B端運營如何做年度、季度、月度的運營計劃

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在上上篇的文章中，我們介紹了運營中的戰(zhàn)略問題，那么今天介紹運營中的戰(zhàn)術(shù)問題，戰(zhàn)術(shù)也就是運營的計劃，這個計劃是指一年之初的產(chǎn)品運營計劃。

在計劃中還可以繼續(xù)拆解運營計劃，那么對用的計劃就是單個產(chǎn)品、單個活動的運營計劃，這種計劃就比較落地比較容易執(zhí)行。

今天為什么會介紹寫運營計劃的內(nèi)容，這篇內(nèi)容總結(jié)了了寫計劃的一些方法和技巧，希望對于你做月度計劃、季度計劃有幫助，畢竟第二季度馬上就要到來了，很多小伙伴又要寫季度運營計劃了。

在做運營計劃的過程中，大家要把握住三點主要的原則：對齊目標、時間拆解、拉通資源。對齊目標是要確定各條產(chǎn)品線今年要完成的任務(wù)目標，每個月的OKR的拆解目標，運營是服務(wù)于產(chǎn)品的總體業(yè)務(wù)目標；把運營要完成的事情按照時間進行拆解，注意固定事情與流動事情，在某個固定時間段內(nèi)，只完成一件重要的事情；做任何事情都需要資源的支持，人力資源、物力資源、金錢支持，那么在每個階段需要什么資源支持也是必須要羅列在運營計劃中。

接下來，我們對每個模塊的內(nèi)容進行詳細的講解。

對齊目標

對于任何運營的小伙伴都不要忘記，所有的運營動作是為了產(chǎn)品更好，為了業(yè)務(wù)更好，特別是B端運營的小伙伴要記住，B端的運營更是為了業(yè)務(wù)目標所服務(wù)的。

那么，做的比較久的小伙伴，有一種喜歡自立山頭的感覺，在定運營目標的時候喜歡按照自己喜歡的方向定目標，比如：今年的PV達到100萬，今年的DAU達到10萬。這種階段性的目標，在B端的業(yè)務(wù)中沒有太大的意義。

那么，你要做的事情是和上級領(lǐng)導(dǎo)、上上級領(lǐng)導(dǎo)確定今年的產(chǎn)品主要任務(wù)目標，如果公司的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，還需要和技術(shù)線領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品組織領(lǐng)導(dǎo)等各個部門之間確定目標是否一致。

如果你僅從運營的角度出發(fā)制定目標，有可能會在產(chǎn)品部門、技術(shù)部門的目標相悖。

對齊目標并沒有好的方式，只能是通過開會的形式和多方用戶進行溝通。而且在公司內(nèi)部的環(huán)境較為復(fù)雜，這種溝通就更加有必要。

有很多小伙伴在工作中不習慣和領(lǐng)導(dǎo)對齊目標，盲目的開展工作，這種做法在領(lǐng)導(dǎo)層是沒辦法獲得認可，自己干了很多工作，領(lǐng)導(dǎo)并不能感受到，既沒有功勞，也沒有苦勞。

時間拆解

對齊業(yè)務(wù)目標，需要完成業(yè)務(wù)目標，對于運營人員來說，完成業(yè)務(wù)目標就有多種方式和多種形式。我們所學習到的任何的運營技能在這里都能使用，那么所帶來的另外一個問題是：多種技能都能用，那么選擇那個技能是最優(yōu)的？

這里在技能上的趨勢難度，比你在溝通確定目標時要大的多。

在這里建議大家按照業(yè)務(wù)維度和時間維度進行拆解，這樣做的好處，可以把一年的運營要做的事情都拆解出來。

舉個例子，如果老板今年是完成1000萬的銷售額，那么簡單的拆解到每個月100萬是不能完成業(yè)務(wù)目標的，畢竟咱們是運營不是銷售人員。

根據(jù)“多年的”運營經(jīng)驗，你知道完成1000萬的銷售額需要500單的客戶，而你們現(xiàn)在的轉(zhuǎn)化率是比較糟糕，完成這500單的客戶，根據(jù)你們2%的轉(zhuǎn)化率，你需要有2.5萬條線索，一條線索的成本是200塊錢，那么今年的廣告預(yù)算是500萬。

好難，500萬的廣告預(yù)算搞來了1000萬的收入，加上你們的人員工資、房租、水電等七七八八的開支，公司極有可能是虧損的。

不要笑，這是現(xiàn)在很多SaaS公司的現(xiàn)狀，SaaS的愿望很美好，現(xiàn)實就是這么骨干。因此，SaaS的客戶成功在這個行業(yè)中就變的很重要。

如果老板給你1000萬的銷售任務(wù)，我們這么拆解完畢，并不能很出色的完成目標，那么我們就要分階段來干事。

記住，所有的運營計劃都是分階段來的，在當前階段需要完成的事情，一定是下個階段的起步點。

根據(jù)我們這邊的事情來看，轉(zhuǎn)化率是不高的，那么提升轉(zhuǎn)化率在B端的領(lǐng)域中并不只是頁面上的路徑問題，畢竟B端是牽一發(fā)而動全身的事情。

那么，就要考慮基礎(chǔ)內(nèi)容的建設(shè)；用戶留資路徑的設(shè)計；銷售溝通的話術(shù)；用戶轉(zhuǎn)化的活動設(shè)計等方式，在此基礎(chǔ)之上，才是考慮使用何種運營方式。

如何考慮使用的運營方式？參考行業(yè)中優(yōu)秀的競品，模仿別人優(yōu)秀的路，然后超越別人成長的路。

模擬業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，開始階段化的運營計劃。

第一階段：我們可以考慮首先降低廣告的投放，著重去提升用戶的轉(zhuǎn)化率。

這個階段就有很多需要做的事情，補充基礎(chǔ)的內(nèi)容材料，對頁面進行埋點，然后分析用戶的行為路徑，提升用戶的留資率。

在運營動作之外，公司也應(yīng)該考慮優(yōu)化銷售的話術(shù)，提升銷售人員的個人轉(zhuǎn)化率。

理想狀態(tài)會提升用戶的轉(zhuǎn)化率，現(xiàn)實情況也有可能會下降。

在這個時間段內(nèi)，留出足夠的時間空間，不斷的優(yōu)化用戶的轉(zhuǎn)化率，只要做可運營的動作，用戶數(shù)據(jù)一定會有波動的體現(xiàn)。

第二階段：拓展用戶的來源

第一個階段的優(yōu)化目標完成，壓低了很多流量，那么就需要在第二階段把第一階段的任務(wù)給完成。

所以，運營不是線性的目標拆解，而是多梯度的方式推進。

還是上面的例子，按照線性的條件，每個月需要投放40萬的廣告預(yù)算，而在我們優(yōu)化轉(zhuǎn)化率的時候，每個月只投放了10萬的廣告預(yù)算，那么其他的廣告預(yù)算需要在以后的每個月加進去。

加入第一個階段我們持續(xù)了3個月，第二個階段就需要逐步的提高廣告的預(yù)算，那么，這也是運營中需要做的事情。

除了廣告運營，為了穩(wěn)妥的完成今年目標，可能還要進行用戶培育、還要通過活動的方式提升用戶的轉(zhuǎn)化率。

在第二個階段可能也會劃分為多個小的階段，以此為基礎(chǔ)完成業(yè)務(wù)的運營模式。

根據(jù)業(yè)務(wù)運營的實際情況，可能會有第三個階段、第四個階段，在每個階段中必然有一個要完成的目標，也必然有落地實操的技能。

分階段、按照時間軸的方式向前推進。那么，也要預(yù)留出一些空間，應(yīng)對緊急情況的發(fā)生。

在業(yè)務(wù)中，常見的問題某個階段的運營目標不能完成，那么就需要靈活的空間應(yīng)對，以完成更為有效的工作內(nèi)容。

拉通資源

做任何的運營活動都需要資源的投入，即使是公司內(nèi)部的活動，也需要資源的支持。

在運營的動作中：免費就是最大的成本！

那么，任何的運營行為，都需要人力、物力的投入，即使是小活動也需要設(shè)定一定的獎品，獲得一些資源的投放渠道。

如果這些資源不能在運營的計劃中展示出來，那么會給別人一種誤區(qū)——認為不需要資源也可以把事情做好。

所以，在做事情之前要考慮清楚，如何申請有效的、合理的資源。

老板今年讓你完成1000萬的銷售業(yè)績，你需要投放廣告、需要做好內(nèi)容、需要數(shù)據(jù)埋點、需要用戶行為分析、需要策劃活動等等，這些事情都需要一定的資金、人力和物力。

那么，在顯性資源，可以確定今年需要500萬的廣告預(yù)算，需要2個人的內(nèi)容團隊，需要1個活動運營的人員，有條件的話還需要數(shù)據(jù)分析人員。

還有另外一層的隱形資源，你對于事情的可控度。完成這些事情需要售前團隊配合、需要銷售團隊配合等，這些多部門的協(xié)作就屬于隱形資源。

這些內(nèi)容最好也是分階段的進行羅列，然后給出老板一個完整的一年的資源需求列表，這種有目標、有計劃、有落地方法、有資源需求的才能算一整套的運營方式。

總結(jié)

在跨長周期的運營計劃中，一定先明確需要運營的目標，為了完成目標分階段的開展運營工作，明確每個階段需要完成的事情。

在B端運營中，切記不要按照銷售模式的拆解，而是基于業(yè)務(wù)的判斷，不斷的完善運營內(nèi)容，提高用戶的轉(zhuǎn)化，完成最后的商業(yè)化目標。

在完成目標的同時，記得申請必要的資源，避免因資源堵塞，導(dǎo)致計劃不能正常進行。這是一年運營計劃應(yīng)該有的要點。

對于一年計劃并沒有落地執(zhí)行的環(huán)節(jié)，在運營推動的過程中需要不斷的完善運營計劃，針對每次的活動、投放都要有一定的內(nèi)容，落地一年的運營計劃。

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