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大家好，我是寶器！

在《數(shù)據(jù)分析Sop！》一文中講了數(shù)據(jù)分析0-1的完整流程，本文將針對性的講講數(shù)據(jù)分析中的前期階段-需求處理階段（這篇文章中有一張sop圖，大家可以參考下），認(rèn)認(rèn)真真準(zhǔn)備了6000字的干貨。

需求處理階段我分成了三塊：發(fā)現(xiàn)問題、需求確認(rèn)、需求處理。不要小看前期階段，前期階段的準(zhǔn)備工作直接決定了后續(xù)工作的方向以及分析內(nèi)容。

發(fā)現(xiàn)問題

1.以數(shù)據(jù)分析思維探索問題

先引入下王大爺?shù)墓适隆?/span>

我去王大爺攤位買烤串，嘮嗑中王大爺說現(xiàn)在現(xiàn)在賺的不行了。我甚是同情王大爺，安慰王大爺說賺點錢買買菜，夠日常花銷就行，人嘛就要過的開心點。

王大爺：買菜肯定...

我：不夠？

王大爺：花不完，就是想置換一套內(nèi)環(huán)內(nèi)的房子了，現(xiàn)在五套不夠住。

我......

那問題來了，王大爺口中的“賺的不行了”是通過什么得到的結(jié)論？

與過去比？過去日賺1W，現(xiàn)在日賺8000，這么比確實少了；
與目標(biāo)比？目標(biāo)希望賺個千萬，買套內(nèi)環(huán)內(nèi)大房子，這么比確實賺的不行；
與行業(yè)平均水平比？烤串行業(yè)平均日賺5000，王大爺已經(jīng)是烤串中的佼佼者了；
與其他烤串大爺比？這個“其他”的對比群體怎么劃分？選擇和王大爺攤位所在商圈類似的烤串?dāng)傊?？還是選擇與王大爺串串產(chǎn)品類似的攤主？還是相同年齡段相同性別的攤主？還是平均客單價同一水平的攤主？（以上王大爺收入金額純屬虛構(gòu)）

怎么判別王大爺?shù)目敬琴嵉亩嗟倪€是少了？

這個其實就是根據(jù)王大爺拋出的問題延伸出來的新的問題。實際工作中，「問題」可以是領(lǐng)導(dǎo)或者業(yè)務(wù)方直接拋出，也可以是自己主動發(fā)現(xiàn)。但不管哪方發(fā)起，思考問題均離不開數(shù)據(jù)分析思維的支撐。

2. 找到有效問題

數(shù)據(jù)分析的過程其實就是發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的過程。一個好的問題，時間與人力的付出才不會竹籃打水一場空，分析工作才有價值。發(fā)現(xiàn)有效問題，顯得尤為重要。

有效問題的5個特點：

①是否有價值

此“價值”是建立在公司利益之上的。有價值的問題并不是說角度新穎、前所未有，而是觸及到了公司的重要層面。該“問題”是否與公司、部門的OKR相關(guān)，是否有跟著公司的整體方向走。比如某個產(chǎn)品已經(jīng)流量見頂了，公司整體策略由之前的拉新獲客變更為提升活躍留存、維護(hù)老客，那么即使產(chǎn)品的用戶體量趨勢即使逐漸趨于平穩(wěn)，孛離公司整體策略，也不需要再在這上面過于下功夫研究探索。

②是否涉及核心指標(biāo)

首先需要熟悉公司有哪些指標(biāo)，尤其是核心指標(biāo)具體是哪些。其次，需要繼續(xù)了解這個問題是否涉及核心指標(biāo)，且涉及了哪些核心指標(biāo)。

③是否影響面廣

是否關(guān)系到公司的整體策略？這個問題如果不解決的話，會產(chǎn)生多大的影響？如果解決了的話，會有多大的利好？

④是否可規(guī)避

受宏觀影響還是微觀影響？無法避免還是本可避免？

若這個問題受宏觀政策的影響，比如疫情原因?qū)е碌木€下門店銷售下滑，再比如國家出臺政策規(guī)定篇p2p年化利率最高36%，這是宏觀因素，不可避免；宏觀因素下，公司業(yè)績指標(biāo)變化較大，原因眾所周知，且無法規(guī)避。此時單純研究這個問題則意義不大。

若這個問題未受宏觀影響，比如，某個產(chǎn)品的最近復(fù)購率下降，宏觀上并未有任何政策影響，就莫名其妙的復(fù)購下降了，此時需要深入探索是不是產(chǎn)品本身存在了問題，還是競品導(dǎo)致，或是其他。這個問題可以說是本可規(guī)避但未規(guī)避。

⑤是否有時效

時效性的理解就是，如果這個問題現(xiàn)在不解決，對業(yè)務(wù)后續(xù)發(fā)展會產(chǎn)生一定的影響。比如，研究前年10月銷售下跌的原因則沒必要，要保證數(shù)據(jù)與時俱進(jìn)，避免數(shù)據(jù)過于陳舊；再比如，當(dāng)前時間節(jié)點若是處于市場競爭激烈的態(tài)勢，則需實時把握產(chǎn)品的數(shù)據(jù)變化，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決，當(dāng)前的問題延期到未來作用性衰減。

⑥是否波動大

波動“大”沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，但有相對的標(biāo)準(zhǔn)。比如，整個行業(yè)的波動是1%，你的產(chǎn)品波動5%；再比如，波動一直處于1%上線，但突然有一天波動了5%。只看波動5%可能覺得也就5%而已，影響不大，但相對來看，5%已超出了正常范圍。

3. 通過什么方式發(fā)現(xiàn)問題

與歷史對比：是否符合歷史慣例趨勢，比如數(shù)據(jù)一直平穩(wěn)波動還是突增or突降？
與同期對比：如周同期、月同期，年同期。比如2020年雙11期間銷售額較去年同期是漲了還是跌了？
與總體對比：比如某個sku盈利情況與所在品類盈利情況的對比，該sku對總體的的貢獻(xiàn)率如何？
與競品對比：與有相同應(yīng)用場景、相同用戶群體、存在競爭關(guān)系的產(chǎn)品進(jìn)行對比，尋找差異點。
與目標(biāo)對比：與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)相匹配的可衡量指標(biāo)進(jìn)行對比，是否有跟著公司戰(zhàn)略方向走？
與經(jīng)驗對比：以經(jīng)驗第一時間迅速洞察問題，比如雙11某門店營收不升反降。經(jīng)驗不需要數(shù)據(jù)支持，但需要敏感的數(shù)據(jù)思維以及數(shù)據(jù)分析經(jīng)驗支撐。
與預(yù)測對比: 與預(yù)測數(shù)據(jù)的差距是否在正常范圍內(nèi)？

4. 問題歸類與拆解

工作中面對的問題大大小小會很多，即使是同一個問題也可能會被不同人的發(fā)起。每獲取一個問題就記錄下來，加以歸類再去選擇性的攻克。

常見的問題歸類方式有：

按照四象限法則進(jìn)行歸類
緊急不重要、緊急且重要、不緊急不重要、不緊急重要
按照問題類型進(jìn)行歸類
交易相關(guān)、流量相關(guān)、用戶體驗相關(guān)、數(shù)據(jù)安全相關(guān)、財務(wù)數(shù)據(jù)相關(guān)......
按照優(yōu)先級進(jìn)行歸類
P0（重要緊急，當(dāng)前亟待解決）、P1（非緊急，可適當(dāng)延后騰出時間優(yōu)先解決P0）、P2（非緊急，可后續(xù)再做）......

有時候我們遇到的問題很棘手，大且復(fù)雜。一片迷茫，思維混亂。如何著手去解決？這時候，我們需要將復(fù)雜的問題“拆而解之”，而非將焦點浮在問題表面，把大問題圍繞核心點拆解成可以行動的小問題，找到切入點。打個比方，某個線上產(chǎn)品營收下降了10%，將10%拆解到各個子產(chǎn)品線、各個地區(qū)維度等，拆解出下降由哪方面帶來，再針對性的逐個分析。

5. 站在業(yè)務(wù)角度想問題

做分析，很容易陷入一個圈：為了分析而分析。

看到一個問題，會想可以用xx模型、xx技巧、xx模板來分析了。使用了一圈的技能，復(fù)雜的過程，密密麻麻的公式等，感動了自己，迷茫了需求方。不是說不能使用，而是要回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，先從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，思考這個問題的價值。分析方法向業(yè)務(wù)靠攏，而非業(yè)務(wù)需求向分析方法靠攏。

了解清楚了問題的業(yè)務(wù)價值，以后最起碼可以站在一個更高的公司策略層面的角度，談?wù)撨@個問題的核心意義。

我最初做分析的時候，就陷入了這種圈子。辭職的時候，跟領(lǐng)導(dǎo)說不想做這種只跟業(yè)務(wù)方打交道的分析，也沒涉及任何模型，想去做涉及模型的分析。現(xiàn)在想來，好愚昧的想法。做分析需求不一定需要復(fù)雜的模型，反過來，做模型一定需要深入了解業(yè)務(wù)知識，哪怕數(shù)據(jù)科學(xué)家這種對分析模型深入熟練的角色，也有著深入的業(yè)務(wù)了解程度。不管怎么說，深入了解業(yè)務(wù)，不虧。

發(fā)現(xiàn)問題之后，有了初步的方向，下一步就是需求確認(rèn)。

需求確認(rèn)與梳理

1.確認(rèn)需求背景

了解清楚需求背景，才能明白這個需求的意義，是為了解決什么問題而出發(fā)的，不至于迷茫的做分析。需求背景就是需求產(chǎn)生的原因以及想要達(dá)成的目標(biāo)。

需求產(chǎn)生的原因:?當(dāng)前現(xiàn)狀是怎樣的？為什么會提此需求？遇到了什么問題？
需求要達(dá)到的目標(biāo): 此需求期望在什么時間通過什么樣的方式達(dá)到什么樣的目標(biāo)？（when、how、what）

2.確認(rèn)指標(biāo)口徑

需要確認(rèn)清楚這個需求涉及什么指標(biāo)，哪些是核心指標(biāo)哪些不是核心指標(biāo)。每個指標(biāo)的口徑是什么，最近有沒有更改口徑。比如客單價，即使大家都知道客單價=GMV/用戶數(shù)，但是不能想當(dāng)然以為需求方肯定知道，需求方也以為你肯定也知道，雙方未核對口徑直接開工干活。這樣會存在兩波客單價口徑不一致的風(fēng)險。分子什么維度、分母什么維度，都需要對清楚。

說白了就是，我以為你知道，你以為我知道，但是，咱們還是要對一下口徑。

因為分析角色是干活的一方，需求方是發(fā)布需求的一方，所以面對需求，自身需要想的更多些，有些點需求方可能沒想到，此時分析師需要具備更多的主動性。引導(dǎo)溝通、多方核對。畢竟，不溝通清楚需求直接干，容易背鍋且被投訴，也竹籃打水一場空，浪費了時間。

所以前期不要怕溝通。最好是沉淀成文檔，點對點溝通。

3.確認(rèn)數(shù)據(jù)維度

數(shù)據(jù)維度可以理解為研究數(shù)據(jù)的角度，比如地區(qū)、城市、用戶名等。

需要向需求方了解清楚:

需要什么維度的數(shù)據(jù)？
此維度按照什么方式聚合？?
去重還是非去重？
直接聚合還是累積聚合？
......

4.確認(rèn)底層表邏輯

需求方提需求，一般只會討論需求詳情，但是需求怎么做，數(shù)據(jù)從哪里獲取，他們不需要關(guān)心。比如，需要看某個商品的七日復(fù)購率，數(shù)據(jù)庫表中有七日復(fù)購率指標(biāo)么？若有指標(biāo)口徑是否和需求方的口徑一致？若無，需要從哪些數(shù)據(jù)庫表進(jìn)行關(guān)聯(lián)得到所需數(shù)據(jù)？自己關(guān)聯(lián)計算的邏輯需要數(shù)倉落表還是直接應(yīng)用？

5.確認(rèn)資源配置

資源配置包括人力資源與排期資源。比如需要大致評估下需要什么團(tuán)隊安排幾位人手做需求，以及安排的人員是否有排期。所以分析師在這里還扮演了一個協(xié)調(diào)的角色，協(xié)調(diào)好需求方、數(shù)倉、分析師等人員的配合。需求緊急，排期緊張，還需要去協(xié)調(diào)是否將此需求優(yōu)先級前調(diào)，其他需求暫且延后。

6.確認(rèn)需求完成時間

需求方大多數(shù)只給了一個最終的時間，比如這個需求2月10日需要完成。那么每個環(huán)節(jié)的詳細(xì)時間計劃，需要分析師去領(lǐng)頭協(xié)調(diào)了。比如：

清晰的排期計劃：

便于需求方及時隨時查看進(jìn)度
便于自己有個需求跟進(jìn)的時間參考

7.確認(rèn)數(shù)據(jù)安全性

分析師可以接觸到很多底層數(shù)據(jù)，所以需要有數(shù)據(jù)安全意識。有的公司劃分比較嚴(yán)格，某個模塊的需求專門安排某個分析來一一對接。但有的公司沒這么嚴(yán)格，所以需要判別下需求方是否可以查看該數(shù)據(jù)。

需求方是否可查看該數(shù)據(jù)

即使是同一個公司的人，各自的數(shù)據(jù)權(quán)限也并不一樣，一般不允許非必要性情況下獲取本職工作以外的數(shù)據(jù)。比如，兩個部門做著類似的產(chǎn)品，有著類似的用戶群體，也背負(fù)著各自績效，數(shù)據(jù)不能相通。但對方都是希望可以獲取另一方數(shù)據(jù)來做對比，這種情況有的公司不被允許。分析師自然也要判別這種情況，該給給，不該給則果斷拒絕這個需求。

明細(xì)數(shù)據(jù)是否涉及數(shù)據(jù)安全

另一方面，需求方有時候需要明細(xì)數(shù)據(jù)，即數(shù)據(jù)粒度較細(xì)的非聚合數(shù)據(jù)，比如ods層、dwd層的數(shù)據(jù)，還需要判別下是否能夠提供明細(xì)數(shù)據(jù)。有的公司明細(xì)數(shù)據(jù)會受到公司安全部門的監(jiān)管。畢竟，明細(xì)在手，各種角度的分析都能搞。

面對不合理需求

工作中會面對各種各樣的需求，確認(rèn)需求是否合理也是一項重要的步驟。合理的需求建立在利益最大化的基礎(chǔ)上的，就是以合理的資源做著合乎公司整體規(guī)劃的需求。

但若是遇到了不合理的需求呢？

分析師雖然作為服務(wù)方，服務(wù)于需求方，但不需要將“滿足一切需求”作為行事標(biāo)準(zhǔn)，這樣解決的只是“量”的問題，并不會解決“質(zhì)”的問題。其實工作中不必一味的迎合用戶，當(dāng)然也不是說直接擲地有聲的拒絕，而是扮演好需求的引導(dǎo)角色與管理角色。

1.?引導(dǎo)角色

以前曾經(jīng)接過一個大領(lǐng)導(dǎo)的需求，涉及一張圖表，需要看不同商品在不同地區(qū)的趨勢表現(xiàn)，比如看辦公用品在北京、上海、杭州、蘇州、南京等城市的銷售額對比，還需要看學(xué)習(xí)用品在北京、上海、杭州、蘇州、南京等城市的銷售額對比，等等。我其實做的是篩選器上篩選不同商品來看城市對比即可，但是這位大領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)習(xí)慣了以前的做法，就是相同的圖表一直平鋪排列下去，需要一直上下滾動來看。我的直屬領(lǐng)導(dǎo)說，篩選的方式自然是很便捷的，只是還沒習(xí)慣，也不必非要按照他以前的方法來做，你可以先嘗試著去引導(dǎo)他，講解下這種方式有什么便捷性。

這是個小例子。

還有個例子是，有需求方需要的是明細(xì)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量上百萬，以表格形式展示出來供他們下載即可。用戶是這么需求的。但是作為分析，需要進(jìn)一步考慮，為什么需求方要把BI當(dāng)作一個下載數(shù)據(jù)的平臺，而不是直接看數(shù)據(jù)的平臺？在需求溝通的階段，其實就要了解清楚需求方下載下來的目的？是BI看著不方便？還是用著不習(xí)慣？

如果說需求方下載下來之后需要進(jìn)一步在excel上做數(shù)透、函數(shù)等處理，是不是可以引導(dǎo)需求方直接在BI上實現(xiàn)即可。因為明細(xì)數(shù)據(jù)的量一般不會小，經(jīng)常跑明細(xì)任務(wù)給平臺自身也帶來了很大的壓力，需求方的數(shù)據(jù)處理時間也增加不少。

所以，其實有時候也沒必要非要被需求方牽著鼻子走。如果是個雙贏的局面，不如加以合理的引導(dǎo)。

2. 協(xié)調(diào)角色

如果正在按部就班的處理著需求，突然插進(jìn)來一個需求怎么辦？工作中都會有這種情況。需求方會說“我這個需求很簡單，你先處理下吧” “我這個需求很緊急，大佬們都在盯著呢，麻煩你優(yōu)先處理” “我這個需求10分鐘之內(nèi)就要出結(jié)果” “別人都能立即搞定，為什么你要明天才可以？”等。

自己協(xié)調(diào)

如果手中需求的優(yōu)先級已經(jīng)跟各需求方確認(rèn)好，穿插需求先考慮到會不會打亂其他需求。如果好幾個需求都喊著緊急，先緊急做影響面廣的。其他的直接表明態(tài)度需要適當(dāng)延后即可，但是最好可以給到一個具體的延后排期給需求方，溝通確認(rèn)延期后的時間需求方可以認(rèn)可，而不是直接一句“沒時間”就完事了哈。

適當(dāng)求助

優(yōu)先級如果自己不能做主，或者自己協(xié)調(diào)的時間需求方不認(rèn)可，也可以適當(dāng)求助上級領(lǐng)導(dǎo)，共同商討下手中需求的優(yōu)先級。畢竟領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗更多考慮的因素會多些。

沉淀需求文檔

其實需求要梳理的內(nèi)容基本上都在需求確認(rèn)環(huán)節(jié)都確認(rèn)清楚了。需求確認(rèn)和需求梳理并沒有嚴(yán)格的前后關(guān)系，可以同步進(jìn)行。

只需要將口頭溝通、會議溝通等全部沉淀成需求文檔，一般來說包括以下內(nèi)容：

需求背景
需求描述
指標(biāo)口徑及數(shù)據(jù)維度
人員配置及執(zhí)行計劃

需求文檔沉淀完畢之后，還需與需求方再過一下。若需求后續(xù)有更改，也需要將需求更改時間標(biāo)明上去，便于回溯。

以前我接需求特別不愛沉淀文檔，覺得浪費時間，就直接開干。過了一段時間后，會出現(xiàn)：

①需求方說當(dāng)初討論的明明不是這樣的；

②有使用方問指標(biāo)口徑為什么這么定呢；

③其他人問這個需求為了解決什么問題

④ ......

我不能保證我能憑空將以前的需求討論細(xì)節(jié)完好的講出來，甚至忘記。所以，沉淀很重要。如果需求確實緊急，也可以先開干，后續(xù)再抽空將需求整理出來。

做好需求梳理的沉淀，還有一個好處是，會讓你想的更多更細(xì)，比起直接開干更可能及時的發(fā)現(xiàn)些問題。

以上。

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不要亂做數(shù)據(jù)需求。。。

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