組織變革方法論：華為從IBM得到的關(guān)鍵啟示
1998年，華為在IBM顧問幫助下啟動了長達十年，以IPD為先導(dǎo)的組織變革，這是當(dāng)時IBM給到華為的變革管理方法論。今天讀來，對中國企業(yè)的組織變革依然具有很強的參考價值。
01
業(yè)務(wù)變革的背景
90年代初，新系統(tǒng)觀及高速發(fā)展的信息技術(shù)給傳統(tǒng)的思維方式及組織運作模式產(chǎn)生了深遠的影響。很多公司開始對其傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進行重整以建設(shè)高效的學(xué)習(xí)型組織。有些公司取得了巨大成功，美國標準公司就是其中之一，這是一家年銷售額達60億美元的綜合性制造企業(yè)，該公司在90年代中期進行了業(yè)務(wù)重整，使存貨周轉(zhuǎn)率從8上升到20，這家公司的一個分支機構(gòu)甚至出現(xiàn)了負的營運資本需求，定單交付周期從40～50天下降到了10天以下。
IBM公司是我們已經(jīng)熟悉的例子，從1993年開始，IBM通過集成的產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)重整使IBM徹底擺脫了90年代初面臨的困境。從IBM公司98年度公布的報告看，其市值從94年的430億美元上升到98年的1690億美元；研發(fā)費用從94年的61億美元下降到98年的56億美元，但98年IBM公司取得的專利總數(shù)達到了2658項，比94年的1298項的兩倍還多；硬件產(chǎn)品開發(fā)周期從94年的平均4年下降到98年的平均16個月，有的產(chǎn)品的開發(fā)周期只有6個月；98年硬件產(chǎn)品贏利112億美元，徹底改變了硬件產(chǎn)品嚴重虧損的局面。
與國外巨型的跨國公司相比，華為在很對方面還處于很不利的地位，迫切需要對我們目前的產(chǎn)品開發(fā)模式、產(chǎn)品戰(zhàn)略進行調(diào)整與變革。在此背景下，華為在IBM公司的幫助下開始實施集成的產(chǎn)品開發(fā)流程重整項目。我們變革的目的是希望華為能保持快速、穩(wěn)步發(fā)展的趨勢，使華為的新產(chǎn)品上市更快、質(zhì)量更好、成本更低，最終使華為真正成為世界級領(lǐng)先公司。
02
“以人為本”是組織變革管理的核心
業(yè)務(wù)變革涉及流程、技術(shù)、組織等各個方面的內(nèi)容，但歸根結(jié)底解決人的問題是最根本、最重要的內(nèi)容，組織變革管理就是關(guān)注人的問題。
業(yè)務(wù)變革中人的問題有很多，大致可以從如下幾個方面進行分類：
人們會感覺變革將對其職業(yè)安全性構(gòu)成威脅，從內(nèi)心會抵觸變革；
員工對于變革以及變革的意義不理解，感到困惑不安；
變革要求人們做為一個團隊去共同完成一個目標，這時候某些成員會覺得自己失去了業(yè)務(wù)方面的一些專長；
團隊有一定的紀律和規(guī)章，這些規(guī)章需要人們在行為模式和思維方式上作出改變，這也會讓人覺得不舒服；
信息共享方式有所變化，在一個團隊內(nèi)要求將相關(guān)信息提前共享，人們一般不愿意提前共享信息，這時會給團隊的合作帶來一定的麻煩。例如，工程師一般都不喜歡將自己還不很滿意的設(shè)計圖紙拿出來讓人看，怕人說他（她）沒水平。但基于團隊的工作系統(tǒng)將會需要他（她）提前拿出圖紙來讓其他部門的人評議，這時，生產(chǎn)人員或技術(shù)支持部的人也許會說：“你這個設(shè)計不太合適”，對于這位工程師來說，他（她）覺得自己的設(shè)計還沒有徹底完成，并不是自己水平不夠，總體感覺上就會很不舒服，但是變革確實需要工程師提前拿出設(shè)計來，給生產(chǎn)和技術(shù)支援等部門審核，看看是否合理，以便及早作出調(diào)整；
個人影響力、權(quán)威和控制力方面將有所改變，所有的成果都將是整個團隊合作的結(jié)晶，不是個人的成果，這也會使個人覺得不舒服；
變革將強調(diào)跨部門之間的協(xié)作流程，工作流、數(shù)據(jù)流將作出一定的調(diào)整和改變，工作性質(zhì)、工作模式隨之將有所變化，人們需要學(xué)習(xí)許多新的技能；
變革將使組織構(gòu)架的級別程度降低，比較底層的人員將根據(jù)具體情況作出決策，不一定要上報到最高層拍板，有些人可能會感覺到喪失了某些權(quán)威；
變革將使部門之間的墻被打破，部門與部門之間的溝通將是透明的，對部門本位主義者將是一種嚴重打擊；
變革將給企業(yè)文化帶來一定程度的影響，特別是團隊文化將會產(chǎn)生，這個企業(yè)文化主要是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，更關(guān)注怎么賺錢，文化導(dǎo)向的變化將導(dǎo)致新的價值觀；
考評的尺度將有所變化，這是伴隨著文化導(dǎo)向的變化而變化的。新的考評將牽引人們?nèi)ミm應(yīng)新的定式、新的習(xí)慣、新的紀律、新的價值觀，某些人可能因此受不了。
諸如此類的人的方面的問題還有很多很多。并不是每個進行業(yè)務(wù)重整的公司都取得了良好的效果，事實上有很多業(yè)務(wù)重整項目失敗了，最終結(jié)果一塌糊涂。
面對并處理好變革中諸如此類的人的問題，就是組織變革管理的核心內(nèi)容。
03
組織變革管理要素及方法
任何業(yè)務(wù)變革首先要了解當(dāng)前狀態(tài)，確定所要達到的理想狀態(tài)，并分析它們之間的差距。造成差距的原因可以從人、流程、技術(shù)及數(shù)據(jù)這四個方面來分析，其中最重要的是人，這是內(nèi)因所在。
與技術(shù)與流程方面的問題相比，人的問題更難解決，因為這里沒有可借用的先進工具，找不出固定的模式，但我們可以根據(jù)為數(shù)眾多的業(yè)務(wù)重整項目的經(jīng)驗，整理出組織變革管理的一些基本要素，這些要素包括變革準備、團隊建設(shè)、關(guān)鍵人物的支持、溝通、組織體系調(diào)整、組織／職位重設(shè)計、再教育培訓(xùn)以及績效管理這八個方面的內(nèi)容，下面將對這八個要素進行詳細說明并適當(dāng)給出一些參考方法。
1、變革準備
主要內(nèi)容是對組織的變化適應(yīng)性進行評估。采用訪談、研討及問卷調(diào)查等方式收集有關(guān)變革方面的數(shù)據(jù)，了解目前存在的問題，確定要集中解決的問題，還要了解變革所將要遇到的主要阻力在哪里。
特別重要的一點是在變革準備階段要了解誰是變革的關(guān)鍵影響人，并且要了解他們對變革所持的態(tài)度。變革現(xiàn)狀可以從變革抵觸度、實施問題評估、變革影響預(yù)測、關(guān)鍵影響人接受變革程度、變革歷史調(diào)查等方面進行評估。
2、獲得關(guān)鍵人物的支持
在確定了誰是關(guān)鍵影響人后，就要讓這些人對變革的意義有透切的理解，而且要讓他們知道自己在變革中扮演什么角色，并獲得他們對變革的支持。很關(guān)鍵的一點是讓這些人親自參與進來。IBM顧問Stas曾參與過很多公司的業(yè)務(wù)重整項目，有很多項目失敗了。Stas認為失敗的主要原因是關(guān)鍵人物沒有真正參與進來。
IBM公司為什么通過IPD重整項目取得巨大成功呢？主要原因之一是得到了高層的大力支持。IBM總裁郭士納非常重視IPD項目，據(jù)Stas回憶，郭士納在要求IBM的高層領(lǐng)導(dǎo)去參與IPD、供應(yīng)鏈重整的時候，他總是要求他們?nèi)ビH自參與，有的高級干部因為沒有做到而被解聘。獲得關(guān)鍵人物對變革的真正支持非常重要，這一點再怎么強調(diào)都不過分。
3、團隊建設(shè)
任何變革要想持續(xù)地對公司的發(fā)展發(fā)揮長久的積極性影響，就必須倡導(dǎo)與之對應(yīng)的企業(yè)文化。IPD企業(yè)文化的最基本特征是團隊文化。團隊是團隊文化的載體，所以一定要重視并加強團隊建設(shè)。
對一個新的團隊，團隊成員可能來自的部門不一樣，思考問題的取向不一樣，個人的風(fēng)格也有很大差異，如有的人很內(nèi)向，有的人很外向，有的人喜歡埋頭專心解決問題，有的人更喜歡溝通，這就要想辦法讓這些有著很大差異的成員在一起融洽地工作，發(fā)揮成員間互補的作用，使整個團隊運作高效。
另外，團隊成員的專業(yè)能力不一樣，解決問題的能力也不一樣，有的人不太尊重別人，不好合作，還有的人則可能比較頑固，不輕易接受別人的觀點，諸如此類的因素都有可能影響團隊的運作效率。
因此，在挑選團隊成員時就要制定適當(dāng)?shù)臉藴?，可以從擁有的專門技術(shù)、先前所在組織及其同事的評價、實際解決問題的能力、合作能力、群組決策能力等方面綜合考慮，目標是使整個團隊最合理地搭配，使每個成員在團隊中都能圍繞團隊目標充分發(fā)揮自己的才能。
在挑選了適當(dāng)?shù)某蓡T后，就要制定團隊的規(guī)章制度，包括團隊整體目標、團隊定期活動制度、沖突處理原則、單個角色及其職責(zé)等內(nèi)容。團隊規(guī)章制度要在團隊組建后馬上著手制定，隨著團隊的發(fā)展，規(guī)章制度可以根據(jù)實際情況做出適當(dāng)修改。
4、溝通
在變革的整個過程中都要有充分的溝通，上下級之間、同事之間、團隊內(nèi)部、團隊間都要有溝通。溝通一定要充分，寧可過分溝通也不要溝通不足。
要提醒的一點是為了達到有效的溝通，對不同的人應(yīng)該有不同的溝通方法及溝通內(nèi)容，要注意根據(jù)對象及場合對信息進行裁剪。如果溝通方式、策略不恰當(dāng)，人們還是會對變革有很強的逆反心理，不能創(chuàng)造好的氣氛。
對于大規(guī)模的變革，為了達到有效的溝通，要求有明確的溝通目標。溝通目標一般有如下幾點：
第一、溝通要貫穿整個項目；
第二，給正確的人提供正確的信息；
第三、幫助員工理解并接受變革的好處；
第四，理解員工的擔(dān)心并且鼓勵員工的參與，要說明變革也許是痛苦的，但無論對個人還是整個公司來說變革都是值得的；
第五，要及時提供項目進度方面的信息，讓員工知道項目的進展情況。
對于重大的變革，要專門有一個溝通小組負責(zé)整個公司的溝通工作，并且要注意采用結(jié)構(gòu)化的溝通流程，即首先選擇溝通小組及流程的擁有人，然后回顧當(dāng)前和過去的信息，包括溝通成功和失敗的案例。
接下來是確定溝通的受影響人及相應(yīng)信息需求，然后確定關(guān)鍵事件、里程碑、溝通地點及期望的反饋，再接下來是制定溝通計劃，并明確溝通內(nèi)容，確定關(guān)鍵信息的正確渠道、發(fā)布方式及溝通人，溝通過程中還要隨時根據(jù)反饋效果進行優(yōu)化并根據(jù)結(jié)果對溝通計劃進行修正。
一般來說，與變革有利害關(guān)系的人可以分為以下三類：直接受影響組，影響組和非直接受影響組。對于這三組人的溝通渠道和溝通信息均應(yīng)不同，對直接受影響的人（如高層領(lǐng)導(dǎo)），要有非常多的交互式溝通，要使他們對變革的目的非常明確；對影響人（如核心小組成員），要負責(zé)去實施，他們要實際采取行動；對間接受影響的人（如普通員工），只要他們知道變革項目在做什么就可以了。
5、組織系統(tǒng)的調(diào)整
在變革準備就緒后就要著手準備進行組織系統(tǒng)的調(diào)整。首先要分析現(xiàn)有組織的特性和能力，確定為了滿足變革需求哪些方面需要保持一致，哪些方面需要進行調(diào)整。主要活動有：
收集并審查信息，主要包括組織設(shè)計、績效指導(dǎo)方針、獎勵程序等方面的內(nèi)容；
與管理層及選定的一些員工關(guān)注組進行交流，主要內(nèi)容有：對不同的個人及員工類型，明確成功的定義是什么，理解今天和未來的角色及職責(zé)；
明確變革的有利與不利因素；
采用問卷方式進行文化評估。
6、組織及職責(zé)重設(shè)計
組織及職責(zé)重設(shè)計是流程重設(shè)計的一部分，主要是對員工的角色進行詳細定義并完成未來組織的設(shè)計。組織和職責(zé)重設(shè)計中關(guān)鍵的一點是明確職責(zé)，要確保人們對職責(zé)有水晶般的清晰度，每個人都要清楚他的職責(zé)和其他人職責(zé)的關(guān)系是什么。
組織和職責(zé)重設(shè)計的關(guān)鍵活動：
確定工作重設(shè)計的方案；
幫助流程組進行未來的工作系統(tǒng)設(shè)計，包括對業(yè)務(wù)流程重整小組進行工作系統(tǒng)設(shè)計方面的培訓(xùn)、對業(yè)務(wù)流程重整小組的輸出進行評審、對工作系統(tǒng)中的角色進行描述、定義要進行考核的角色等；
提出組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)重設(shè)計的建議。
任何組織和職責(zé)的重新設(shè)計都要牽涉到流程、文化、績效管理和考評系統(tǒng)、職責(zé)及組織結(jié)構(gòu)這些方面的因素，要重視這些要素的平衡，使他們能正常工作。
7、教育和培訓(xùn)
從很多公司業(yè)務(wù)變革的經(jīng)驗來看，在變革過程當(dāng)中的一段時間內(nèi)肯定會存在業(yè)績下滑的現(xiàn)象，根據(jù)IBM的統(tǒng)計結(jié)果，在變革前員工的時間60％用于工作，19％用于交流、議論，在業(yè)績下滑過程當(dāng)中，員工只有15％的時間用于工作，因為他們對變革不適應(yīng)，互相交流和議論的時間大大增加，從19％增加到40％。
這種業(yè)績下滑是非常自然的，因為人們學(xué)會一個新的思維模式需要時間，問題的關(guān)鍵是要使業(yè)績下滑的幅度變小，讓過渡的時間縮短。IBM的經(jīng)驗表明，在變革過程中加強對受新的技術(shù)及工作系統(tǒng)影響的員工進行教育和培訓(xùn)是很重要的，在變革開始前及時地進行相關(guān)培訓(xùn)尤其有效。
可以根據(jù)以下步驟開展培訓(xùn)工作：
明確培訓(xùn)需求；
確定培訓(xùn)方法；
制定詳細培訓(xùn)計劃；
定義培訓(xùn)內(nèi)容，包括培訓(xùn)目標、涉及的業(yè)務(wù)、時間跨度、簡要描述等；
明確能夠擔(dān)負培訓(xùn)任務(wù)的主題專家；
監(jiān)控培訓(xùn)效果。
培訓(xùn)要集中在三個領(lǐng)域：組織、流程、IT。在組織培訓(xùn)中，要理解并接受新的角色及職責(zé)；在流程培訓(xùn)中，要理解與新業(yè)務(wù)流程相關(guān)的業(yè)務(wù)實踐及操作原則；在IT方面，要理解并能利用軟件包系統(tǒng)來最有效地完成新的工作。
8、績效管理及考評
為了支持重設(shè)計的工作系統(tǒng)，需要設(shè)計相應(yīng)的績效管理及獎勵系統(tǒng)來評價各業(yè)務(wù)部門及新流程的績效。
好的考評管理系統(tǒng)可以為我們提供明確的目標，并強調(diào)評估、反饋及跟蹤，它還能夠做為一種持續(xù)改進的工具。另外，好的考評系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理，因為一般情況下人們寧可無所事事也不愿意改變，如果考評指標明確，那么個人必須主動對他自己的貢獻及職業(yè)發(fā)展負責(zé)。
有許多公司在實施授權(quán)，但并沒有正確地去考評員工，所以授權(quán)只是一種形式?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是使員工建立起對績效的擁有感及責(zé)任感的關(guān)鍵。
為了使基于團隊工作的工作系統(tǒng)有效運作，在制定績效管理流程時可參考如下基本原則：
遵循目標設(shè)定、行為設(shè)定、績效反饋、績效評估、制定績效提高計劃的基本步驟；
員工要能夠從各方面得到反饋信息。IBM績效管理系統(tǒng)的一部分是360度評估，即員工要同時接受來自主管、主管的主管、同事、下級及其它相關(guān)人員的考評，這種考評機制強迫員工無論與誰合作都要有團隊（One team）精神，只有整個團隊的績效好才會有好的考評成績。一個項目組是One team，項目組又是產(chǎn)品線這個更大One team里的一分子，產(chǎn)品線又是事業(yè)部這個更大的One team的一分子，事業(yè)部上面就是整個公司，也是One team；
在設(shè)定目標時要有一定的難度，不要很容易就能達到，這樣才能充分調(diào)動員工的潛力；
績效要經(jīng)常性地進行跟蹤，結(jié)果要及時溝通從而使員工能夠及時對行動進行調(diào)整；
各種團隊應(yīng)該經(jīng)常在一起討論績效結(jié)果及流程改進措施，例如PDT就要經(jīng)常向IPMT匯報情況，指出存在的問題在哪里，準備怎樣改進等；
在變革過程中應(yīng)該經(jīng)常有非正式指導(dǎo)，而且大家都能夠看得到，如PDT核心小組成員要經(jīng)常對其他員工進行指導(dǎo)；
員工的基本工資部分根據(jù)個人職責(zé)及角色來確定，鼓勵靈活性及自我管理，鼓勵拓寬技能、知識和經(jīng)驗。考評的最終結(jié)果應(yīng)該使員工更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的成功，而不僅僅是自身的發(fā)展和小部門的發(fā)展。
與傳統(tǒng)的激勵系統(tǒng)相比，基于團隊的工作評價系統(tǒng)具有如下特性：更廣泛的角色靈活性；有許多類型的團隊，團隊內(nèi)的成員間相互依賴；組織結(jié)構(gòu)更加扁平化；關(guān)注客戶和流程；以成本、質(zhì)量及服務(wù)為評估標準。
04
實際應(yīng)用舉例
下面以可靠性工作的推行為例，說明在實踐中如何應(yīng)用這套方法論。
問題：推行可靠性工作很困難。
解決思路：根據(jù)組織變革管理八個要素來分析。我們應(yīng)該先從哪里開始呢？可能首先想到的是收集數(shù)據(jù)，不錯，收集哪方面的數(shù)據(jù)呢？收集一些由于不考慮可靠性因素而造成的嚴重后果方面的數(shù)據(jù)。
從哪些人那里去收集數(shù)據(jù)，即誰是受影響人呢？很明顯是我們的客戶，是客戶要求我們的產(chǎn)品可靠性高，我們可以從客戶那里了解我們產(chǎn)品的平均無故障時間方面的數(shù)據(jù)。
下一步該怎么做呢？這時我們還要問自己一個問題：
誰是在產(chǎn)品設(shè)計中考慮可靠性的關(guān)鍵影響人？有些人可能認為是工程師，但實際上是上層領(lǐng)導(dǎo)要求在產(chǎn)品設(shè)計中考慮可靠性，這時就要找準負責(zé)可靠性的關(guān)鍵人物，要求關(guān)鍵人物同意將MTBF（平均無故障時間）作為產(chǎn)品設(shè)計的一個關(guān)鍵考評指標。在考評的牽引下，開發(fā)人員在設(shè)計產(chǎn)品時就要考慮可靠性這一指標。
產(chǎn)品中可能包含有很多部件，有軟件方面的、硬件方面的，從元器件種類看，有電子的、有機械的等，電子部件又包括模擬的和數(shù)字的，所有這些部件的不同層次的設(shè)計工程師在設(shè)計時均要求滿足先前定義的可靠性指標，這樣整個產(chǎn)品的可靠性性能就會得到提高。所以關(guān)鍵的一步是先要找準誰是關(guān)鍵影響人，因為是由他們來決定是否將可靠性列為產(chǎn)品設(shè)計的關(guān)鍵指標。
再下來做什么呢？還要考慮項目組的建設(shè)問題，可靠性工程師要參與到產(chǎn)品開發(fā)團隊中去，團隊目標中也應(yīng)該加入可靠性方面的內(nèi)容。
再下一步做什么呢？是不是每個團隊成員都知道可靠性是非常重要的呢？這時可能馬上想到的是培訓(xùn)。但在進行培訓(xùn)之前，還要知道應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)，這是變革準備的內(nèi)容。要了解員工對可靠性知道多少？與要求有多大差距？知道了差距之后才是溝通和培訓(xùn)，讓大家掌握可靠性設(shè)計的方法。
到此為止，問題是不是已經(jīng)解決了呢？沒有。要注意沒有考評的工作是沒有力度的。如果沒有考評，人們還是不希望改變以前的一些做法，達不到理想的效果。因此還要將可靠性設(shè)計作為評價產(chǎn)品開發(fā)工作的一個具體指標，并且將考評結(jié)果與實際利益掛鉤。
如果按照以上所講的步驟認真去做，相信可靠性工作是可以推動起來的。類似可靠性工作推動的例子，在實際工作中是很多的，組織變革管理方法論可以提供解決這些問題的思路。
來源:藍血研究
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