看到這樣考核績效的團隊，別猶豫，趕緊走！
作者：無箭的丘比特
鏈接：https://xie.infoq.cn/article/46c2e8047598a7969c1ebef19
初識“績效”?
績效，一個讓上班族們“喜”聞“樂”見的詞。在網(wǎng)上搜“績效”，會出現(xiàn)一大堆相關(guān)的詞匯：
績效管理、績效考核；
KPI、OKR；
目標、結(jié)果、反饋；
SMART；
PDCA；
評價、面談、反饋；
……
初為管理者時，也曾被這些專業(yè)術(shù)語弄得暈頭轉(zhuǎn)向。一堆文章、論壇，在宣導(dǎo)不一樣的思想。有喜歡摳字眼的人，強調(diào)“應(yīng)該叫績效管理，不能叫績效考核”；還有一群KPI黨和OKR黨，吵得不可開交。這些人的觀點，我大體都看了一遍，理解了一遍，但仍徘徊在理論層面。
“不管了，先做做試試”。
若干個月后，我想評估一下效果。發(fā)現(xiàn)自己團隊沒看出明顯的改變，但是其他團隊卻有越來越差的趨勢。
某一次各部門Leader開會的時候，大家一起討論各自的績效都是怎么評的。我發(fā)現(xiàn)大家是這么說的：
“A同事這個月一直在趕項目，每天加班到很晚，周末還來公司加班，很辛苦。所以給他評個優(yōu)秀”；
“B同事做了某項目的項目經(jīng)理，表現(xiàn)很好，但是項目是下個月才上線，所以這個月先不給他優(yōu)秀”；
“C同事平時工作一直都很好，但是需求上線之后出了一次線上BUG，所以給他評個不及格”；
“D、E同事，因為這個月有一次嚴重的線上BUG，他倆是測試和運維的負責(zé)人，所以給他們倆評個不及格”；
“F同事不聽我指揮，非要自己想一套新方案，所以給他評個不及格”；
“G同事最近總是遲到，所以給他評個不及格”；
“H同事進公司以來一直表現(xiàn)非常優(yōu)秀，但這個月離職了。給他的上級I評個不及格，因為沒留住優(yōu)秀員工”；
“J同事表現(xiàn)還可以，沒有什么突出的點，但是有一個優(yōu)秀的名額又不能浪費，所以給他了”；
……
由于各位Leader不經(jīng)意間的騷操作，我似乎已經(jīng)能看到那幾個團隊未來的模樣了：
爭搶著做項目經(jīng)理；
按時上下班打卡，上班期間頻繁去外邊抽煙、聊天，或者對著電腦發(fā)呆；
領(lǐng)導(dǎo)說啥就做啥，管它是對是錯、有沒有價值；
測試、運維大批優(yōu)秀員工流失；
多在公司加班做樣子，有沒有做事不重要，但人得在公司；
無所謂了，雖然優(yōu)秀輪不到我，但是不及格也輪不到我，混一天是一天就好。
是時候做一波復(fù)盤了。
我特地花了一些時間，畫了一張圖：
我把我所有的管理目的，和我所擁有的所有管理工具都列了出來，并劃了線。按我自己的管理需要、以及管理權(quán)限，我使用績效管理來達成的目的（如上圖），只有這3個：
保證數(shù)據(jù)和代碼的高質(zhì)量；
保證方案設(shè)計的高質(zhì)量；
提高團隊成員的做事效率。
因此，績效考核項，我只需要設(shè)置兩個：質(zhì)量、效率。
如果說“質(zhì)量”和“效率”是基本考核內(nèi)容，那附加分就應(yīng)該是更高的要求的達成情況。更高的要求，是給團隊里優(yōu)秀的人準備的，讓他們永遠都有目標、有奮斗方向。
根據(jù)我自己團隊的實際，以下情況會酌情考慮給附加分：
主動發(fā)現(xiàn)問題，主動提出解決問題的方案，并負責(zé)將方案落地，最終產(chǎn)生實際價值；
主動組織分享，將有價值的東西分享給團隊內(nèi)的其他人，內(nèi)容質(zhì)量高，并且對工作有幫助。
我經(jīng)常會翻其他的管理者都是怎么給各自團隊的成員打分的，結(jié)果很失望，沒讓我學(xué)到什么經(jīng)驗，反而還發(fā)現(xiàn)他們的一堆問題。
我曾經(jīng)看到同一個管理者，連續(xù)幾個月，給自己團隊成員打分的最高分和最低分的分差小于5分。
百分制的打分方式，有一個明顯的弊端，就是“60分是及格線”這一觀念已經(jīng)在大家腦海里根深蒂固了。所以實際的可選范圍，都集中在了60~100分之間；
而大部分比較佛系的管理者又會覺得70分以下太低了、90分以上太高了，不愿做“頭”、不愿做“尾”，就喜歡做中間的“平凡的大多數(shù)”。所以實際打出的分數(shù)，都不出意外的集中在70~90分之間；
而加上人情因素之后，這個密集分數(shù)段又右移了3~5分，變成了73~95分之間。
不可否認，大家根本不是按照考核項里的實際說明去打分的，而是腦海里直接給出一個“平凡的”總分。然后隨意地分給了各個考核項。
我自己在打分時也經(jīng)常陷入了這一怪圈之中，思來想去，決定使用“先排序，再歸一化”的方法，盡可能把分數(shù)打散，無論如何都可以劃分出“優(yōu)秀/良好/及格/不及格”幾個檔位。
所有人都很優(yōu)秀的團隊，也一定會有相對較差的人；所有人都很爛的團隊，也一定會有相對較好的人。
其他感悟
績效評價，一定要非常慎重。你幾次隨意的評分，可能會引導(dǎo)你的團隊走向不同的未來；
通過績效管理，讓你的團隊慢慢變成你想象中的樣子；
一個管理者不行，那他管理的團隊一定也不行。
上面的敘述，是我自己實際工作的心得。下面的內(nèi)容，是在參加了管理培訓(xùn)課程后，從老師那里學(xué)到的。
績效評分的幾個常見錯誤傾向。
中間化傾向
就像上文我提到過的，整個團隊的最高分和最低分相差5分，就屬于嚴重的中間化傾向。不敢給團隊成員拉開檔次。
原因大概是對自己管理能力的不自信，以及缺少日常的事實記錄。
寬容化傾向
嚴格化傾向
不敢按照考核標準嚴格執(zhí)行，怕出了問題擔責(zé)任，于是放寬考核標準；或者評價過分嚴格，導(dǎo)致團隊成員大受打擊，積極性下降。
這個月：張三拿優(yōu)秀，李四、王五拿一般，趙六拿不及格；
下個月輪換：李四拿優(yōu)秀，王五、趙六拿一般，張三拿不及格
一種純粹為了應(yīng)付公司規(guī)定的做法。好的檔位和差的檔位，輪流分配。
本月張三負責(zé)上線的項目出了問題，張三本月不及格；
本月李四擔任項目經(jīng)理的項目順利上線，李四本月優(yōu)秀。
光環(huán)化傾向，是把某個優(yōu)點或缺點放大。要么一好百好、要么一無是處，單憑個人印象，決定績效分數(shù)。
管理者自己擅長的方向，考核嚴格一點兒；自己不擅長的方向，考核寬松一點兒。無法做到實事求是。
認為兩個考核項之間有邏輯關(guān)系，其中一項滿足，另一項也一定滿足。例如：經(jīng)常加班的人，工作量也一定多。
上述錯誤的傾向，會導(dǎo)致團隊出現(xiàn)嚴重的問題：
無欲無求。常見于績效考核有中間化傾向、輪流傾向的團隊。低績效員工最喜歡這樣的團隊，適合養(yǎng)老，只要不出問題，就可以過得很舒服；
優(yōu)秀人才流失。優(yōu)秀人才最基本的需求之一，就是“公平”；
拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁。真的有很多領(lǐng)導(dǎo)，會給跟自己私人關(guān)系好的下屬一個更高的績效評分.
但是這些錯誤傾向，真的可以完全避開么？
“員工A做了一件特別值得鼓勵的事兒，我很想給他評優(yōu)秀，這算光環(huán)化傾向么？”
“這個季度所有人表現(xiàn)都不理想，不但沒有優(yōu)秀的、還出現(xiàn)了幾個不及格，會不會是我有嚴格化傾向？”
……
我認為，我們不可能避開所有的錯誤傾向。只要做到了按標準做事、實事求是，并且能達成管理目的、能引領(lǐng)團隊走向正確方向的，就是對的。
績效周期內(nèi)，管理者需要隨時記錄客觀事實，以便最終做評價時有事實依據(jù)。等評價時，再現(xiàn)去回想一定是來不及的。
引導(dǎo)團隊成員，用正確的方法，做正確的事兒，產(chǎn)出更多有價值的工作成果。
每個考核周期結(jié)束時，需要對下一個考核周期制定目標，過程中可以微調(diào)，但不可以徹底推翻。在考核評價時，將當初制定的目標的完成情況，作為重要的參考因素。
考核不是績效的全部，考核只是績效管理的一個步驟。績效管理的本質(zhì)，是幫助員工完成目標，實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙贏。