手把手教你項目管理之二：牛逼的項目管理計劃究竟是什么樣的？

沒時間套路，直接抖干貨！也可以聽我的live：

單一型項目與復(fù)合型項目

從項目管理的角度，項目可以分為兩種：單一型項目、復(fù)合型項目。

單一型項目，指的是相對比較獨立、基本不與其它項目或系統(tǒng)交互的項目。最典型的就是Microsoft Office辦公軟件，這類項目的管理者不需要考慮該軟件的上游系統(tǒng)或下游系統(tǒng)是什么，只需要把本軟件做好就可以了。

復(fù)合型項目與單一性項目不一樣，它不能獨立存在，要么需依賴于上游系統(tǒng)給它輸入內(nèi)容，要么需將處理結(jié)果輸出給其它下游系統(tǒng)，要么兩者都有。比如股票交易系統(tǒng)，單純的開發(fā)個股票交易系統(tǒng)一點用都沒有，股票交易系統(tǒng)至少要對接行情報價數(shù)據(jù)（來自上游系統(tǒng)），還需要對接證券公司或者交易所得清結(jié)算系統(tǒng)（將成交結(jié)果輸出給下游系統(tǒng)）。

單一型項目并不一定是小項目，復(fù)合型項目也不一定是大項目。就拿Microsoft Office和股票交易系統(tǒng)的例子來說，開發(fā)一個Microsoft Office要比開發(fā)一個股票交易系統(tǒng)工作量大太多了。區(qū)分這兩者的目的是為了劃清項目邊界，這是項目管理中是至關(guān)重要的，否則就可能出現(xiàn)豬八戒照鏡子——里外不是人！

1 項目管理究竟在管什么？

世界上沒有完全相同的兩片樹葉，也沒有完全相同的兩個項目，但所有的項目都可以使用“麥肯錫項目管理方法論”來管理！這十多年來，我用這套方法論管理過形形色色的項目，大到合同金額達8.3個億的某國有四大銀行共計173個應(yīng)用系統(tǒng)的置換，小到只有70萬合同金額的咨詢項目，項目周期從5年到2個月不等，項目成員從全國6個研發(fā)中心共計780多人到只有2個人的小團隊，沒有失控過任何一個項目！

項目千變?nèi)f化，站在項目管理角度，只需要管理八項任務(wù)，如下圖所示，即：計劃管理、范圍和需求、問題管理、風險管理、溝通管理、資源管理、質(zhì)量管理及交付物管理。

如果您覺得這八項任務(wù)太抽象不好或者不好記憶，那么您只需要記住這四個關(guān)鍵詞就好了：計劃、模板、資源、跟蹤。這四個關(guān)鍵詞囊括了項目管理的精髓。

后續(xù)章節(jié)會逐漸展開講述這八項任務(wù)。

2 計劃管理

所謂計劃管理就是要管理項目計劃。任何項目在開始之前，都需要有項目計劃，無論后續(xù)是否出現(xiàn)微調(diào)。項目計劃必須是建立在相對科學(xué)的評估的基礎(chǔ)之上的，不能亂拍腦袋定計劃，也不能為不可行的項目排項目計劃。

所謂不可行的項目就是未經(jīng)過可行性評估或經(jīng)過評估不可行的項目，比如：把大象裝到冰箱里，第一步：把冰箱門打開；第二步：把大象裝到冰箱里；第三步：把冰箱門關(guān)上。其中第二步可行性評估通不過，那么這個項目就是個不可行的項目，根本談不上項目計劃。

2.1 怎么制定項目計劃

項目計劃對項目管理至關(guān)重要，沒有計劃的項目就跟沒有目標的人生一樣漫無目的的做布朗運動。計劃的安排有兩種模式：第一種是基于任務(wù)和里程碑的模式（參見圖2-1）；第二種是基于任務(wù)和負責人的模式（參見圖2-2）。其中第一種是傳統(tǒng)教科書里宣導(dǎo)的經(jīng)典模式，第二種是麥肯錫項目管理法中創(chuàng)新的模式。

需要注意的是：針對比較大型的復(fù)合型項目，可能需要對某個階段或里程碑做子計劃。比如本書中的圖2-3和2-4就是子計劃，只是為了方便，本書中統(tǒng)一叫做項目計劃。當然，嚴格的說可以是數(shù)據(jù)遷移計劃或需求收集計劃。

圖2-1 基于任務(wù)和里程碑的項目計劃

圖2-2 基于任務(wù)和負責人的項目計劃

這兩種項目計劃的模式各有利弊，對于比較簡單的項目，一般使用第一種模式就可以了，對比較復(fù)雜的項目，我的建議是兩種模式都使用。以上兩種模式里，綠色背景代表已經(jīng)完成的任務(wù)，黃色代表正在進行中的任務(wù)，紅色代表延期的工作任務(wù)，豎線代表當前的時間點。在實際應(yīng)用中，格式及顏色不必完全拘泥，可根據(jù)自己的偏好略微調(diào)整。

下面分別舉兩個例子，（圖2-3 數(shù)據(jù)遷移計劃）就是一個基于任務(wù)及里程碑的項目計劃。在這個項目計劃中：

? 項目的周期：3月1日至12月1日

? 里程碑：業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)測試、數(shù)據(jù)遷移、業(yè)務(wù)遷移、業(yè)務(wù)演練及業(yè)務(wù)切換

? 關(guān)鍵路徑：數(shù)據(jù)遷移，對應(yīng)的任務(wù)集合包括制定數(shù)據(jù)遷移方案、遷移數(shù)據(jù)收集、遷移測試和數(shù)據(jù)清理、增量生產(chǎn)數(shù)據(jù)收集清理及生產(chǎn)數(shù)據(jù)上線

? 任務(wù)：橫框里的都是任務(wù)

? 依賴性：同一行上的任務(wù)都有依賴性，同一里程碑的多行任務(wù)之間沒有依賴性。比如業(yè)務(wù)需求中，任務(wù)“一期需求支持和完善”的輸出是任務(wù)“一期對應(yīng)建模質(zhì)量提升”的輸入或前提，所以“一期對應(yīng)建模質(zhì)量提升”依賴“一期需求支持和完善”。但“二期需求溝通和完善”與“一期需求支持和完善”不是完全的依賴關(guān)系，所以可以并行或部分并行。

圖 2-3 數(shù)據(jù)遷移計劃

（圖2-4 需求收集計劃）是一個基于任務(wù)和負責人的項目計劃。在這個項目計劃中：

圖2-4 需求收集計劃

? 項目的周期：2017年2月日至2017年4月5日

? 里程碑：總行需求確認、分行需求溝通確認完善、能力需求完善、衍生數(shù)據(jù)梳理、對接工作及總行端報表需求

? 任務(wù)：里程碑旁邊的都是任務(wù)，比如業(yè)務(wù)驗收（部門各團隊簽字）、分行需求完善和確認等

? 依賴性：同一里程碑中時間串行的任務(wù)具有依賴性，比如衍生數(shù)據(jù)梳理這個里程碑中，“第三輪衍生數(shù)據(jù)梳理工作”依賴于“第二輪衍生數(shù)據(jù)梳理工作”，所以時間不重疊

第一種項目計劃的優(yōu)點是突出了任務(wù)之間的依賴關(guān)系和里程碑，但無法體現(xiàn)各個任務(wù)的人員投入情況；第二種項目計劃的優(yōu)點正好彌補了第一種項目計劃的缺點，突出了各個任務(wù)的牽頭人及人力投入情況，但關(guān)鍵路徑及依賴關(guān)系不是很清晰。

任何項目計劃的安排都要考慮7個要素：范圍、工作任務(wù)、每個任務(wù)的起止日期、參與項目的人員及分工、項目的里程碑、每個任務(wù)的前后依賴順序及整個項目的關(guān)鍵路徑。

一、 范圍

范圍指的是項目范圍，即：哪些內(nèi)容是屬于本項目的，哪些內(nèi)容不屬于本項目，它界定了項目邊界。如果項目范圍界定不清，工作和職責就會界定不清，項目就會一團稀。

一般來說，項目范圍是在工作說明書SOW（Statement Of Work）里約定清楚的（公司自己內(nèi)部的項目不需要）。SOW的模板沒有統(tǒng)一嚴格的標準，典型的SOW模板如下：

二、 里程碑及工作任務(wù)

里程碑是項目中完成階段性工作的標志，標志著上一個階段結(jié)束、下一個階段開始，將一個過程性的任務(wù)集合用一個結(jié)論性的標志來描述，明確該集合的起止點。

里程碑是一個專業(yè)術(shù)語，在日常工作中大家并不經(jīng)常使用這個詞匯，而是使用“階段”這個詞。比如我們會說：3月10號“測試階段”完成，那么這個里程碑就達成了。但不會說：3月10號“測試里程碑”完成，那么這個階段就完成了。

工作任務(wù)是項目中需要具體完成的任務(wù)，每個任務(wù)需要拆解的相對比較獨立，然后分配給一個小組或一個人來完成?？紤]到項目的里程碑效應(yīng)，一般是先確定項目的各個里程碑，一個里程碑對應(yīng)一個階段，然后對各個階段進行拆解形成任務(wù)。

三、 起止時間

任何里程碑和任務(wù)都要確定起止時間。一般來說，先要確定里程碑的起止時間，再切分出任務(wù)的起止時間。各個任務(wù)之間可以并行、部分重疊或因互斥而串行。

四、 人員

人員指的是項目成員，可以是全職或兼職，也可以是外包或者外聘的，視項目的復(fù)雜程度及可用的人力資源而定。投入項目的人員數(shù)量是根據(jù)工作量人天評估得出的。一般而言，人員數(shù)量都是比較緊缺的，但缺口不能太大，否則就會工作量嚴重超負荷，項目完不成的風險就非常大。

五、 依賴性

依賴性指的是里程碑或任務(wù)的先后依賴關(guān)系。依賴性的產(chǎn)生一般有兩種情況：一種是任務(wù)B的輸入是任務(wù)A的輸出，那么任務(wù)B就依賴于任務(wù)A；一種是因為人力資源或者軟硬件資源不足，導(dǎo)致只有完成了任務(wù)A才能騰出資源去實現(xiàn)任務(wù)B。

如果出現(xiàn)依賴性，項目計劃的排期就需要做成串行。

六、 關(guān)鍵路徑

關(guān)鍵路徑指的是從輸入到輸出經(jīng)過的延時最長的邏輯路徑。更通俗的說就是將所有具有依賴性的里程碑或者任務(wù)串行起來之后形成次序，其中需要投入最長時間的那個次序就是關(guān)鍵路徑。這個時間就是整個項目的起止時間。

2.2 項目計劃包含哪些內(nèi)容

對IT類項目而言，項目計劃中排期的內(nèi)容基本上逃不出以下八個階段：

這八個階段可以適當?shù)臅r間重疊，連起來就是IT類項目的關(guān)鍵路徑。

并不是所有的項目都需要經(jīng)歷這八個階段，絕大多數(shù)小規(guī)模的項目是用不到這么多階段的，可以適當刪減。但作為項目管理者，一定要知道一個完整的IT項目管理應(yīng)該包含哪些階段，方能從容應(yīng)對各種不測。

需求分析：以撰寫出需求說明書，且完成需求說明書的評審和確認為標志，產(chǎn)出的成果一般是需求說明文檔；

實施方案：以設(shè)計并撰寫出項目實施文檔，且完成實施方案的評審為標志，產(chǎn)出的成果一般是詳細設(shè)計文檔、數(shù)據(jù)庫設(shè)計文檔、接口設(shè)計文檔等；

項目開發(fā)：對不同行業(yè)的項目，項目開發(fā)的過程和產(chǎn)出物是完全不一樣的。比如對IT類項目，一般是根據(jù)撰寫的實施文檔完成代碼的編寫并生成可執(zhí)行文件為標志，或以制造出滿足項目需求的硬件或軟硬件結(jié)合體為標志；對咨詢類項目，一般不會有項目開發(fā)階段，項目的交付物也基本以文檔為主。

測試：測試根據(jù)目的分多種類型，包括單元測試、冒煙測試、SIT測試（系統(tǒng)集成測試）、UAT測試（用戶驗收測試）、Monkey Test（搞怪測試）、回歸測試、壓力測試。后面在質(zhì)量管理的章節(jié)里會專門對測試做詳細的闡述。

數(shù)據(jù)遷移：對IT類項目比較常見，指將存量業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)搬遷到新開發(fā)或者升級的系統(tǒng)中，并要求維持原有業(yè)務(wù)不受影響。凡是涉及數(shù)據(jù)遷移的項目，一般都會相對比較復(fù)雜，因此需要撰寫遷移方案及遷移計劃，待遷移工作完成后還需做數(shù)據(jù)驗證。

技術(shù)上線：技術(shù)上線是指將項目開發(fā)階段完成的產(chǎn)出物擬投入使用。這個過程需要非常小心，尤其是對存量業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生影響時。因此，在準備技術(shù)上線之前，需要撰寫投產(chǎn)方案和應(yīng)急預(yù)案，對大型的復(fù)合型項目有時候還需要做一次投產(chǎn)演練。技術(shù)上線的最后一個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)驗證，就是確保上線的系統(tǒng)能能夠正常運行和使用的。

試運行：試運行是為了驗證新研發(fā)的項目能夠正常的處理業(yè)務(wù)或投入使用，這個階段不對外，可以與舊的系統(tǒng)并行運行，也可以與手工模式并行。試運行在項目過程中是非必須的，大多數(shù)單一型項目或簡單的復(fù)合型項目是不需要這個階段的。試運行的期限一般1周即可，最多不超過2周。試運行階段，一般需要產(chǎn)出操作手冊、系統(tǒng)培訓(xùn)、并行方案、并行計劃，并要做好問題跟蹤。

試營業(yè)：試營業(yè)是正式投入使用，可以獨立處理業(yè)務(wù)。在這個階段，就可以將原來的業(yè)務(wù)處理正式切換到新研發(fā)的項目上，同時由于新項目投入使用不久，所以有些問題可能還沒有暴露出來，所以還是需要跟蹤一段時間。一般來說，試營業(yè)的期限為1個月。

我是樂風，如果對項目管理的整體內(nèi)容感興趣，請參考我的live：