(biāo)體系
評價(jià)指標(biāo)體系
指標(biāo)管理
場景落地
總結(jié)
指標(biāo)體系
提起指標(biāo)這個(gè)詞，每個(gè)人似乎都可以說出幾個(gè)指標(biāo)，像經(jīng)常在工作中會(huì)聽到的日活、月活、注冊率、轉(zhuǎn)化率、交易量等 事實(shí)上指標(biāo)就是用來量化事物的一個(gè)工具，幫助我們?nèi)⒁恍┏橄蟮氖录贸鲆粋€(gè)輪廓上的描述。例如我們可以從指標(biāo)上判斷一個(gè)產(chǎn)品的好壞，用戶粘性等等，例如我們通過日活能去判斷出我們整個(gè)產(chǎn)品的用戶量，從而能反應(yīng)出我們這個(gè)產(chǎn)品的一個(gè)健康程度，也就是否處于增長過程中。
一個(gè)好的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系可以助力業(yè)務(wù)快速的解構(gòu)業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)、發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題，快速定位原因，并且找到最合適的解決方案。因此學(xué)習(xí)搭建一個(gè)好的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系是數(shù)據(jù)助力業(yè)務(wù)決策的靈魂。
指標(biāo)，實(shí)際上就是一種度量。大到用于監(jiān)控和評估商業(yè)進(jìn)程的狀態(tài)，小到衡量某個(gè)功能模塊的情況，或者是自己的活動(dòng)效果。指標(biāo)體系的構(gòu)建，是為了讓業(yè)務(wù)目標(biāo)可度量、可描述、可拆解，所以我們的指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)目標(biāo)抽取和評估的數(shù)據(jù)維度，這些數(shù)據(jù)為度可以用來幫助達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)。
從而進(jìn)行業(yè)務(wù)情況的監(jiān)控、找到當(dāng)前業(yè)務(wù)問題、評估業(yè)務(wù)可改進(jìn)的地方，找出下一步工作的方向。
其實(shí)小到個(gè)人，大到國家都有各種各樣的指標(biāo)，就連數(shù)字中國最關(guān)鍵的也是各種指標(biāo)指數(shù)的定義和修正機(jī)制的建設(shè)！
指標(biāo)建設(shè)過程中遇到的問題
指標(biāo)沒有重點(diǎn)、沒有思路，構(gòu)建完成后也只是一組數(shù)據(jù)，各有用處，合起來卻起不到作用；
指標(biāo)空洞，粗看有模型又有分類，細(xì)看流程中卻沒有幾個(gè)具體的指標(biāo)，無法落地
指標(biāo)缺乏數(shù)據(jù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)上線了又開始添加指標(biāo)、增加維度，最后報(bào)表變得臃腫，數(shù)據(jù)參差不齊，影響工作推進(jìn)
指標(biāo)建設(shè)方法論
下面是常見的指標(biāo)體系建設(shè)方法，我們比較常用的是OSM+UJM 模型，當(dāng)然這也不是絕對的，主要還是得看我們的業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)目標(biāo)
北極星指標(biāo)
人貨場指標(biāo)體系
目前階段互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)比較流行的一種通用抽象場景**“人、貨、場”**，實(shí)際就是我們?nèi)粘Ｋf的用戶、產(chǎn)品、場景，在通俗點(diǎn)講就是誰在什么場景下使用了什么產(chǎn)品，不同的商業(yè)模式會(huì)有不同的組合模式。
以滴滴實(shí)際場景為例：哪些場景（此處場景定義為終端，如Native，微信，支付寶）的什么人（乘客）在平臺(tái)上使用了哪些貨（平臺(tái)業(yè)務(wù)線，如快車/專車等），進(jìn)而為評估用戶增長的價(jià)值和效果。
“人”的視角
從“人”的視角，我們比較關(guān)心的是什么乘客在什么時(shí)間打的車，排了多長時(shí)間，等了多長時(shí)間上車，周期內(nèi)第幾次打車，打車花了多少錢，是否有投訴和取消行為，具體到數(shù)據(jù)指標(biāo)主要看發(fā)單用戶數(shù)、完單用戶數(shù)、客單價(jià)、周期內(nèi)完單訂單數(shù)、取消訂單數(shù)、評價(jià)訂單數(shù)等
“貨"的視角
從“貨”的視角，我們比較關(guān)心的就是成交了多少，交易額多少，花了多少，到具體數(shù)據(jù)指標(biāo)主要會(huì)看GMV、成交率、取消率指標(biāo)，在進(jìn)一步會(huì)細(xì)分到城市、區(qū)域，一級(jí)品類、二級(jí)品類。數(shù)據(jù)的效果通過目標(biāo)對比，橫向?qū)Ρ取v史比較等方式進(jìn)行分析確定。
“場”的視角
從“場”的視角，我們比較關(guān)心的就是哪個(gè)渠道用戶點(diǎn)擊量大曝光率大，帶來了多少新用戶，完成多少交易訂單，客單價(jià)是多少；或者是哪個(gè)活動(dòng)拉新或促活效果怎么樣轉(zhuǎn)化率多少，結(jié)合場景數(shù)據(jù)實(shí)際情況制定對應(yīng)策略。
以上分別從“人”、“貨”、“場”三個(gè)角度進(jìn)行了數(shù)據(jù)指標(biāo)和分析維度的提煉，下面我們把三類指標(biāo)結(jié)合指標(biāo)分級(jí)方法進(jìn)行分解關(guān)聯(lián)。
OSM+UJM 模型
OSM+ AARRR海盜模型
指標(biāo)分級(jí)方法
指標(biāo)分級(jí)主要是指標(biāo)內(nèi)容縱向的思考，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織及業(yè)務(wù)過程進(jìn)行自上而下的指標(biāo)分級(jí)，對指標(biāo)進(jìn)行層層剖析，主要分為三級(jí)T1、T2、T3。
T1指標(biāo)：公司戰(zhàn)略層面指標(biāo)
用于衡量公司整體目標(biāo)達(dá)成情況的指標(biāo)，主要是決策類指標(biāo)，T1指標(biāo)使用通常服務(wù)于公司戰(zhàn)略決策層
T2指標(biāo)：業(yè)務(wù)策略層面指標(biāo)
為達(dá)成T1指標(biāo)的目標(biāo)，公司會(huì)對目標(biāo)拆解到業(yè)務(wù)線或事業(yè)群，并有針對性做出一系列運(yùn)營策略，T2指標(biāo)通常反映的是策略結(jié)果屬于支持性指標(biāo)同時(shí)也是業(yè)務(wù)線或事業(yè)群的核心指標(biāo)。T2指標(biāo)是T1指標(biāo)的縱向的路徑拆解，便于T1指標(biāo)的問題定位，T2指標(biāo)使用通常服務(wù)業(yè)務(wù)線或事業(yè)群
T3指標(biāo)：業(yè)務(wù)執(zhí)行層面指標(biāo)
T3指標(biāo)是對T2指標(biāo)的拆解，用于定位T2指標(biāo)的問題。T3指標(biāo)通常也是業(yè)務(wù)過程中最多的指標(biāo)。根據(jù)各職能部門目標(biāo)的不同，其關(guān)注的指標(biāo)也各有差異。T3指標(biāo)的使用通常可以指導(dǎo)一線運(yùn)營或分析人員開展工作，內(nèi)容偏過程性指標(biāo)，可以快速引導(dǎo)一線人員做出相應(yīng)的動(dòng)作。
指標(biāo)的構(gòu)成
指標(biāo) = 業(yè)務(wù)維度描述 + 技術(shù)維度描述
指標(biāo)，是反映某種事物或現(xiàn)象，描述在一定時(shí)間和條件下的規(guī)模、程度、比例、結(jié)構(gòu)等概念，通常由指標(biāo)名稱和指標(biāo)數(shù)值組成。
指標(biāo)分類
簡單計(jì)數(shù)型指標(biāo)
簡單計(jì)數(shù)型指標(biāo)是指可通過重復(fù)加1這一數(shù)學(xué)行為而獲得數(shù)值的指標(biāo)，如UV（Unique Visit , 獨(dú)立訪客數(shù)）、PV（Page View，頁面瀏覽量）
復(fù)合型指標(biāo)
通過若干個(gè)基礎(chǔ)指標(biāo)計(jì)算得來的指標(biāo)，在業(yè)務(wù)角度無法再拆解的指標(biāo)
復(fù)合型指標(biāo)是由簡單計(jì)數(shù)型指標(biāo)經(jīng)四則運(yùn)算后得到的，如跳出率、購買轉(zhuǎn)化率。 在計(jì)算指標(biāo)時(shí)，我們還會(huì)涉及絕對數(shù)、相對數(shù)；百分比、百分點(diǎn)；頻率、頻數(shù)；比例、比率等計(jì)算方式。
基礎(chǔ)指標(biāo)
不能再進(jìn)一步拆解的指標(biāo)，可以直接計(jì)算出來的指標(biāo)，如“訂單數(shù)”、“交易額”
衍生指標(biāo)
在基礎(chǔ)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過某個(gè)特殊維度計(jì)算出的指標(biāo)，如“微信訂單數(shù)”、“支付寶訂單數(shù)”
指標(biāo)分級(jí)
在進(jìn)行整個(gè)指標(biāo)分級(jí)的時(shí)候，我們需要先思考：一級(jí)二級(jí)指標(biāo)，能否反應(yīng)產(chǎn)品當(dāng)前的運(yùn)營情況；三級(jí)四級(jí)指標(biāo)能否幫助一線人員定位問題，指導(dǎo)運(yùn)營工作。
數(shù)據(jù)本身是分層的，我們在思考指標(biāo)的時(shí)候，也應(yīng)該有一個(gè)層級(jí)的概念，而不是現(xiàn)階段關(guān)心什么，我們就放什么；指標(biāo)分級(jí)可以幫助我們更高效的去定位問題，去驗(yàn)證你的方法論，無需每次都要思考要去看哪些指標(biāo)
公司戰(zhàn)略層面指標(biāo)
用于衡量公司整體目標(biāo)達(dá)成情況，通常設(shè)定在5-8個(gè)指標(biāo)。 這類指標(biāo)是與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定，有可參考的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，且這類指標(biāo)針對全公司所有員工均具有核心的指導(dǎo)意義。 比如某游戲公司的一級(jí)指標(biāo)：新增賬號(hào)、留存率、DAU/MAU、付費(fèi)人數(shù)（率）、收入金額等。
業(yè)務(wù)策略層面指標(biāo)
為了實(shí)現(xiàn)一級(jí)指標(biāo)，企業(yè)會(huì)做出一些策略，二級(jí)指標(biāo)通常與這些策略有所關(guān)聯(lián)。 可以簡單理解為一級(jí)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑，用于更快定位一級(jí)指標(biāo)的問題。
某游戲公司一級(jí)指標(biāo)是游戲收入，那么二級(jí)指標(biāo)可以設(shè)定為不同游戲物品的收入。一級(jí)指標(biāo)是DAU，那么二級(jí)指標(biāo)設(shè)定為分服務(wù)器的DAU等。這樣當(dāng)一級(jí)指標(biāo)出現(xiàn)問題的時(shí)候，我們可以快速查詢到問題的所在點(diǎn)。
業(yè)務(wù)執(zhí)行層面指標(biāo)
三級(jí)指標(biāo)是對二級(jí)指標(biāo)的路徑拆解，用于定位二級(jí)指標(biāo)的問題。 三級(jí)指標(biāo)的使用通常是可以指導(dǎo)一線人員開展工作的指標(biāo)內(nèi)容。 三級(jí)指標(biāo)的要求是：一線人員看到指標(biāo)后，可以快速做出相應(yīng)的動(dòng)作。
游戲公司的二級(jí)指標(biāo)是XX區(qū)服的DAU，那么三級(jí)指標(biāo)則可以設(shè)定為游戲時(shí)長、游戲頻次、游戲等級(jí)分布、游戲關(guān)卡流失情況等。通過觀察這些數(shù)據(jù)，可以去針對性地做調(diào)整，如某個(gè)關(guān)卡流失的用戶特別高，那么嘗試降低難度。
如何設(shè)立指標(biāo)體系
為什么要建立數(shù)據(jù)指標(biāo)體系
當(dāng)我們的業(yè)務(wù)出現(xiàn)數(shù)據(jù)異常時(shí)，因?yàn)閿?shù)據(jù)很多，往往會(huì)一遍遍地從這些數(shù)據(jù)中去尋找可以定位原因的相關(guān)指標(biāo)，這不僅會(huì)浪費(fèi)很多時(shí)間，還會(huì)使人心疲
力竭。「指標(biāo)」是一種度量，它用于追蹤和評估商業(yè)進(jìn)程的狀態(tài)，確保項(xiàng)目務(wù)在正確的軌道上運(yùn)營，同時(shí)驗(yàn)證方法論，不斷地學(xué)習(xí)。指標(biāo)監(jiān)控體系最大的價(jià)值就是幫助大家高效利用時(shí)間，把時(shí)間花在解決問題上，而不是尋找問題上，從而提高團(tuán)隊(duì)整體的人效
指標(biāo)也是目標(biāo)，沒有目標(biāo)就不知道做什么，搭建指標(biāo)體系是為了更好地發(fā)現(xiàn)用戶的問題，并且去解決。所以我們需要站在用戶的場景去考慮整體的內(nèi)容。
首先我們來看下為什么我們需要一個(gè)好的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系。這邊給大家看一個(gè)故事，估計(jì)大家都會(huì)比較有體感：大家有沒有在半夜收到過老板的信息，問為什么業(yè)務(wù)上的核心指標(biāo)GMV下降了？然后這里邊我們產(chǎn)品同學(xué)小六就會(huì)趕緊把電腦打開，但是他所有能獲取的信息就只有一個(gè)Dashboard，里邊只有一個(gè)GMV核心指標(biāo)，環(huán)比同比同時(shí)下降，這個(gè)時(shí)候他怎么回答老板的問題？
結(jié)果基本靠猜，是不是競對做了一些活動(dòng)？是不是某個(gè)主播停播了？另外一種可能性的情況是小六同學(xué)手里邊有一百多張報(bào)表，這一百多張報(bào)表里邊，有四百多個(gè)指標(biāo)，然后每一個(gè)指標(biāo)都在下降，那在這種情況下，也沒有辦法回答老板的問題，為什么這個(gè)核心指標(biāo)下降，到底是DAU下降了，還是用戶滿意度下降了，還是轉(zhuǎn)化效率下降了等等？
另外一種情況是老板同樣提了這樣一個(gè)問題，然后另外一個(gè)產(chǎn)品同學(xué)小快不緊不慢的拿出了一張這樣的一個(gè)報(bào)表體系，他說：“老板，我認(rèn)為GMV下降會(huì)跟整個(gè)業(yè)務(wù)流程都有相關(guān)性，我們從業(yè)務(wù)角度進(jìn)行了這樣的一個(gè)拆解，發(fā)現(xiàn)在流量入口，和最后的人均消費(fèi)來看的話，其實(shí)并沒有下降，主要下降來源其實(shí)來源于列表頁轉(zhuǎn)化效率的下降。再往下拆解，發(fā)現(xiàn)高價(jià)的商品的曝光占比和低價(jià)的曝光占比并不太平衡。高價(jià)商品的一個(gè)曝光占比比較高，但是它的轉(zhuǎn)化效率卻是低的，所以從這個(gè)角度來講，我認(rèn)為可能在列表頁來里面的不同價(jià)格的商品的分發(fā)策略或者曝光策略需要進(jìn)行優(yōu)化，然后通過A/B test去看一下我們這個(gè)策略調(diào)整的效果是什么樣子的”。
我們看到數(shù)據(jù)指標(biāo)體系可以幫助我們 整體理解業(yè)務(wù)、全面了解問題、快速定位原因、迅速落地方案，我們說的指標(biāo)體系不止是指標(biāo)，還有指標(biāo)管理和指標(biāo)監(jiān)控
如何建立指標(biāo)體系 OSM 模型
OSM模型（Obejective，Strategy，Measurement）分別代表業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、業(yè)務(wù)度量
O：用戶使用產(chǎn)品的目標(biāo)是什么？產(chǎn)品滿足了用戶的什么需求？我們的運(yùn)營目標(biāo)是什么
如果你是公司的負(fù)責(zé)人，想一想公司的核心目標(biāo)是什么，可能是公司今年的利潤額。如果你是產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人，那你需要思考未來幾年的產(chǎn)品規(guī)劃
S：為了達(dá)成上述目標(biāo)我采取的策略是什么？這些策略往往是一些列的
M：這些策略隨之帶來的數(shù)據(jù)指標(biāo)變化有哪些？它用于衡量我們的策略是否有效，反映目標(biāo)的達(dá)成情況。「業(yè)務(wù)度量」涉及到以下兩個(gè)概念：一個(gè)是 KPI ，用來直
接衡量策略的有效性；一個(gè)是 Target，是預(yù)先給出的值，用來判斷是否達(dá)到預(yù)期。
然后在這個(gè)目標(biāo)Objective的方向上，我們可以使用UJM（User Journey Map）去拆解相對應(yīng)的這個(gè)業(yè)務(wù)策略（Strategy）。UJM的邏輯是從業(yè)務(wù)的核心目標(biāo)出發(fā)，拆解整個(gè)業(yè)務(wù)流程上我們?yōu)橛脩籼峁﹥r(jià)值點(diǎn)，以及這些價(jià)值點(diǎn)觸達(dá)用戶的整體路徑都有哪些。
知乎的例子
以知乎為例，按照OSM模型，它的指標(biāo)是什么樣的，其實(shí)你會(huì)看到這個(gè)目標(biāo)不僅僅是企業(yè)本身的盈利目標(biāo)，也可能是解決用戶的目標(biāo)
O：用戶來使用知乎這個(gè)產(chǎn)品，目標(biāo)是什么
這里涉及兩個(gè)不同的用戶——內(nèi)容分享者和內(nèi)容消費(fèi)者，這里簡單介紹內(nèi)容生產(chǎn)者的分析思路
用戶需求：分享知識(shí)觀點(diǎn)（發(fā)布觀點(diǎn)），建立行業(yè)影響力（內(nèi)容受到反饋） 那么，如何讓用戶感受到自己的需求被滿足了呢？
S：知乎做的策略是：內(nèi)容點(diǎn)贊評論、內(nèi)容打賞、鹽值增加、XX話題優(yōu)秀回答者
M：需要針對這些用戶動(dòng)作去做指標(biāo)，在這里面我們的指標(biāo)會(huì)有兩個(gè)，分別是結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)
結(jié)果指標(biāo)：用于衡量用戶發(fā)生某個(gè)動(dòng)作后所產(chǎn)生的結(jié)果，通常是延后知道的，很難進(jìn)行干預(yù)。
過程指標(biāo)：用戶在做某個(gè)動(dòng)作時(shí)候所產(chǎn)生的指標(biāo)，可以通過某些運(yùn)營策略來影響這個(gè)過程指標(biāo)，從而影響最終的結(jié)果。
還是以內(nèi)容生產(chǎn)者為例：
結(jié)果性指標(biāo)：發(fā)布文章數(shù)、發(fā)布文章的人數(shù)、文章點(diǎn)贊/評論數(shù)、被打賞人數(shù)、被打賞金額、優(yōu)秀回答者人數(shù)、新增優(yōu)秀回答者人數(shù)等。
過程性指標(biāo)：使用內(nèi)容導(dǎo)入人數(shù)、內(nèi)容發(fā)布轉(zhuǎn)化率、文章互動(dòng)率、評論折疊率等。
通常我們會(huì)在指定指標(biāo)的過程中使用OSM的模型，去針對用戶在不同場景下產(chǎn)生的動(dòng)作，以及這個(gè)動(dòng)作可能帶來的結(jié)果，用戶在這個(gè)動(dòng)作中會(huì)出現(xiàn)什么樣的數(shù)據(jù)變化。之后再結(jié)合數(shù)據(jù)，針對性地去調(diào)整我們的運(yùn)營策略或者產(chǎn)品功能。
簡單理解：結(jié)果性指標(biāo)更多的是監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)異常，或者是監(jiān)控某個(gè)場景下用戶需求是否被滿足。而過程性指標(biāo)則是更加關(guān)注用戶的需求為什么被滿足（沒被滿足）。
滴滴的例子
O：用戶使用滴滴這個(gè)產(chǎn)品，目標(biāo)是什么？
可以快速打到車，安全到達(dá)目的地。那么，如何讓用戶感受到自己的需求被滿足了呢
S：滴滴做的策略是：
快車、拼車、優(yōu)享等多種車型，解決不同用戶訴求； 根據(jù)早晚高峰提高熱點(diǎn)區(qū)域運(yùn)力，減少用戶排隊(duì)時(shí)間； 司機(jī)準(zhǔn)入機(jī)制、全程錄音等方式提高安全性。
M：針對這些策略去做指標(biāo)，得到的結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)分別是：
結(jié)果指標(biāo)：渠道轉(zhuǎn)化完成率、乘客取消率、供需比、司機(jī)服務(wù)分 過程指標(biāo)：渠道發(fā)單數(shù)、渠道完單數(shù)、排隊(duì)乘客數(shù)、乘客排隊(duì)時(shí)長、司機(jī)好評率、司機(jī)接單量、司機(jī)取消數(shù)等
提高GMV(Gross Merchandise Volume)
GMV=1銷售額+2取消訂單金額+3拒收訂單金額+4退貨訂單金額*
GMV是流水，只要你下了訂單，生成訂單號(hào)，就算了GMV, GMV某種意義說明了平臺(tái)的市場份額，但是對于商家來說，沒有實(shí)際意義
拼多多的百億補(bǔ)貼主要就是提高客單價(jià)，銷售高端產(chǎn)品，這主要是因?yàn)槠炊喽嘣缙鹱叩氖切詢r(jià)比路線，在用戶數(shù)的擴(kuò)張到一定規(guī)模之后，遇到了瓶頸期，所以調(diào)整了業(yè)務(wù)方向，也就是提高客單價(jià)走高端路線。
非標(biāo)住宿
下面以「非標(biāo)住宿」平臺(tái)為例分享一下，如何去選取正確的指標(biāo)；或者說，負(fù)責(zé)搜索功能的產(chǎn)品經(jīng)理如何利用 OSM 模型搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控指標(biāo)體系。非標(biāo)住宿有個(gè)特點(diǎn)，就是產(chǎn)品個(gè)性化。比如說我們住宿的時(shí)候選擇情侶房等個(gè)性化住房，其數(shù)量是有限的，同一個(gè)風(fēng)格的房源一般不會(huì)超過 5 間
從發(fā)起搜索到搜索結(jié)果頁，再到產(chǎn)品詳情頁，最后填寫訂單、預(yù)訂成功，這是該非標(biāo)住宿搜索預(yù)訂的完整路徑。在這整個(gè)業(yè)務(wù)流程中，我們該如何搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，通過數(shù)據(jù)分析指導(dǎo)業(yè)務(wù)增長呢？
指標(biāo)衡量的是什么
在這個(gè)例子中，選定目標(biāo)運(yùn)用了 2 種視角：
第一種，用戶視角，讓用戶通過搜索高效地找到心儀的住宿產(chǎn)品。 第二種，業(yè)務(wù)視角，提高從搜索到最后成功下單的轉(zhuǎn)化率。
為了提高這個(gè)轉(zhuǎn)化率，我們會(huì)采取什么樣的策略呢？
第一，返回與用戶搜索值相匹配的搜索結(jié)果。 第二，提供有效的搜索結(jié)果排序。對于非標(biāo)類產(chǎn)品，我們需要思考 怎樣把用戶感興趣的產(chǎn)品放在第一屏或者前三位，能夠讓用戶一眼就看到他想搜索的產(chǎn)品。 第三，當(dāng)搜索沒有結(jié)果或者結(jié)果不足時(shí)，我們就要做有效的推薦。
如何有效衡量“什么”
第一步，選擇合適的 OSM 指標(biāo)度量。
針對從搜索到下單的整個(gè)流程，可以拆解 2 個(gè) KPI 指標(biāo)。KPI 1 是搜索到詳情頁的轉(zhuǎn)化率，我們設(shè)置的 Target 是 30%。在這一步，用戶通過搜索得出想要的結(jié)果，才會(huì)點(diǎn)擊產(chǎn)品的詳情頁。KPI 2 是詳情頁到下單的轉(zhuǎn)化率，Target 也是 30%。在這一步，如果用戶看的產(chǎn)品詳情頁是符合心意的，才可能會(huì)產(chǎn)生訂購，達(dá)到最后的預(yù)定成功。
第二步，注意結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)。
結(jié)果性指標(biāo)，就比如電商場景下的 GMV 或訂單量，它通常是業(yè)務(wù)漏斗的底部，是一個(gè)不可更改的、后驗(yàn)性的指標(biāo)。
過程性指標(biāo)，可以簡單理解為到達(dá)這個(gè)結(jié)果之前經(jīng)過的路徑，以及通過這個(gè)路徑去衡量轉(zhuǎn)化好壞的過程，它是可干預(yù)的，而且通常是“用戶行為”。
如何衡量指標(biāo)的好壞
我們需要設(shè)定 Target 來衡量指標(biāo)的好壞，這基于我們內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)的 benchmark，其設(shè)定原則是：要對內(nèi)部有一定的挑戰(zhàn)性，但又不是遙不可及的。
例如從開始搜索到商品詳情頁，轉(zhuǎn)化率是 23.2%；從商品詳情頁到最后預(yù)定成功， 轉(zhuǎn)化率是 23.8%，兩者比較接近。這個(gè)時(shí)候我們選擇 30% 作為 Target 是比較合適的
明確業(yè)務(wù)目的 確定核心指標(biāo)
指標(biāo)的選取是很核心的一步。如果我們選擇了正確的指標(biāo)，它就像一個(gè)晴雨表，能很好地衡量業(yè)務(wù)的健康狀況。如果我們選擇了一個(gè)錯(cuò)誤的或者是虛榮的指標(biāo)，它可能會(huì)把我們引導(dǎo)到一個(gè)錯(cuò)誤的路徑上去，這是一個(gè)很大的陷阱。
業(yè)務(wù)目標(biāo)其實(shí)是和我們的產(chǎn)品息息相關(guān)的，我們可以大致將我們的產(chǎn)品劃分到下面四類中去
針對每一類的產(chǎn)品，我們都可以抽象出下面的一些比較通用的指標(biāo)
工具類業(yè)務(wù)
幫助用戶節(jié)省時(shí)間，產(chǎn)品自身提供價(jià)值。如墨跡天氣、TEA。核心指標(biāo)應(yīng)該聚焦到判斷工具的使用率。
比如說為用戶提供工具類型業(yè)務(wù)策略，一般是為了讓用戶節(jié)省時(shí)間，快速的定位到所需要的信息或者完成某一種任務(wù)， 那么這種策略核心的價(jià)值就在于提升效率，一般的衡量指標(biāo)是：使用量，目標(biāo)達(dá)成率， 頻次；以電商的例子來講的話，就是第一步中的流量推薦位，以及搜索功能是不是能夠讓用戶快速的定位到它所感興趣的直播內(nèi)容，那這種情況下做優(yōu)化流量位的內(nèi)容和搜索匹配優(yōu)化我的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是它的效率，曝光，點(diǎn)擊，轉(zhuǎn)化效率。
內(nèi)容類業(yè)務(wù)
比如說為了用戶提供消遣的內(nèi)容，讓用戶可以消磨時(shí)間， 那么這種策略的核心價(jià)值就在于為了用戶提供豐富的高質(zhì)量的內(nèi)容，不管是短視頻， 直播， 或者活動(dòng)玩法。那么這種策略的核心的價(jià)值就在于為用戶提供內(nèi)容的量與質(zhì)，一般衡量指標(biāo)是：消費(fèi)人數(shù)， 消費(fèi)廣度， 消費(fèi)市場，以及用戶與內(nèi)容的互動(dòng)，用來衡量用戶對于內(nèi)容的喜愛。比如B站的彈幕就是一種用戶對于內(nèi)容認(rèn)可的更高層次的情感表達(dá)。
交易類業(yè)務(wù)
幫助用戶節(jié)省時(shí)間，產(chǎn)品通過鏈接其他資源提供價(jià)值。如淘寶、京東金融。核心指標(biāo)應(yīng)該聚焦到轉(zhuǎn)化率。
那么這種策略的核心價(jià)值就在于為用戶提供好的購物體驗(yàn)，能夠提升付費(fèi)頁面轉(zhuǎn)化效率， 提升購買的總規(guī)模，客單價(jià)以及復(fù)購率。
社交類業(yè)務(wù)
殺掉用戶時(shí)間，產(chǎn)品通過鏈接其他資源提供價(jià)值。如Soul、探探。核心指標(biāo)應(yīng)該聚焦到用戶的活躍程度。
比如說為了用戶提供與其他人的情感連接， 促進(jìn)用戶和用戶之間的關(guān)系沉淀，進(jìn)而讓用戶對于平臺(tái)或者對于業(yè)務(wù)更有依賴性，促進(jìn)用戶的活躍和互動(dòng)，一般的衡量指標(biāo)是：內(nèi)容的發(fā)布量，用戶和用戶之間的互動(dòng)量，沉淀下來的關(guān)系對數(shù)
微信，是用戶和用戶之間的一個(gè)情感的連接，那衡量這種連接的緊密性主要是人與人之間的互動(dòng)量，點(diǎn)評贊數(shù)量，沉淀的關(guān)系的數(shù)量
拆解核心指標(biāo)
明確業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)指標(biāo)之后，我們要結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)，將主要關(guān)注的指標(biāo)拆解到可行動(dòng)的程度，后面我們再解釋可行動(dòng)的程度到底是什么意思，也就是如何評價(jià)指標(biāo)的環(huán)節(jié)
下面就是一個(gè)常見的指標(biāo)拆解示意圖，我們將我們公司的一級(jí)指標(biāo)也就是戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行拆解，然后拆解到各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)，直到可以定位到個(gè)人，這樣才能充分發(fā)揮人員的價(jià)值與能力
按場景拆分成多個(gè)子指標(biāo)的和
DAU ≈ 日新增用戶+留存用戶+回流用戶；
按一定的關(guān)系拆分成多個(gè)子指標(biāo)的積
GMV （總消費(fèi)額）≈ 用戶數(shù) x 購買頻次 x 客單價(jià)； 銷售額 ≈ 用戶總量 x 付費(fèi)率 x 客單價(jià)； LTV（生命周期總價(jià)值 ，life time value ）=LT（生命周期 ，life time）x ARPU（每個(gè)用戶的平均花費(fèi)，Average Revenue Per Use）
指標(biāo)迭代
一個(gè)好的指標(biāo)肯定不是能一鼓作氣就可以實(shí)現(xiàn)的，需要不斷的迭代，而這個(gè)過程需要多方進(jìn)行配合。
評價(jià)指標(biāo)體系
在了解了好的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系的必要性之后，我們來看一下究竟什么樣的指標(biāo)體系是一個(gè)好的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系。大家在做一些數(shù)據(jù)分析的時(shí)候，我們都會(huì)看到列出來的一些標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)據(jù)指標(biāo)必須是準(zhǔn)確的，是能夠周期性統(tǒng)計(jì)，當(dāng)然這只是一方面，另外一方面就是業(yè)務(wù)層面是有價(jià)值，可衡量業(yè)務(wù)真實(shí)情況，并且還要簡單可執(zhí)行。
從技術(shù)層面來看，一個(gè)好的指標(biāo)，統(tǒng)一具備四個(gè)特點(diǎn)：容易收集快速衡量；準(zhǔn)確度高；可被多維度分解；單一數(shù)據(jù)源。就像我們經(jīng)常使用的衡量APP產(chǎn)品啟動(dòng)人數(shù)，使用UUID或者是COOKIE往往比使用IP更加準(zhǔn)確。
但很多時(shí)候，因?yàn)榧夹g(shù)或者是業(yè)務(wù)自身的原因，我們往往很難找到很完美的指標(biāo)。那么這個(gè)時(shí)候我們最重要的就是統(tǒng)一口徑進(jìn)行分析，更多地觀察數(shù)據(jù)的波動(dòng)情況。
我們可以從下面幾個(gè)方面去評價(jià)指標(biāo)體系的好壞，其實(shí)主要還是分為兩大類，一是真實(shí)貼合業(yè)務(wù)，可以反映業(yè)務(wù)；二是可以快速定位問題，提供解決方案
系統(tǒng)性
能夠發(fā)現(xiàn)局部與整體的關(guān)系及問題定位，當(dāng)數(shù)據(jù)發(fā)生異動(dòng)時(shí)，通過指標(biāo)體系的邏輯拆解，能迅速定位到大致的異動(dòng)模塊及原因
全面性
能滿足不同數(shù)據(jù)使用方的日常需求，對產(chǎn)品經(jīng)營及發(fā)展情況有整體了解；
認(rèn)知統(tǒng)一
指標(biāo)體系服務(wù)于不同角色群體，簡單科學(xué)可解釋，符合大眾認(rèn)知，大家都共同認(rèn)可。
真實(shí)性
指標(biāo)體系要能反映產(chǎn)品真實(shí)情況，杜絕華而不實(shí)的虛榮指標(biāo)；
據(jù)指標(biāo)是為了讓公司，業(yè)務(wù)，或者項(xiàng)目的成員圍繞著一個(gè)可量化的目標(biāo)展開一系列的工作的。如果數(shù)據(jù)指標(biāo)沒有貼合業(yè)務(wù)核心目標(biāo)的話，那么給公司，業(yè)務(wù)或者項(xiàng)目帶來的會(huì)是巨大的損失。
可迭代
指標(biāo)體系隨不同生命周期階段而改變，指標(biāo)體系要在發(fā)展中保持迭代
可操作
如果能從時(shí)間縱向?qū)Ρ取⒒蛘邚钠渌S度比如用戶群體、產(chǎn)品、地域等不同角度進(jìn)行橫向比較，可以更好地觀察業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢，定位問題，找到原因，以及改善業(yè)務(wù)中需要改善的環(huán)節(jié)。
KPI達(dá)標(biāo)率：如果你的核心指標(biāo)是KPI指標(biāo)，那就直接根據(jù)KPI達(dá)標(biāo)率來判斷即可。這個(gè)應(yīng)該是最常見的一種方式。 競品對標(biāo)：如果你能從靠譜渠道搜集到競品相關(guān)數(shù)據(jù)，那以競品為參照物進(jìn)行判斷。 環(huán)比對比：查看環(huán)比數(shù)據(jù)，如果業(yè)務(wù)走勢呈明顯周期性，選擇一個(gè)歷史數(shù)據(jù)較為不錯(cuò)的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。 同比對比：查看同比數(shù)據(jù)，預(yù)估每個(gè)周期增長多少個(gè)百分點(diǎn)，與上一周期數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，看是否達(dá)標(biāo)。
在中間過程如果任何一個(gè)指標(biāo)出現(xiàn)了問題，第一是能夠提前判定這個(gè)業(yè)務(wù)的健康度是什么樣子的，是不是出現(xiàn)問題了。第二個(gè)好處在于這些中間過程的指標(biāo)可以拆分到負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)里邊，定位到負(fù)責(zé)人。業(yè)務(wù)上面如果出現(xiàn)問題的話，可以第一時(shí)間負(fù)責(zé)人，之后進(jìn)行下一步的優(yōu)化措施的拆解。
GMV我們拆分到IPV乘以付費(fèi)轉(zhuǎn)化效率再乘以相對應(yīng)的APPU（人均付費(fèi)值），這個(gè)是行業(yè)內(nèi)非常常見的一個(gè)拆解方式，從用戶的角度去進(jìn)行拆分，那這種情況下的IPV就有由對應(yīng)的搜索團(tuán)隊(duì)或者是推薦團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，他需要去優(yōu)化整個(gè)頁面的一個(gè)規(guī)模或者說到訪用戶的規(guī)模，付費(fèi)轉(zhuǎn)化效率由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，去進(jìn)行相對應(yīng)的一些產(chǎn)品優(yōu)化，減少摩擦點(diǎn)，能夠提升我們付費(fèi)轉(zhuǎn)化效率；APPU值這一塊更多的是由運(yùn)營的團(tuán)隊(duì)去負(fù)責(zé)，因?yàn)檫\(yùn)營團(tuán)隊(duì)需要去做一些活動(dòng)，或者是通過一些優(yōu)惠券的方式能夠促進(jìn)用戶買了再買，購了再購。
指標(biāo)管理
公司層面有公司最關(guān)注的KPI，比如：日活、GMV、訂單量等等；不同的部門又有不同的關(guān)注KPI，比如：新用戶數(shù)、復(fù)購人數(shù)等等，有了KPI，我們就可以根據(jù)KPI來考察部門的表現(xiàn)，也就是績效。這也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，所有的管理、績效都數(shù)字化。
上面講的都是如何去定義指標(biāo)，定義指標(biāo)之后如何評價(jià)指標(biāo)，下面我們看一下如何管理指標(biāo)。
就數(shù)據(jù)平臺(tái)來說，指標(biāo)算是元數(shù)據(jù)的一種**，指標(biāo)的維護(hù)和管理是有套路的，下面就簡單分享下關(guān)于指標(biāo)的管理——指標(biāo)字典**。但是開始之前我們先說一下為什么要進(jìn)行指標(biāo)管理。
指標(biāo)作為業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的結(jié)合，它基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，指標(biāo)也是量化業(yè)務(wù)效果的依據(jù)。既然和業(yè)務(wù)掛鉤那就會(huì)有說不明道不清的變化，其實(shí)著也是我們做指標(biāo)管理的主要原因，業(yè)務(wù)在快速發(fā)展，所以在這個(gè)過程中業(yè)務(wù)的口徑和邏輯都在發(fā)生變化，如果不統(tǒng)一進(jìn)行管理和維護(hù)的話就會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)口徑模糊邏輯不清。
我們可以從從業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品三個(gè)視角來看：
業(yè)務(wù)視角
業(yè)務(wù)分析場景指標(biāo)、維度不明確；
頻繁的需求變更和反復(fù)迭代，數(shù)據(jù)報(bào)表臃腫，數(shù)據(jù)參差不齊；
用戶分析具體業(yè)務(wù)問題找數(shù)據(jù)、核對確認(rèn)數(shù)據(jù)成本較高。
技術(shù)視角
指標(biāo)定義，指標(biāo)命名混亂，指標(biāo)不唯一，指標(biāo)維護(hù)口徑不一致；
指標(biāo)生產(chǎn)，重復(fù)建設(shè)；數(shù)據(jù)匯算成本較高；
指標(biāo)消費(fèi)，數(shù)據(jù)出口不統(tǒng)一，重復(fù)輸出，輸出口徑不一致；
產(chǎn)品視角
缺乏系統(tǒng)產(chǎn)品化支持從生產(chǎn)到消費(fèi)數(shù)據(jù)流沒有系統(tǒng)產(chǎn)品層面打通
還有一個(gè)原因就是因?yàn)橐粋€(gè)公司的指標(biāo)本身就有很多，所以在這個(gè)過程中出現(xiàn)的指標(biāo)名稱混亂，指標(biāo)不唯一 所以我們在定義指標(biāo)的時(shí)候就需要參考已有指標(biāo)的，從而避免命名和含義上的沖突，做好數(shù)據(jù)有序地和有結(jié)構(gòu)地分類組織和存儲(chǔ)也是避免底層數(shù)據(jù)的重復(fù)建設(shè)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來源的不唯一的重要手段
指標(biāo)管理系統(tǒng)只不是為了更好的管理指標(biāo)引入的一套工具，當(dāng)然只好好的工具配合好的理念才行，也就是說如果沒有指標(biāo)管理系統(tǒng)你也可以做指標(biāo)管理。
指標(biāo)的管理—指標(biāo)字典
指標(biāo)字典，其實(shí)就是對指標(biāo)的管理，指標(biāo)多了以后，為了共享和統(tǒng)一修改和維護(hù)，我們會(huì)在Excel中維護(hù)所有的指標(biāo)。當(dāng)然，Excel對于共享和版本控制也不是很方便，有條件的話，可以開發(fā)個(gè)簡單的指標(biāo)管理系統(tǒng)，再配合上血緣關(guān)系，就更方便追蹤數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)了。
指標(biāo)編碼
為了方便查找和管理，我們會(huì)對指標(biāo)定義一套編碼
業(yè)務(wù)口徑
指標(biāo)最重要的就是，明確指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)口徑，就是這個(gè)指標(biāo)是怎么算出來的，口徑統(tǒng)一了，才不會(huì)產(chǎn)生歧義
口徑梳理
一開始指標(biāo)的梳理是很麻煩的，因?yàn)橐y(tǒng)一一個(gè)口徑，需要和不同的部門去溝通協(xié)調(diào)； 還有可能會(huì)有各種各樣的指標(biāo)出現(xiàn)，需要去判斷是否真的需要這個(gè)指標(biāo)，是否可以用其他指標(biāo)來替代；指標(biāo)與指標(biāo)之間的關(guān)系也需要理清楚。
迭代維護(hù)
而且第一版指標(biāo)梳理好之后，需要進(jìn)行推廣和維護(hù)，不斷地迭代，持續(xù)推動(dòng)，讓公司所有部門都統(tǒng)一站在一個(gè)視角關(guān)注問題。
計(jì)算公式
對業(yè)務(wù)口徑的翻譯，需要業(yè)務(wù)方告知你從哪里的數(shù)據(jù)去計(jì)算
指標(biāo)模板
數(shù)據(jù)域指面向業(yè)務(wù)分析，將業(yè)務(wù)過程或者維度進(jìn)行抽象的集合。其中，業(yè)務(wù)過程可以概括為一個(gè)個(gè)不拆分的行為事件，在業(yè)務(wù)過程之下，可以定義指標(biāo)；維度，是度量的環(huán)境，如乘客呼單事件，呼單類型是維度。為了保障整個(gè)體系的生命力，數(shù)據(jù)域是需要抽象提煉，并且長期維護(hù)更新的，變動(dòng)需執(zhí)行變更流程。
業(yè)務(wù)過程
指公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)事件，如，呼單、支付都是業(yè)務(wù)過程。其中，業(yè)務(wù)過程不可拆分。
時(shí)間周期
用來明確統(tǒng)計(jì)的時(shí)間范圍或者時(shí)間點(diǎn)，如最近30天、自然周、截止當(dāng)日等。
修飾類型
是對修飾詞的一種抽象劃分。修飾類型從屬于某個(gè)業(yè)務(wù)域，如日志域的訪問終端類型涵蓋APP端、PC端等修飾詞。
修飾詞
指的是統(tǒng)計(jì)維度以外指標(biāo)的業(yè)務(wù)場景限定抽象，修飾詞屬于一種修飾類型，如在日志域的訪問終端類型下，有修飾詞APP、PC端等。
度量/原子指標(biāo)
原子指標(biāo)和度量含義相同，基于某一業(yè)務(wù)事件行為下的度量，是業(yè)務(wù)定義中不可再拆分的指標(biāo)，具有明確業(yè)務(wù)含義的名稱，如支付金額。
維度
維度是度量的環(huán)境，用來反映業(yè)務(wù)的一類屬性，這類屬性的集合構(gòu)成一個(gè)維度，也可以稱為實(shí)體對象。維度屬于一個(gè)數(shù)據(jù)域，如地理維度（其中包括國家、地區(qū)、省市等）、時(shí)間維度（其中包括年、季、月、周、日等級(jí)別內(nèi)容）。
維度屬性
維度屬性隸屬于一個(gè)維度，如地理維度里面的國家名稱、國家ID、省份名稱等都屬于維度屬性。
指標(biāo)分類
主要分為原子指標(biāo)、派生指標(biāo)、衍生指標(biāo)
原子指標(biāo)
基于某一業(yè)務(wù)事件行為下的度量，是業(yè)務(wù)定義中不可再拆分的指標(biāo)，具有明確業(yè)務(wù)含義的名稱，如呼單量、交易金額
派生指標(biāo)
是1個(gè)原子指標(biāo)+多個(gè)修飾詞（可選）+時(shí)間周期，是原子指標(biāo)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)范圍的圈定。派生指標(biāo)又分以下二種類型：
事務(wù)型指標(biāo)指對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行衡量的指標(biāo)。例如，呼單量、訂單支付金額，這類指標(biāo)需要維護(hù)原子指標(biāo)以及修飾詞，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建派生指標(biāo)。 存量型指標(biāo)
是指對實(shí)體對象某些狀態(tài)的統(tǒng)計(jì)，例如注冊司機(jī)總數(shù)、注冊乘客總數(shù)，這類指標(biāo)需要維護(hù)原子指標(biāo)以及修飾詞，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建派生指標(biāo)，對應(yīng)的時(shí)間周期一般為“歷史截止當(dāng)前某個(gè)時(shí)間
衍生指標(biāo)是在事務(wù)性指標(biāo)和存量型指標(biāo)的基礎(chǔ)上復(fù)合成的。主要有比率型、比例型、統(tǒng)計(jì)型均值
指標(biāo)的管理—指標(biāo)管理系統(tǒng)
有了上面的指標(biāo)字典，指標(biāo)字典其實(shí)相當(dāng)于是我們的底層邏輯，其實(shí)實(shí)現(xiàn)這個(gè)底層邏輯我們可以使用word、excel ?等工具都可以去實(shí)現(xiàn)，但是為了能夠更加方便的管理，我們可以開發(fā)一套系統(tǒng)，也就是我們的指標(biāo)管理系統(tǒng)。
指標(biāo)作為數(shù)據(jù)平臺(tái)上的核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)，我們也可以將其做到我們的資產(chǎn)管理平臺(tái)中去。
場景落地
直播電商
酒旅業(yè)務(wù)
理財(cái)產(chǎn)品
共享單車
網(wǎng)站業(yè)務(wù)
總結(jié)
建設(shè)指標(biāo)體系，需要回答以下幾個(gè)問題
為什么建設(shè)數(shù)據(jù)指標(biāo)體系 如何評價(jià)數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，一個(gè)好的數(shù)據(jù)指標(biāo)體系是要需要回答兩個(gè)問題，它是不是有助于業(yè)務(wù)發(fā)展，以及說這個(gè)指標(biāo)體系拆解是不是可具備、可落地、可實(shí)操的可能性。 如何建設(shè)數(shù)據(jù)指標(biāo)體系，這就需要我們的建設(shè)方法論了 如何維護(hù)和管理指標(biāo)，指標(biāo)的維護(hù)和管理是有套路的，最簡單的指標(biāo)管理方法——指標(biāo)字典，我們在此基礎(chǔ)上可以做指標(biāo)管理系統(tǒng)
OSM 實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)構(gòu)化，UJM 實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)目標(biāo)流程化。
數(shù)據(jù)指標(biāo)體系其實(shí)只是數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)的萬里長征的第一步。未來如果希望更加泛化地去支持到更多的業(yè)務(wù)場景，其實(shí)是需要去做一些產(chǎn)品化的沉淀的，把一些固化下來的指標(biāo)體系或者分析框架沉淀下來，去賦能更多的業(yè)務(wù)人員，可以使用相對應(yīng)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品，幫助他們?nèi)プ鱿鄬?yīng)的業(yè)務(wù)決策。進(jìn)一步提升他們決策的效率，同時(shí)降低使用數(shù)據(jù)的一個(gè)門檻。
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