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回復 “1” 抽取福利，本輪獎品《阿里三板斧》線上課

寫在前面：

中小型企業(yè)普遍存在的四大關(guān)鍵問題：應以多快的速度發(fā)展？集中火力還是多點開花？要不要上市？做市場領(lǐng)跑者還是跟隨者？

本文作者吉姆·柯林斯（管理學家，著有《基業(yè)長青》），圍繞著這四個問題來展開討論探究分析。他認為在制定戰(zhàn)略時，不應該把所有時間都花在計劃上，而沒有足夠的時間去創(chuàng)新或執(zhí)行。想讓企業(yè)走上正確的軌道，清晰的戰(zhàn)略思考是至關(guān)重要的。同時卓越企業(yè)需要具備一定程度的創(chuàng)造性混亂。

Enjoy~

本文來源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

本文作者：吉姆·柯林斯

戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)當前使命而采用的基本方法。它毫無神秘感可言，也不是多么復雜的概念。

好的戰(zhàn)略并不是笨重浮夸的計劃，動輒耗費戰(zhàn)略規(guī)劃部門半年時間來編寫，詳盡無遺地列出公司的每一步行動。經(jīng)營企業(yè)和生活一樣，它們都是無法被完全計劃的，也不應該被計劃，因為不確定因素和不可預料的機會太多了。

更好的辦法是遵循一種簡單明確、深思熟慮的方法來實現(xiàn)你的使命—一個為個人的創(chuàng)造力、機會、變化的條件、試驗和創(chuàng)新留出足夠空間的方法。

▲愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)示意圖

在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，應該牢記下面四項基本原則。

● 戰(zhàn)略必須直接從你的愿景出發(fā)。切記一點，如果還沒有清晰透徹地想好你要做什么，那就不可能有戰(zhàn)略。一定是先有愿景，后有戰(zhàn)略。

● 戰(zhàn)略要發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢和特性。要做你擅長的事。

● 戰(zhàn)略必須切合實際。因此，它必須全面考慮內(nèi)部限制條件和各種外界因素。要直面現(xiàn)實，即使它并不令人愉快。

● 戰(zhàn)略的制定需要一線人員的參與，他們是真正落實戰(zhàn)略的人。

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下面，我們來講講中小型企業(yè)普遍存在的四大關(guān)鍵問題。

應以多快的速度發(fā)展？

在一次采訪中，有人請惠普公司的比爾·休利特和戴維·帕卡德（惠普公司創(chuàng)始人）為創(chuàng)業(yè)者提個建議。休利特說：

不要發(fā)展過快。應當放慢腳步，這樣才能培育出良好的管理。風險投資者經(jīng)常過快地推動初創(chuàng)企業(yè)發(fā)展。但是如果操之過急，你就會失去你的價值觀。

在所有的戰(zhàn)略決策中，增長問題往往爭議最大，真知灼見最少。請注意，這里提到的是決策。我們要以多快的速度增長？這應當是一個清晰的戰(zhàn)略決策。

實際上，增長本身無所謂好壞，快速增長不應當被理所當然地視為一個理想的目標。有人認為，好的管理者就應當盡可能追求更快的增長。對這些人來說，我下面的說法可能有些離經(jīng)叛道。但是，快速增長的決定不應該是一個既定的結(jié)論。事實上，可能有理由放緩增長速度。

和所有關(guān)鍵決策一樣，增長問題應該以企業(yè)的愿景為準繩。你的公司希望成為一家大型企業(yè)嗎？你愿意承擔快速增長帶來的種種弊端嗎？

快速增長存在弊端嗎？當然。

首先，快速增長可能會造成現(xiàn)金流短缺的局面。一種常見的模式是，出于銷量迅猛增長的預期，企業(yè)砸進一大筆錢，購買原材料和勞動力，然后將這些材料加工成產(chǎn)品，上市銷售。

我們都知道，從最初采購算起，現(xiàn)金需要幾個月才能回籠。這家企業(yè)的預期一旦落空，現(xiàn)金就會被套牢在庫存上。對企業(yè)來說，現(xiàn)金就像血液或氧氣，缺少現(xiàn)金的企業(yè)是無法存活的。而增長會耗費現(xiàn)金，這就是為什么大約一半的破產(chǎn)發(fā)生在企業(yè)創(chuàng)紀錄銷售的一年之后。

快速增長還有很多其他弊端，例如：可能會掩蓋總體效率低下，這種低下僅在增長放緩時可見；撐大企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模，經(jīng)常會超過臨界點；會迫使銷售團隊做出低價承諾，這將嚴重削減你的利潤......

01 “烏合現(xiàn)象”

在很大程度上，文化的稀釋主要由我們所說的“烏合現(xiàn)象”引起。我們見過，有些企業(yè)在飛速增長的同時放寬了招聘標準：“我根本不在乎什么人，看在老天爺?shù)姆謨荷?，是個人就行。我現(xiàn)在急需人手！”

如果誰都可以，價值觀就不可能被貫徹。平庸者無法達到卓越的標準?？焖僭鲩L帶來了過大的壓力，你沒辦法對自己招聘的新人給予足夠的關(guān)注，而用人恰恰是一項需要極度謹慎的工作，容不得半點兒馬虎。

快速增長可能—而且經(jīng)常會—演變成一種為增長而增長的心態(tài)，這可能會削弱公司的穩(wěn)定性。

Lightcraft是一家成功的照明器材廠商。它的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在卓越的設(shè)計、一流的服務(wù)和出色的內(nèi)部管理（特別是庫存管理）上。一開始，這家企業(yè)追求適度的增長策略（年增長率為10％到15％），取得了非常好的業(yè)績。一貫穩(wěn)健的卓越戰(zhàn)術(shù)讓它聞名于整個行業(yè)。

接下來，Lightcraft被賣給了Nu—Tone公司。新東家決定采用快速增長策略—第一年就要達到50％的增長率。于是，原來的適度增長路線遭到拋棄，一套新的管理技能粉墨登場。整個公司承受著新戰(zhàn)略帶來的巨大壓力。前一年的銷售收入是600萬美元，Nu—Tone制定的新目標是900萬美元。比爾在他的書中描述整件事的來龍去脈，他說：

“Nu—Tone的銷售團隊取代了 Lightcraft原來的銷售代表，他們開始打折促銷，這嚴重損害了公司的利潤。公司建了一家新的大工廠，用來滿足銷售量的增長。由于一系列糟糕的情況，廠房的建設(shè)出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性缺陷，大片的混凝土從天花板上掉下來。公司的庫存也開始失控—我們沒辦法像之前那樣管理好庫存，結(jié)果，大量的現(xiàn)金被庫存套牢。公司發(fā)展得太快了，我們沒辦法保持之前的客戶服務(wù)水準。公司的整個基礎(chǔ)設(shè)施被擠壓到了極限。我們開始失去最初讓我們?nèi)绱俗吭降膬?yōu)勢?！?/p>

由于產(chǎn)品生命周期縮短，為900萬美元收入而準備的過量庫存很有可能會過時。這使得公司盈利能力嚴重惡化。Lightcraft逐漸失去了行業(yè)口碑和市場地位。

快速增長還有一個值得特別關(guān)注的弊端：快速增長往往會帶來狂妄自大，這種“刀槍不入”的錯覺可能會招致災難性后果。

放眼企業(yè)界，類似的例子俯拾即是?？焖僭鲩L讓企業(yè)覺得自己勢不可當，無敵于天下，最后的結(jié)果是迷夢破碎，一地雞毛。奧斯本、Miniscribe（硬盤技術(shù)廠商）、Televideo（電腦終端廠商）、可視公司、 Trilogy（軟件公司）和Magnuson Computer（電腦廠商）都是在經(jīng)歷了令人頭暈目眩的成功之后就衰落或失敗了。這些企業(yè)都在早期被刀槍不入的錯覺蒙蔽，這直接導致了糟糕的決策。

驕兵必敗，這是顛撲不破的道理。

有的時候，增長就像滾石下山。也許你擁有一條極佳的產(chǎn)品線，又逢市場蓬勃發(fā)展，這樣一來，你可能會被拉進快速增長的洪流。這樣的增長模式一旦開始，就很難放緩。下圖說明了增長是如何做到自我加速的。

▲快速增長螺旋及其隱患

02 低速增長行得通嗎？

加入公司3個月后，穆拉里宣布福特將抵押全部資產(chǎn)換回236億美金貸款，以此對整個公司進行一番徹底改造。

當穆拉里指出“這筆貸款將用于保護福特應對衰退或其他不期而遇的困境”時，很多觀察家們認為這純粹是一種氣急敗壞的做法。事實上，正是穆拉里的這一決定拯救了福特公司，危機到來時，福特公司并沒有申請政府援助，以此保持了作為一家獨立公司的身份。

卡爾·施米特是大學國家銀行及信托公司（UNB）的創(chuàng)始人兼董事長。在20世紀80年代，大多數(shù)銀行都以瘋狂的速度增長，施米特領(lǐng)導UNB有條不紊地走上了低速發(fā)展的道路，逐步建立了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的良好聲譽。到20世紀80年代末，這家銀行的資產(chǎn)回報率比美國銀行業(yè)的平均水平高出45％，法定準備金率為1.3％（極其健康），幾乎沒有不良貸款。

UNB穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于吸引和留住優(yōu)秀人才的能力。大多數(shù)銀行的柜員平均流動率嗎？50％。UBN的柜員流動率是0。

UNB是怎樣在沒有快速增長的情況下吸引和留住優(yōu)秀人才的？施米特把UNB變成一個充滿樂趣的工作場所。他給了所有員工—包括柜員—極大的決策自主權(quán)。正如《公司》雜志指出的，施米特“......約束了公司的增長邊界，同時確保自己的員工在日常決策中感到無拘無束”。

與UNB形成對比的是，在有些例子里，快速增長是唯一可行的戰(zhàn)略。如果你的使命是在一個快速擴張的市場中占據(jù)主導地位，你就不能在市場快速成長階段放任競爭對手把你落得太遠。面對這樣的情況，刻意低速增長是不明智的。

總的來說，最健康的企業(yè)確實在增長，但是，它們的增長速度必須讓它們在此過程中始終保持各個單位的卓越和整體卓越。關(guān)鍵的問題不是“應當如何最快地發(fā)展”，而是“什么樣的增長率最符合我們的愿景”。

集中火力還是多點開花？

中小型企業(yè)一項最有效的戰(zhàn)略就是集中火力，專注于某個細分市場或產(chǎn)品線，或者在自己專注的領(lǐng)域內(nèi)明顯強于競爭對手。集中火力的戰(zhàn)略可以確保有限資源被集中，以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的最大化。這不限于財務(wù)資源，還包括價值更高的資源：如管理者的時間和精力。

喬安紡織公司（Joan Fabrics Corporation）是一家非常成功的企業(yè)，前首席執(zhí)行官拉里·安森為我們講述了他的集中策略：

如果你同時兼顧5種業(yè)務(wù)，就像我們以前那樣，這些業(yè)務(wù)可能只占銷售收入的3％，卻要耗費你20％的時間、精力和注意力，這很不劃算。要集中火力，做你比別人做得更好的事。這樣的結(jié)果可能會非常積極，因為一旦下定決心集中全力做好一項業(yè)務(wù)，結(jié)果對我們來說就是如此。

集中火力可以讓你避免成為又一個無足輕重的“陪跑選手”。失敗的陪跑者往往落入最糟糕的戰(zhàn)略位置：規(guī)模太小，無法利用規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢，但差異化程度又不足以證明比競爭對手更高價格的合理性。夾在中間，不上不下是致命的。

當然，集中戰(zhàn)略并非沒有問題。增長往往存在固有的限制，主要取決于目標市場的規(guī)模。還有一個周期性的問題—容易受到單一市場漲跌的影響。另外，在面對機會主義時，集中戰(zhàn)略的回旋余地更小。

盡管如此，我們幾乎沒見過哪家公司因過于集中火力而陷入困境，但是我們目睹了太多企業(yè)由于不夠集中而進退失據(jù)。

這是否意味著，一家企業(yè)永遠不應該開展多樣化經(jīng)營？當然不是。幾乎每家企業(yè)最終都會實現(xiàn)業(yè)務(wù)的多樣化，關(guān)鍵在于時機和程度。

//分階段實現(xiàn)多樣化

有些企業(yè)選擇階段性多樣化，它們大多做得非常成功。我們把這種戰(zhàn)略稱為“分階段多樣化”。在這種戰(zhàn)略中，你可以專注于一種類型的業(yè)務(wù)，直到實現(xiàn)在該市場的既定目標，然后（并且只有在那時）才進軍下一個市場。圖7—7詳細說明了這個概念。

▲分階段多樣化及實例

// 愿景與焦點之間的聯(lián)系

在確定業(yè)務(wù)集中程度時，你應該有效發(fā)揮愿景的作用。

比如，喬安紡織公司為自己確立的使命是“成為內(nèi)飾織物行業(yè)里的龍頭企業(yè)”。為了實現(xiàn)這一使命，這家企業(yè)完成了徹底的“去多樣化”，脫離了所有無關(guān)業(yè)務(wù)。為了成為內(nèi)飾織物行業(yè)里的領(lǐng)頭羊，首席執(zhí)行官拉里·安森認為，公司必須集中力量做好這一單一業(yè)務(wù)。

要不要上市？

多數(shù)卓越的企業(yè)最終都有可能上市（通過向公眾銷售股權(quán)來募集現(xiàn)金）。對很多企業(yè)來說，上市的魅力與流動性（一個“變現(xiàn)”的機會）是相當誘人的。

但是，一種普遍存在的誤解認為，企業(yè)一旦到了一定規(guī)?；螂A段，上市就會成為自然而然的事。其實你大可以選擇不上市，它不是非做不可的事。

位于美國明尼蘇達州的嘉吉公司就是個很好的例子。這家老字號公司成立于美國南北戰(zhàn)爭時期，其1990年的銷售收入達到420億美元（這一業(yè)績可以在1990年《福布斯》上市公司銷售收入500強中排到第9位），但它始終是一家不上市的私人企業(yè)。

我們強烈建議，在決定進入上市公司行列之前，請務(wù)必站在戰(zhàn)略高度認真思考一下上市的利弊。上市的戰(zhàn)略決策一旦被實施，就會給公司帶來重大或持久的影響，恐怕沒有任何戰(zhàn)略決策的重要性能和它相提并論。

上市對公司愿景的實現(xiàn)有利，因為它會引入資本，有利于公司拓展業(yè)務(wù)和投資新產(chǎn)品。上市還為股東帶來更高的流動性，有助于解決一些因大股東去世而出現(xiàn)的棘手的遺產(chǎn)稅問題。

上市的弊端同樣顯而易見：

● 上市前后，管理層需要投入大量時間。

● 上市非常昂貴。

● 你的管理將毫無隱私可言，你就像在魚缸里工作。你需要披露財務(wù)信息和工資信息。你的一舉一動都要接受投資分析師的仔細審查。競爭對手可以更清楚地觀察你正在做什么。

● 你會感到短期管理的壓力。來自金融界的壓力會讓每家上市企業(yè)盡可能地保持很高的季度收益。這會本能地抑制企業(yè)為了長期健康而承受短期損失。

● 你可能會失去對公司的控制權(quán)。如果超過50％有表決權(quán)的股份落入外人手中，公司就可以被任何人買走，只要其有足夠的能力。

● 可能會和企業(yè)的目標發(fā)生沖突。在公眾股東眼里，持有企業(yè)的股票主要是一種金融投資。只要股票表現(xiàn)良好，他們并不會真正關(guān)心企業(yè)在做什么。因此，如果你的目標不是嚴格意義上的股東財富最大化，那就很有可能與股東利益發(fā)生沖突。

與上市的決定相關(guān)的是外部投資者的戰(zhàn)略決策。某些類型的投資者，如大多數(shù)風險投資者，他們的考慮主要出于“變現(xiàn)”價值。如果你決定尋求風險投資，或者從其他首要動機是在短短幾年內(nèi)成功變現(xiàn)的投資者那里獲得資本，你就必須清醒地認識到，你同時也做出了上市甚至出售公司的戰(zhàn)略決定。

對絕大多數(shù)依靠風險投資的企業(yè)來說，上市（或者被收購）是默認的結(jié)果，而且只是時間問題。因此，如果出于上述原因，上市并不符合你的公司愿景，那么你不應當尋求風險投資或者其他以“變現(xiàn)”為目的的投資。

做市場領(lǐng)跑者還是跟隨者？

總體而言，市場創(chuàng)新者—先行者和開拓者—會獲得巨大的利益。但是，先發(fā)優(yōu)勢絕對不是卓越的保證，實際上，成為市場創(chuàng)新者是要付出很多代價的。

有證據(jù)表明，先行者通常會獲得市場優(yōu)勢（如下表所示）：

為了獲取整個組織的支持，美敦力執(zhí)行團隊一致同意減少薪酬，并放棄了很多福利：公司用車、俱樂部會員資格、金融顧問費用、執(zhí)行官餐廳和一架專用飛機。這些舉動之所以重要，關(guān)鍵不在于它們能為公司節(jié)省多少錢，而在于它們大大強化了公司內(nèi)部人人平等的企業(yè)文化。

▲平均市場份額先行者，早期跟隨者和后期跟隨者

但這并不是故事的全貌。先行者喪失優(yōu)勢地位的例子比比皆是，通常是由于競爭對手推出了更好的產(chǎn)品，開展了更好的營銷，或者兩者兼而有之。事實上，早期跟隨者經(jīng)常會借助先行者的力量，因為實際上，先行者已經(jīng)完成了市場的開發(fā)和培育。下面的例子以及更多例子來自斯坦福大學商學院的研究論文（＃10084）《做先行者還是跟隨者？關(guān)于市場進入次序的策略》，作者為馬文·利伯曼、戴維·蒙哥馬利。

● Bomar公司推出了世界上第一款手持計算器，并通過大量電視廣告刺激了市場的需求。這家公司隨后被德州儀器和惠普公司趕超。

● Visicorp公司發(fā)明了Visicalc 電子表格軟件，成功地培育了新市場。隨后，Lotus公司推出了性能卓越的Lotus 1—2—3型軟件，完成了更好的市場營銷，徹底擊敗了Visicorp公司。

● Docutel公司是ATM（自動取款機）的先驅(qū)企業(yè)。競爭對手推出了帶有新功能的ATM，Docutel喪失了市場地位。

● 奧斯本電腦公司是便攜式計算機市場的先驅(qū)企業(yè)。在競爭對手推出更好的產(chǎn)品時，奧斯本公司無動于衷，結(jié)果被徹底打敗。

● 20世紀20年代，福特丟掉了汽車行業(yè)的龍頭地位。因為當時掙扎于崩潰邊緣的通用汽車推出了更優(yōu)質(zhì)、差異化更高的汽車，而福特未能足夠迅速地做出調(diào)整。此后，福特再也沒有奪回汽車行業(yè)第一的位置。

● 英國航空公司推出了全球首架商用飛機，隨即被波音公司的卓越設(shè)計707機型擊敗。從那以后，波音公司始終主導著商用飛機的龐大市場。

它們?yōu)檫x擇市場先行者戰(zhàn)略或跟隨者戰(zhàn)略帶來了怎樣的啟示？很明顯，成為市場引領(lǐng)者的益處有很多。你可以鎖定客戶。你可以獲得早期市場份額，并獲得主導市場的金字招牌。你可以降低學習曲線。有時你還可以獲得專利保護。你可以從高利潤率中獲益，用隨之而來的現(xiàn)金流支持進一步的產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷工作。

但是，最關(guān)鍵的一點在于，僅僅采取市場先行者戰(zhàn)略是不夠的。先發(fā)優(yōu)勢不可能永遠保護你，你還要很好地落實才行。

當然，最理想的情況是努力成為第一和最好的，這也是很多卓越企業(yè)追求的目標。如果你是第一，并且持續(xù)不斷地改進你的產(chǎn)品、營銷和服務(wù)，你就會處于極其有利的位置。

在制定戰(zhàn)略時，你不應該把所有時間都花在計劃上，而沒有足夠的時間去創(chuàng)新或執(zhí)行。想讓企業(yè)走上正確的軌道，清晰的戰(zhàn)略思考是至關(guān)重要的。

沒有一家公司能做到完美規(guī)劃。是的，企業(yè)應該擁有清晰的愿景，以及實現(xiàn)該愿景的基本戰(zhàn)略。卓越企業(yè)需要具備一定程度的創(chuàng)造性混亂。

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