做產(chǎn)品，大公司克制，小公司放縱

前段時(shí)間，微信小商店開放了個(gè)人版，相信大家都知道。抱著試一試的心態(tài)，申請(qǐng)了一下。整個(gè)過程還是挺快的，很順利的完成了開店、商品上架。

這些東西全部弄完后，有一個(gè)直觀的感受，那就是小商店比我想象中的要簡(jiǎn)單，至少?zèng)]有那些花里胡哨的內(nèi)容。

在這里，也不用去揣測(cè)微信為什么會(huì)這么做，容易打臉，不敢妄加議論。

但至少可以看出，微信還是很克制的。反觀現(xiàn)在很多其他產(chǎn)品，有用沒用的功能全部給你，不僅難用而且還沒用。

這不禁讓我有個(gè)疑問，為什么大公司做產(chǎn)品很克制，反倒是小的創(chuàng)業(yè)公司做產(chǎn)品很放縱。

雖百思不得其解，但還是試著從自己公司的實(shí)際情況，來大膽的揣測(cè)一下。

一.需求來源不同

需求確定了最終的產(chǎn)品形態(tài)和功能規(guī)劃，所以需求的來源和完整度就顯得格外重要。一般來說，大公司靠數(shù)據(jù)，小公司拍腦袋。

01.大公司靠數(shù)據(jù)

大公司做產(chǎn)品，任何環(huán)節(jié)都要有數(shù)據(jù)的支撐，當(dāng)然對(duì)需求的分析也不例外，按照行業(yè)慣例，應(yīng)該有下面幾種方式：

第一，現(xiàn)有用戶

針對(duì)用戶在實(shí)際過程中遇到的問題，發(fā)掘潛在的需求點(diǎn)。只要用戶基數(shù)夠大，能深挖的需求廣度和深度都能達(dá)到一定的質(zhì)變，從而決定了產(chǎn)品功能對(duì)用戶需求的契合度。

像我們熟知的騰訊產(chǎn)品的“1000/100/10”法則，還有小米的論壇文化，都是很好的例子。

從用戶中來，到用戶中去。和用戶泡在一起，才能發(fā)現(xiàn)那些潛意識(shí)里的需求，而這些有時(shí)候就是產(chǎn)品的閃光點(diǎn)。

第二，數(shù)據(jù)埋點(diǎn)

大公司一般都會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行埋點(diǎn)，然后通過對(duì)用戶的行為路徑、瀏覽習(xí)慣、點(diǎn)擊熱區(qū)等維度進(jìn)行綜合分析。根據(jù)分析得出的結(jié)果，提出產(chǎn)品優(yōu)化方案，一切以數(shù)據(jù)說話。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，通過對(duì)用戶的注冊(cè)轉(zhuǎn)化漏斗進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)用戶在某個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率特別低，然后再次深挖此環(huán)節(jié)哪些因素導(dǎo)致了轉(zhuǎn)化率低，后續(xù)進(jìn)行針對(duì)性的優(yōu)化。產(chǎn)品上線后，再次分析此環(huán)節(jié)，進(jìn)行前后數(shù)據(jù)的對(duì)比。從而不斷改進(jìn)，不斷優(yōu)化。

第三，頭腦風(fēng)暴

雖然這一點(diǎn)說起來看似不起眼，但我感覺還是值得一說的。

在大公司里，可能產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)就有幾十人，針對(duì)某個(gè)需求點(diǎn)，每個(gè)人根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)提供相應(yīng)的解決方案，就能得到很多不同的思路。群策群力，優(yōu)中選優(yōu)。

小公司，你懂的，自己一個(gè)人慢慢啃吧。

02.小公司拍腦袋

小公司做產(chǎn)品，很多時(shí)候，需求來源并不是用戶，而是靈光一現(xiàn)。所以，這里說的拍腦袋，并不是貶義詞。很多時(shí)候，沒有任何用戶積累和數(shù)據(jù)沉淀，想不拍都難。

小公司的不確定性，就決定了很多時(shí)候，產(chǎn)品需求的不可控性。而需求的不可控性，就導(dǎo)致了產(chǎn)品沒法規(guī)劃、沒有邊界，結(jié)果就是做出來的第一版就是最后一版，什么都有，什么都要。

有時(shí)候，為了配合公司（老板）的戰(zhàn)略宣傳、拉投資等情況，我們需要開發(fā)很多看似沒有任何意義，甚至是PPT功能。一切為了生存，理解萬歲。

舉個(gè)例子，以前我們做售后系統(tǒng)，其實(shí)廠家的核心痛點(diǎn)是解決訂單派單難的問題。但是僅僅靠這一個(gè)點(diǎn)，是無法打動(dòng)投資人的。所以在此基礎(chǔ)上，我們加了很多諸如企業(yè)門戶、數(shù)據(jù)分析、訂單預(yù)警等邊緣功能。

有時(shí)候，為了配合運(yùn)營(yíng)部門的某個(gè)活動(dòng)，我們需要開發(fā)很多復(fù)用率很低，甚至是一次性使用的功能。一切為了發(fā)展，有效就行。

舉個(gè)例子，我們?yōu)榱藥椭T店引流，需要讓每個(gè)門店進(jìn)行報(bào)名登記，可運(yùn)營(yíng)又不想讓整個(gè)流程都在線下，必須要在APP里操作。最后，也只能在APP中加入一個(gè)菜單，讓門店可以線上報(bào)名。

若非條件所限，誰愿隨便拍腦袋。

綜上，大公司做產(chǎn)品，需求的靠譜性就決定了后續(xù)產(chǎn)品的可控性。小公司做產(chǎn)品，發(fā)展現(xiàn)狀就決定了很多環(huán)節(jié)只能憑感覺。

二.發(fā)展?fàn)顟B(tài)不同

公司的發(fā)展階段，決定了在做產(chǎn)品時(shí)考慮的核心因素。一般來說，大公司找增長(zhǎng)，小公司求生存。

01.大公司找增長(zhǎng)

都叫大公司了，那肯定是在某一個(gè)或者某一些領(lǐng)域取得了一定的成績(jī)。這樣的情況下，無論是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的提升，還是開拓新業(yè)務(wù)，都是為了維持整體業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

上市前追求速度，上市后追求利潤(rùn)，每個(gè)階段都和增長(zhǎng)相關(guān)。

現(xiàn)有業(yè)務(wù)找增長(zhǎng)，需要克制。因?yàn)樵械挠脩艋鶖?shù)在那里，大家的使用習(xí)慣是很可怕的，稍有不慎就會(huì)被各種吐槽，甚至可能丟失掉一些客戶。所以每個(gè)決定、每個(gè)優(yōu)化，都必須經(jīng)過深思熟慮。

擴(kuò)展新業(yè)務(wù)，需要克制。市場(chǎng)還不明朗，未來還不清晰，如果前期花費(fèi)太多時(shí)間和精力，可能最后的結(jié)果并不如意。我們已經(jīng)不是一兩次看到大公司的新業(yè)務(wù)被砍、被合并的情況了。

于是我們看到的情況就是，大公司推出的新產(chǎn)品，前幾個(gè)版本的功能往往都比較簡(jiǎn)單，比如我之前提到的微信小商店。

所以，對(duì)大公司來說，最保險(xiǎn)、最穩(wěn)當(dāng)?shù)淖龇ň褪牵〔娇炫堋⒖焖俚Ｓ杏脩艉蛿?shù)據(jù)支撐，就有升級(jí)的空間。

02.小公司求生存

小公司的情況就剛好相反了，基本上都是一條業(yè)務(wù)線，基本上都是在探索，基本上沒有任何數(shù)據(jù)支撐，所以的東西都是憑感覺。

對(duì)于產(chǎn)品和未來的不確定，也就必然會(huì)導(dǎo)致在產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候比較大而全。

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開拓的是新市場(chǎng)，面對(duì)的是未知的人群，更有甚者，有時(shí)候連目標(biāo)用戶都不清楚，就開始開發(fā)了。

其實(shí)我們都知道，目標(biāo)用戶的不同，所面對(duì)的場(chǎng)景不同，所對(duì)應(yīng)的功能就不同。但是在小公司里，時(shí)間、金錢都不等人。不是我們不想，而是我們不能。

舉個(gè)例子，我們以前做數(shù)據(jù)分析項(xiàng)目，剛開始的定位是大客戶定制，后來開發(fā)著開發(fā)著，功能都偏向中小企業(yè)主，到后來，又變成了為數(shù)據(jù)分析師提供快速搭建模型的平臺(tái)。

等到開發(fā)完成，整個(gè)產(chǎn)品就是個(gè)四不像。什么功能都有，什么人都用不了。老板還開大會(huì)說“我們的目標(biāo)用戶是所有人，我知道這有違市場(chǎng)規(guī)律，但是我們就是要明知不可為而為之。”最后的結(jié)果，想都不用想。

綜上，大公司做產(chǎn)品，需要考慮現(xiàn)有用戶，所以克制是必須的。小公司做產(chǎn)品，面對(duì)的是未知，所以放縱是在所難免的。

三.開發(fā)資源不同

開發(fā)資源的分配，影響著產(chǎn)品在推進(jìn)過程中的難易程度。大公司靠的是協(xié)調(diào)，小公司基本上沒有選擇。

01.大公司靠協(xié)調(diào)

在大公司，核心團(tuán)隊(duì)和重點(diǎn)資源，一般都會(huì)傾向于主營(yíng)業(yè)務(wù)或者盈利業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。

所以在面對(duì)新項(xiàng)目或者探索方向的時(shí)候，在不影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)的前提下，往往不會(huì)利用太多現(xiàn)有的相關(guān)資源，這里的資源包括人力、物力、財(cái)力。

那原業(yè)務(wù)不能停，新業(yè)務(wù)要拓展。這時(shí)候，更多的是通過各方的協(xié)調(diào)來達(dá)成資源合理配置。

所以，在這樣的大前提下，解決關(guān)鍵問題就成了核心任務(wù)。無論是產(chǎn)品還是開發(fā)，都會(huì)適當(dāng)克制，明確階段性目標(biāo)，扎實(shí)穩(wěn)步推進(jìn)。

MVP階段的產(chǎn)品功能，一般都是核心主流程，不會(huì)涉及太多的業(yè)務(wù)分支。

而且一般大公司，都會(huì)有各種測(cè)試。內(nèi)測(cè)、灰度測(cè)試、邀請(qǐng)測(cè)試等等。都是先小規(guī)模試水，看看市場(chǎng)的反饋。這樣的好處就是能夠快速驗(yàn)證、及時(shí)調(diào)整。

相關(guān)的例子我們已經(jīng)見過太多了，微信每次的新功能、騰訊每次的新產(chǎn)品，都是這樣的套路。

02.小公司全部上

在小公司，可能整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)就10來個(gè)人，而且每次的開發(fā)基本都是新業(yè)務(wù)、新方向。

當(dāng)下即是重點(diǎn)，所以基本上都是全部精力全部上。

這時(shí)候，所有人對(duì)產(chǎn)品的功能和預(yù)期自然而然就比較高。無論結(jié)果怎樣，起碼做出來的產(chǎn)品要全，畢竟都是用盡全力。

創(chuàng)業(yè)公司，重點(diǎn)就是在“創(chuàng)”字上，所創(chuàng)的內(nèi)容必然是市場(chǎng)不存在或者做的不夠好的，基本上都是從0開始。

所以，無論是對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)還是運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，所面對(duì)的都是一個(gè)未知。誰都不敢保證當(dāng)下所做的內(nèi)容是否能夠經(jīng)得住市場(chǎng)的驗(yàn)證，誰都不敢保證當(dāng)下的業(yè)務(wù)是否能夠長(zhǎng)期堅(jiān)持。

擁抱變化，全力以赴，就是關(guān)鍵。

所以在做產(chǎn)品時(shí)，我們希望展現(xiàn)給用戶的都是最好的，給到用戶的都是最全的功能。因?yàn)槲覀兣乱驗(yàn)檫z漏了一個(gè)點(diǎn)，而失去了一個(gè)客戶。

以我們公司為例，上個(gè)月全公司都集中在分銷，這個(gè)月又轉(zhuǎn)向代理。為什么會(huì)轉(zhuǎn)，因?yàn)榉咒N做不下去。可對(duì)產(chǎn)品來說，在每個(gè)階段，所要的功能都是全的，理想都是美好的。

綜上，大公司做產(chǎn)品，步步為營(yíng)；小公司做產(chǎn)品，用盡全力。

一些想說的話

大公司有大公司的好，資源豐富、用戶基數(shù)大、數(shù)據(jù)樣本多、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)強(qiáng)。但大公司也有煩惱，包袱重、改變難。

小公司有小公司的好，業(yè)務(wù)導(dǎo)向、擁抱變化。但小公司也有煩惱，沒資源、沒資金。

沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，沒有絕對(duì)的好與不好。大公司也是從小公司升級(jí)來的，小公司也有潛力變成大公司。

在不同階段，做不同的事；在不同階段，做不同的產(chǎn)品。順勢(shì)而為，順其自然。

有時(shí)候我就在想，因?yàn)椴煌镜男再|(zhì)，就決定了其基因。也因?yàn)楣镜男再|(zhì)，就決定了其產(chǎn)品就必然會(huì)是那樣的存在。

做產(chǎn)品的方法有很多，所謂的方法論也是一套一套。但能不能匹配自己公司業(yè)務(wù)，符不符合自己公司目標(biāo)，都要具體問題具體看待。

用同樣的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待一切，是做不好產(chǎn)品的，也做不出產(chǎn)品。

曾經(jīng)，因?yàn)楣緵]有戰(zhàn)略目標(biāo)而抱怨；曾經(jīng)，因?yàn)楣纠习迨裁炊枷胍虏邸?/span>

現(xiàn)在回過頭來仔細(xì)想想，其實(shí)在當(dāng)時(shí)，那是我們所能作出的最好選擇。

這世間，萬事萬物，其存在都是合理的。

所以，當(dāng)我們?cè)谟懻摶蛘咄虏垡粋€(gè)產(chǎn)品時(shí)，往后多考慮一層，也許就釋懷了。

畢竟，理解萬歲。

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