老板說這個(gè)功能值一個(gè)億,我還能咋辦?

國慶假期正式開始了，想必你們大多數(shù)人都進(jìn)入了休假模式。我沒放假，照常工作。

今天早上跟一個(gè)做產(chǎn)品的哥們兒閑聊，他說自己假期被安排加班了，而且是沒有加班工資的那種。

原因就是老板節(jié)前突發(fā)奇想開了一個(gè)新項(xiàng)目，并且臨時(shí)組建了一支包括產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、技術(shù)和測(cè)試的團(tuán)隊(duì)搞突擊，目標(biāo)是國慶假期把第一版產(chǎn)品弄上線。

老板直呼：「這個(gè)功能值一個(gè)億，項(xiàng)目做好了集體去三亞度假」。

值一個(gè)億、三亞度假、老板需求。

這哥們兒很無奈地跟我說，還能咋辦？集體硬著頭皮加班干活唄！

他是這個(gè)突擊項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，既是產(chǎn)品經(jīng)理、也是項(xiàng)目經(jīng)理。昨天下班前，問題就出現(xiàn)了。

他們開會(huì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，如果根據(jù)老板的設(shè)想確定下來需求進(jìn)行工作量評(píng)估，哪怕國慶加班七天，這活兒也還是干不完。

就算是每天加班加點(diǎn)干，按照目前 5 個(gè)人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，要完成這些需求的開發(fā)至少需要半個(gè)月時(shí)間。

他把這個(gè)情況跟老板匯報(bào)了，老板很不爽地說，這么點(diǎn)東西要做這么久么？怎么做是你們的事，我要的是結(jié)果。

他們也很無語，因?yàn)檫@點(diǎn)人手實(shí)在是不夠。老板又不給派人、時(shí)間又有限、需求還那么多，他問我怎么辦？

在我看來，這就是典型的需求邊界和項(xiàng)目資源之間的平衡問題。

如果你們還有印象，我在之前的文章中寫過一篇如何應(yīng)對(duì)不合理需求的主題。

其中，提到過這么一個(gè)項(xiàng)目管理模型。

這是一個(gè)三維坐標(biāo)系，X、Y、Z軸分別對(duì)應(yīng)時(shí)間、資源、質(zhì)量，它們之間構(gòu)成的三角區(qū)域，就是需求范圍。

說白了，需求范圍就是能做多少事，而時(shí)間、資源、質(zhì)量是決定能做多少事的制約因素。

也就是說，能做多少事并不是憑主觀意志決定的，也得滿足客觀的物理規(guī)律。

面對(duì)一些不合理需求時(shí)，最好的應(yīng)對(duì)方式就是用事實(shí)窮舉，利用時(shí)間、質(zhì)量、資源和需求范圍這四個(gè)變量組成的模型進(jìn)行判斷和決策。

他們目前遇到的問題是需求范圍確認(rèn)、資源有限、時(shí)間確定、質(zhì)量有要求。而主要矛盾，就是在確定的時(shí)間內(nèi)無法滿足其它三個(gè)因素的要求。

通常情況下，團(tuán)隊(duì)資源（人手）是恒定的，要求快速上線（縮短時(shí)間）又想質(zhì)量不變，那對(duì)應(yīng)的需求范圍就會(huì)縮小。

同理，如果同樣要求縮短上線時(shí)間，且質(zhì)量不變，那就只能擴(kuò)充資源，也就是增加人手。

顯然，老板既不想增加人手、也不想延遲時(shí)間。

所以，我給了他兩個(gè)策略。要么，縮小需求范圍；要么，降低質(zhì)量要求。

第一個(gè)策略，縮小需求范圍。

重新對(duì)需求清單做分析和梳理，看有哪些需求是產(chǎn)品關(guān)鍵路徑上必不可少的。其余沒那么重要的，都可以暫緩。

得出一份簡(jiǎn)化的需求清單后，評(píng)估在?7?天時(shí)間內(nèi)能夠完成，再與老板進(jìn)行確認(rèn)并達(dá)成共識(shí)。

其實(shí)，這里運(yùn)用的也是 MVP（最小可行性產(chǎn)品）的方法。

第二個(gè)策略，降低質(zhì)量要求。

首先，降低質(zhì)量要求并不是說在產(chǎn)品質(zhì)量上打折，比如測(cè)試覆蓋度、bug 數(shù)量等等。

這里說的質(zhì)量，指的是項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)細(xì)節(jié)的效率提升。

比如在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，原本一些復(fù)雜的自定義交互設(shè)計(jì)可以用最簡(jiǎn)單的原生控件來實(shí)現(xiàn)，這能大大節(jié)省設(shè)計(jì)出圖和前端開發(fā)時(shí)間。

再比如，原本需要前端做一些本地存儲(chǔ)或緩存的功能，可以先不做。直接從后臺(tái)取，等后期有時(shí)間了再完善。

這些做法并不會(huì)影響產(chǎn)品的使用，但質(zhì)量上肯定會(huì)略打折扣。

不過對(duì)于資源有限、時(shí)間有限、需求范圍確定的情況來說，這是最現(xiàn)實(shí)的做法。

基于這兩個(gè)策略，基本可以實(shí)現(xiàn)先期的目標(biāo)，過程中做好溝通管理和進(jìn)度管理，按時(shí)完成的可能性還是很大的。

凡事都有方法，基本所有的需求管理問題都可以運(yùn)用這個(gè)模型來進(jìn)行判斷。

三個(gè)制約因素，時(shí)間、質(zhì)量、資源。一個(gè)影響結(jié)果，需求范圍。

掌握好這個(gè)模型，在處理產(chǎn)品需求邊界和項(xiàng)目資源之間的平衡問題時(shí)，你會(huì)更得心應(yīng)手。

下次你們?nèi)绻龅筋愃频膯栴}，也可以試試這個(gè)方法。

希望這個(gè)方法能給他一些幫助，也希望能給你們一些啟發(fā)。

其實(shí)我是一直建議產(chǎn)品經(jīng)理有空能去學(xué)習(xí)一些項(xiàng)目管理知識(shí)的，尤其是關(guān)于需求管理、溝通管理、會(huì)議管理這三部分。

有些看似很難的問題，用對(duì)了方法，其實(shí)解決起來并不困難。況且，當(dāng)你去說服他人時(shí)，有方法和沒方法還是有很大區(qū)別的。

之前給你們推薦過一些不錯(cuò)的項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)資料，應(yīng)一部分讀者的要求，這里再推薦一次。

特別是對(duì)于計(jì)劃準(zhǔn)備下一次 PMP 考試的同學(xué)，可以提前仔細(xì)了解下。

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張博士擁有 12 年項(xiàng)目管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，曾為工商總局、國稅總局、航天集團(tuán)、華為、中興、朗訊、西門子、奔馳、浦發(fā)銀行等提供項(xiàng)目管理咨詢培訓(xùn)服務(wù)。

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如果你當(dāng)前工作中面臨處理人際溝通、需求管理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及多部門協(xié)作的問題，可以試著去了解和學(xué)習(xí)下項(xiàng)目管理相關(guān)的知識(shí)，還是挺有用的。

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昨天寫了篇文章說了下我正在嘗試的新工作模式，有很多讀者說對(duì)于這樣的時(shí)間管理很認(rèn)同。

說實(shí)話，其實(shí)階段性的改變?cè)械墓ぷ骱蜕钅Ｊ剑收娴臅?huì)提升很多。

有時(shí)候，習(xí)慣是最大的威脅。