從阿里、趕集到瓜子二手車，陳國環(huán)總結(jié)出的戰(zhàn)略三部曲

關(guān)注?▲茅廬學(xué)堂▲?，關(guān)注學(xué)習(xí)阿里組織成長(zhǎng)第一窗口

口述/陳國環(huán) 編輯整理/蟹堂主

10月，茅廬學(xué)堂&星盟《頭部三板斧總裁班》在北京展開。

張山領(lǐng)老師攜手原阿里鐵軍和渠道事業(yè)部總經(jīng)理陳國環(huán)、原阿里巴巴副總裁李俊凌、阿里巴巴組織與人才發(fā)展資深顧問黃建東等導(dǎo)師，為30余家企業(yè)的管理者們，帶來了一場(chǎng)以解決實(shí)際問題為導(dǎo)向的2天1夜三板斧訓(xùn)戰(zhàn)營。

現(xiàn)場(chǎng)，陳國環(huán)老師分享了《戰(zhàn)略三部曲：選擇、聚焦、擊穿》，并以趕集網(wǎng)、瓜子二手車、貝殼為例，分析了它們爆發(fā)式增長(zhǎng)背后的戰(zhàn)略邏輯。

以下是他在本次課程的分享內(nèi)容，全文近5000字，干貨滿溢。

如果你想獲取陳國環(huán)老師本次分享的PPT，長(zhǎng)按下方圖片，即可免費(fèi)領(lǐng)取。

（以下內(nèi)容根據(jù)陳國環(huán)老師口述內(nèi)容整理而成）

中國很多公司沒有戰(zhàn)略，或者只有想象中的戰(zhàn)略。哪怕有戰(zhàn)略，也因?yàn)閷?duì)用戶的感知沒那么深，只有一個(gè)差戰(zhàn)略。

再就是戰(zhàn)略節(jié)奏出現(xiàn)問題。

如果你的節(jié)奏沒對(duì)手快，導(dǎo)致用戶心智被搶占，后面再去追，花費(fèi)的成本就會(huì)更高。比如第三名要追上第一名，需要的資金量至少是第一名的2—3倍，否則沒有用。

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但如果在朝陽行業(yè)，節(jié)奏也不能太快，因?yàn)槭袌?chǎng)沒成熟，很多錢都是白投。

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那么，戰(zhàn)略有這么多坑，我們?cè)撏翁幦?？該如何定?zhàn)略呢？

曾鳴教授說，戰(zhàn)略的第一步是取舍。這是他在加入阿里巴巴后講的，那時(shí)阿里已經(jīng)活得很好了，身邊誘惑很多，所以要做取舍。

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但很多創(chuàng)業(yè)公司處在生存階段，還在想到底選哪條路走。所以，戰(zhàn)略的第一步不是取舍，而是選擇。

1.出局看局

在選擇之前，你要先出局，只有從局外看局才能更加清楚事情的全貌。

馬云經(jīng)常說：因?yàn)槲也欢晕页晒?，其?shí)說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當(dāng)局者迷，說的就是這個(gè)道理。

只有出局，你才能以公正、正確的眼光，審視自己的公司，才能正確地看清戰(zhàn)略好壞，能否落地。

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出局之后，主要看三點(diǎn)：

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① 行業(yè)趨勢(shì)問題

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在部分行業(yè)，你可以做到小而美，但如果想做百億、千億美金營收規(guī)模的企業(yè)，根本不可能。

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比如廣告行業(yè)的分眾傳媒，今天全國就38萬個(gè)小區(qū)，700多萬電梯，它全霸占了也成不了百億美金營收的公司。

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這就是行業(yè)趨勢(shì)，如果你繼續(xù)按照慣性走，就會(huì)進(jìn)入夕陽行業(yè)。至于怎么在夕陽下逆轉(zhuǎn)，進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)，發(fā)現(xiàn)背后的新太陽？這是CEO思考的重點(diǎn)。

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② 市場(chǎng)容量問題

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如果你所在的市場(chǎng)容量太小，怎么做也就這個(gè)樣子。

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③ 市場(chǎng)增速問題

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高速增長(zhǎng)的行業(yè)遍地是黃金，不管是誰，扎進(jìn)去多多少少能做出來，如果你還有很強(qiáng)的融資能力，就能更快打出來。

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比如2012—2014年的外賣行業(yè)，市場(chǎng)規(guī)模從35億、45億、100億，一直到1000億，美團(tuán)就這么起來了。

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雷軍說，站在風(fēng)口上，豬都能飛起來，那時(shí)候的王興就是站在風(fēng)口上的“豬”。

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再比如工業(yè)，傳統(tǒng)工業(yè)在萎縮，但工業(yè)自動(dòng)化、智能工業(yè)剛起來，整個(gè)國家都在推動(dòng)，這些企業(yè)有政策等各方面的支持，做起來相對(duì)比較輕松。

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所以，你要跳出去看行業(yè)趨勢(shì)、市場(chǎng)容量和市場(chǎng)增速這三個(gè)問題，再去做選擇。

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剛剛一位學(xué)員說自己做足療，如果他只把自己定位在足療，市場(chǎng)就很窄，但如果定位成大健康的服務(wù)行業(yè)，格局一下子就拔高了，整個(gè)打法、未來輸出的內(nèi)容完全不一樣。

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要知道，服務(wù)業(yè)是中國最大的一個(gè)行業(yè)，我們整個(gè)經(jīng)濟(jì)都在往服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，美國經(jīng)濟(jì)70%以上都靠服務(wù)業(yè)支撐。

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所以，把這三個(gè)問題想清楚，你才會(huì)做出一個(gè)正確的選擇。

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2.入局

出局是為了看大的方向有沒有對(duì)，選擇一個(gè)對(duì)的方向后，我們就要入局，開始往下落。

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怎么落？同樣是回答三個(gè)問題：關(guān)鍵用戶在哪里？用戶的關(guān)鍵細(xì)點(diǎn)在哪里？關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)鍵細(xì)節(jié)在哪里？

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用戶永遠(yuǎn)是第一位的，而不是你的團(tuán)隊(duì)、合伙人。

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你的用戶在哪里？中國14億人都是你的用戶嗎？女性還是男性？大媽還是大爺？他們住在一二線城市，還是三四線？

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找到用戶以后，你要再往下打一層。因?yàn)橛脩暨€是很大，你得找到關(guān)鍵用戶。比如你圈出來有4億用戶，其中關(guān)鍵用戶有1億，你就先瞄準(zhǔn)這1億用戶。

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為什么要打兩層？因?yàn)槟愕腻X和資源是有限的，不能全面開打，否則資金很快耗完，就會(huì)落入現(xiàn)金流斷裂、關(guān)門倒閉的命運(yùn)。

為了讓你的資金效率最大化，你還要再往下打。

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他們的痛點(diǎn)在哪里？關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)鍵細(xì)節(jié)在哪里？這也打到了，你的資金量就省了百分之七八十。

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說白了，創(chuàng)業(yè)無非是把手里的一分錢，花出10分或者100分的效果。對(duì)手的錢早花光了，你手里還有很多錢，就能勝出。

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在這個(gè)探索的過程中，你的膽子不能太小，用曾鳴教授的話說就是，大膽設(shè)想，小心求證。

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要敢想，但不要想完就去做，而是小步測(cè)試，這樣需要的錢不多，投入的人力也不多。

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3.趕集網(wǎng)怎么做選擇

說一個(gè)趕集網(wǎng)的案例。剛開始趕集網(wǎng)先后請(qǐng)了姚晨、謝娜打廣告，她們拿著一頭毛驢，說找工作、找房子、找服務(wù)，就上趕集。

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我一聽就知道品類太多了，所以到趕集網(wǎng)后，我的第一步動(dòng)作就是幫它做選擇。我說：“我們的錢不多，撐不過三個(gè)月就要死掉了，所以只能做選擇?！?/span>

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問題是選擇什么？

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后來我想明白一個(gè)邏輯，一個(gè)人為什么會(huì)去找房子？為什么會(huì)去找服務(wù)？他是不是首先要在這個(gè)地方找到工作，有工資發(fā)了，才會(huì)去租房子、買服務(wù)？所以關(guān)鍵環(huán)節(jié)在招聘上。

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但要招聘的用戶也太多了，后來我們?cè)跀?shù)據(jù)平臺(tái)里發(fā)現(xiàn)，藍(lán)領(lǐng)用戶，也就是一般的工人、餐飲店的服務(wù)員，數(shù)量非常龐大。他們就是我們要找的關(guān)鍵用戶。

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第一步找到我們的用戶——招聘用戶，第二步找到關(guān)鍵用戶——藍(lán)領(lǐng)，第三步就得去找關(guān)鍵細(xì)節(jié)。

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為什么這么多藍(lán)領(lǐng)用戶，他們的粘性沒有快速提升？或者說復(fù)購率沒有上去？我們發(fā)現(xiàn)核心點(diǎn)是簡(jiǎn)歷的真實(shí)性出了問題，這是一個(gè)很細(xì)的細(xì)節(jié)。

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這么三步打下來，我們決定把所有資金集中在招聘上。后來你會(huì)發(fā)現(xiàn)，趕集網(wǎng)的廣告只打招聘，鋪天蓋地都是“找工作，就上趕集網(wǎng)”“藍(lán)領(lǐng)找工作，就上趕集”。

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一下子聚焦后，在用戶心智上就建立起“趕集網(wǎng)最核心的就是招聘”，加上解決了簡(jiǎn)歷真實(shí)性問題，趕集網(wǎng)的流量暴增，整體用戶的粘性跟復(fù)購率也快速提升了好幾倍，營收大幅攀升。

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所以戰(zhàn)略沒那么難，也沒那么高大上，用大白話說，戰(zhàn)略就是找到那個(gè)能讓你花最少的錢，把公司做成的東西。

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戰(zhàn)略第二步，就是聚焦，聚焦在哪一點(diǎn)？聚焦后怎么去打？

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前面說了趕集網(wǎng)的案例，最后我們是聚焦在藍(lán)領(lǐng)招聘、真實(shí)簡(jiǎn)歷上，集中火力往里打。

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再講一個(gè)我輔導(dǎo)的案例，叫瓜子二手車。

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二手車也有好多信息，車輛信息、買家信息，剛開始我們以為關(guān)鍵點(diǎn)是買家，因?yàn)槔碚撋险l付錢誰是上帝。

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后來發(fā)現(xiàn)不對(duì)，二手車行業(yè)是誰有好車源誰是上帝，得車源者得天下，沒有好車源，有再多的買家也沒用。

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早期的阿里巴巴也是一樣，得好貨源者得天下，所以最早B2B事業(yè)部到處去找中國供應(yīng)商，把好的產(chǎn)品搬上去，對(duì)國外買家從來不收費(fèi)，這也是典型的選擇跟聚焦。

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當(dāng)時(shí)阿里巴巴的選擇也很多，信息、交易、批發(fā)……它都可以做，但馬云為什么就選擇了做信息的撮合呢？這是我們要思考的。

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所以，研究阿里巴巴，一定要研究它在25億美金營收之前是怎么活過來的。

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研究阿里巴巴一定要回到商業(yè)本質(zhì)，去阿里化，把阿里精髓的東西融入商業(yè)本質(zhì)，否則會(huì)誤導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者。

阿里巴巴的聚焦做得最好。2003年之前，阿里巴巴只做一件事，幫助中國企業(yè)跟國外企業(yè)建立信息的連接，2003年才開通面向內(nèi)貿(mào)企業(yè)的誠信通。

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為什么？資源有限、人才有限，錢也有限。

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B2B業(yè)務(wù)成功以后，阿里做淘寶也只做C端客戶的交易，沒做B端客戶，而且就做交易，不做信息。淘寶起來以后，支付寶業(yè)務(wù)也是單獨(dú)的。

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所以，阿里的每一步都很聚焦，不是什么都做。并且，阿里是一個(gè)業(yè)務(wù)做成了，再做下一個(gè)，每一個(gè)相隔好幾年。

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強(qiáng)如馬云，大如阿里巴巴，都遵循先選擇、再聚焦的邏輯，何況我們現(xiàn)在的中小創(chuàng)業(yè)者？

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我們現(xiàn)在反向去推阿里巴巴的戰(zhàn)略，叫“履帶式戰(zhàn)略”，每一節(jié)“履帶”只做一件事，這個(gè)履帶做好了，下一個(gè)履帶才接上。

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B2B、淘寶、支付寶、菜鳥，現(xiàn)在是阿里云，往后是智能商業(yè)，一節(jié)一節(jié)履帶做上來，每一節(jié)支撐阿里發(fā)展4—5年，目前來看至少阿里未來40年的發(fā)展沒有問題。

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所以整個(gè)阿里巴巴的戰(zhàn)略，就是第一做選擇，第二做聚焦。

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聚焦完之后，你要做什么？答案是把局做起來，把所有東西投入進(jìn)去，這就是戰(zhàn)略的第三步：擊穿。

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中醫(yī)的針灸很奇特，它會(huì)找到一個(gè)穴位，用一根細(xì)針碾進(jìn)去，最后把人周圍的神經(jīng)全觸動(dòng)了。

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企業(yè)也是一樣，你要找到關(guān)鍵點(diǎn)碾進(jìn)去，并且，這個(gè)點(diǎn)要足夠細(xì)，粗到要用針筒，這個(gè)人都要被打廢了。

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要把關(guān)鍵點(diǎn)擊穿，你還得找到杠桿點(diǎn)。

回到前面說的趕集網(wǎng)的例子。當(dāng)時(shí)我們選擇了招聘，去掉了一個(gè)很大的市場(chǎng)——房產(chǎn)，然后把整個(gè)KA團(tuán)隊(duì)砍掉了，一年兩個(gè)億就沒了。

為了這件事情，管理層幾個(gè)人都來找過我，我說，你們要相信我的判斷，不砍掉整個(gè)商業(yè)模型都有問題。

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后來趕集網(wǎng)大膽砍掉房產(chǎn)、服務(wù)，把資源全部集中在招聘上，最后增長(zhǎng)速度才那么快，每月環(huán)比450%的增長(zhǎng)。

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找到杠桿點(diǎn)后，你就要直接把資源全部投進(jìn)去，怎么投？

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第一，調(diào)整組織

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把房產(chǎn)、服務(wù)等部門里最強(qiáng)的人，全部調(diào)到招聘部門，把招聘團(tuán)隊(duì)直接放大3—4倍。其他部門不要死掉就行。

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第二，調(diào)整資金

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判斷準(zhǔn)之后，我們把所有資金砸向招聘，關(guān)于房產(chǎn)、服務(wù)業(yè)務(wù)的廣告全部停掉，改打招聘。

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這確實(shí)破例了，畢竟當(dāng)時(shí)招聘業(yè)務(wù)的營收，只占總營收的35%。把其它業(yè)務(wù)停掉，另外65%的營收怎么辦？

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后來招聘業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)翻了4、5倍，營收達(dá)到總營收的65%，最高的時(shí)候達(dá)到80%，才把之前的缺口補(bǔ)上了。

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這聽起來很簡(jiǎn)單，但其實(shí)是很難的一件事。當(dāng)時(shí)只有我跟CEO支持，其它所有的高管、董事會(huì)成員都反對(duì)。畢竟這一刀下去，是實(shí)實(shí)在在的錢不要了。

這個(gè)決定真的很難，如果你身臨其境，就能感到多少艱難。

CEO基本睡不著覺，為什么？因?yàn)槭俏以诓俦P，他又不懂，只能做選擇。好在上帝是公平的，我真的幫助他打出來了。

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所以，最關(guān)鍵的是找到杠桿點(diǎn)，然后打下去。

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貝殼也是一個(gè)非常典型的案例。

左暉很果斷的放棄做傳統(tǒng)房地產(chǎn)，選擇做一個(gè)平臺(tái)賦能的新模型，給所有經(jīng)紀(jì)人做賦能，把所有資源投入進(jìn)去，現(xiàn)在貝殼的市值快700億美金。

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所以，公司成功起來也很快，關(guān)鍵是CEO在戰(zhàn)略上要做得非常正確，選擇并聚焦核心的關(guān)鍵客戶，集中所有資源把它打穿掉為止。

貝殼神奇的地方，在于它不僅選擇對(duì)了，而且聚焦到位，也把所有資源都投入到里面，用外掛的KPI分成，讓財(cái)富跟大家分享，所有人的勞動(dòng)都有收獲，整套體系就這么成功了。

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不到4年時(shí)間，700億美金，貝殼就是把選擇、聚焦、擊穿，做到了極致。

最后我想說的是，學(xué)習(xí)不是照搬，今天我講了戰(zhàn)略三部曲，李俊凌教授講的是戰(zhàn)略五步曲，到底哪個(gè)是對(duì)的？

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不要糾結(jié)，哪一個(gè)對(duì)你有用，用哪一個(gè)。

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定戰(zhàn)略的方法沒有對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵看對(duì)你有沒有用。

如果這個(gè)方法對(duì)你很有用，那就是最正確的方法，如果對(duì)你沒用，那就是扯淡，哪怕馬云親自給你定戰(zhàn)略，那也是巨大的錯(cuò)誤。

如果你想獲取陳國環(huán)老師本次分享的PPT，長(zhǎng)按下方圖片，即可免費(fèi)領(lǐng)取。

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