記錄一下自己產(chǎn)品方法論的迭代

每個產(chǎn)品經(jīng)理都有自己的產(chǎn)品方法論。

隨著大家工作和經(jīng)驗的積累、認知的深入，產(chǎn)品方法論也會不斷更新，就像產(chǎn)品迭代一樣。

老K本人做產(chǎn)品經(jīng)理短短6年時間，對產(chǎn)品經(jīng)理核心能力的認知就經(jīng)歷了5次迭代。

本文記錄一下我對產(chǎn)品經(jīng)理從入門到跑路、從看懂到看開的過程。

01?需求

我剛?cè)胄凶霎a(chǎn)品時，那是個“萬眾創(chuàng)業(yè)”和“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”的時代。

由于供求關系失衡，那時做產(chǎn)品經(jīng)理的門檻低的嚇人。

有多低呢？會用axure畫原型、能隨便侃兩句用戶體驗、產(chǎn)品價值等，基本就能拿到產(chǎn)品經(jīng)理offer。

一點都不夸張，親測有效，我當年就是這么從市場轉(zhuǎn)產(chǎn)品的。（當然現(xiàn)在不行了）

一開始做產(chǎn)品，我認為產(chǎn)品經(jīng)理的職責就是把用戶的需求變成產(chǎn)品的功能，期間需要做的是識別需求的真?zhèn)?、頻次和優(yōu)先級等。

用的方法就是簡單粗暴的感知需求。

當時深信產(chǎn)品經(jīng)理就應該是產(chǎn)品最鐵桿的用戶，以及“一秒變白癡”去體驗產(chǎn)品。

真就應了那句話：這不是用戶的需求，這是你產(chǎn)品經(jīng)理的需求。

現(xiàn)在看來，感知需求其實挺粗糙的，如果做的產(chǎn)品就是面向年輕人，那還好，自己就真的是目標用戶。

而如果產(chǎn)品是面向特定標簽的人群，比如老板、老年人、股民等，無法浸入到真實的場景，很難感知到真實的需求。

野路子產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常陷入的誤區(qū)就是無比自信的瞎提需求：用戶都是沙雕，我比用戶他媽還懂他們。

02?數(shù)據(jù)

這個階段還是圍繞著需求來的，不同的是，獲得需求的方法從感性回歸理性。

最開始做的是O2O產(chǎn)品，自己就是真實的用戶，所以自己去挖掘需求也沒啥大問題。

后來做了一款P2P理財產(chǎn)品，這就有點難辦了：我對理財毫無經(jīng)驗也毫無興趣，自己挖掘需求，那就是滿腦子的“還特么能有這個需求？？？”

還有一個小原因：拿著你拍腦袋得出的需求去跟程序員辯論，非常容易陷入各說各話的情況，誰也說服不了誰。

這個時候，有數(shù)據(jù)拍臉，情況就非常不一樣了。

所以在這個階段，我非常重視數(shù)據(jù)，用問卷調(diào)研的數(shù)據(jù)分析結果決定需求的真?zhèn)?、頻次和優(yōu)先級、用A/Btest決定用戶體驗的差異、用埋點來確認產(chǎn)品流程是否合格。

整個人都變得無比理性：數(shù)據(jù)是不會騙人的，是最好的決策依據(jù)。

這個階段我對產(chǎn)品經(jīng)理的工作非常的滿意，很理性、很互聯(lián)網(wǎng)、很geek…

03?業(yè)務

我曾經(jīng)認為產(chǎn)品經(jīng)理都是USB型人才，掌握的都是通用性技能，即插即用。

直到后來，我跨行業(yè)跳槽，跳到了B端saas行業(yè)。

從C端跨越到B端，之前的很多東西好像突然都不靈了，甚至你面對的產(chǎn)品使用者，也從“用戶”變成了“客戶”。

to B產(chǎn)品與to C端產(chǎn)品區(qū)別是多方面的：更多的付費、付費人與使用人不一樣、獲客靠銷售而非運營、產(chǎn)品更復雜更貼合業(yè)務…

其中最重要的是，產(chǎn)品與業(yè)務深度融合，其結果就是，如果你不精通業(yè)務，很多產(chǎn)品設計都沒有依據(jù)、無從下手。

我們團隊做過多款HR saas工具，為了了解用戶的使用場景和痛點，產(chǎn)品經(jīng)理就要與HR小姐姐反復的溝通，在這個過程中，大家建立了深厚的友誼。

閑暇的時候，產(chǎn)品部的同學經(jīng)常幫HR小姐姐們處理一些非涉密的工作，在兼職HR的過程中切身感受用戶以及使用場景。

到最后，在某些特定的業(yè)務場景，HR小姐姐甚至會跑過來請教我們的產(chǎn)品經(jīng)理，這樣才能算是深入到業(yè)務中。

除了泛B端saas產(chǎn)品之外，基本上所有涉及傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都與業(yè)務緊密結合，比如旅行、電商、在線醫(yī)療、在線教育等等。

在這些互聯(lián)網(wǎng)賦能的傳統(tǒng)行業(yè)里，高級產(chǎn)品經(jīng)理基本都精通業(yè)務，每天花在業(yè)務上的時間多過產(chǎn)品，是典型的“T型人才”。

04?協(xié)調(diào)

我一直認為，大城市的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)拼的是能力，不是人情。

直到我做到中層管理，才發(fā)現(xiàn)有人的地方就有江湖，而江湖不是打打殺殺，江湖是人情世故。

往大了說，作為天使投資人的雷軍，投資最多不超過兩層關系，僅限于朋友和朋友的朋友。

往小了說，在產(chǎn)品線復雜的公司里，要爭取更多的資源，保證產(chǎn)品的順利迭代和推廣。

協(xié)調(diào)能力，是處于管理層的產(chǎn)品人的核心能力之一。

協(xié)調(diào)更多的資源，沒那么多方法論，很多時候說白了就是刷臉。

憑什么能刷臉，取決于很多，比如你的職位、所屬產(chǎn)品線的地位、跟大領導的關系、與目標人的私人關系等等…

我情商不高，不太擅長與人打交道，人情世故的東西，大家可能比我更懂。

05?佛系

不同職級的產(chǎn)品經(jīng)理做不同的事兒，初級產(chǎn)品畫原型、中級產(chǎn)品捋業(yè)務、高級產(chǎn)品拉關系…

如果說有一件事兒能貫穿產(chǎn)品經(jīng)理的整個職業(yè)生涯，那可能就是吵架了。

一開始跟程序員吵，后來跟市場運營吵，再后來跟其他部門負責人吵，最后跟老板吵...

一開始我也想不明白，為什么產(chǎn)品經(jīng)理在跟所有人吵架。

抽身出來之后，以一個旁觀者的身份看待這個問題，我才有一點點開竅：產(chǎn)品經(jīng)理可能是整個公司里唯一一個站在用戶這邊的人。

開發(fā)要“少快好省”的寫代碼、銷售運營要增長、老板要營收，可能只有產(chǎn)品經(jīng)理才會去為用戶考慮，因為工作職責里有滿足用戶需求這一條。

立場不同，協(xié)作起來就免不了吵架了。

我也是這么一路吵過來的，拍過桌子摔過門，現(xiàn)在也看開了：工作嘛，還要佛系。

只要你別太過分、別把產(chǎn)品往死里作，那我就都行、可以、沒關系~