項目管理的前路，前輩能給一些意見嗎？

PM（項目管理）是個難當?shù)膷徫?。他們對上要制定合理的研發(fā)規(guī)劃，按時交付高質(zhì)量的版本；對下要時刻留意團隊狀態(tài)，促進效率與合作，避免工期延誤與團隊內(nèi)耗。

而這樣一份“夾心餅干”的工作，也讓不少人困惑：PM就是監(jiān)工嗎？PM在團隊中的定位是什么？具體產(chǎn)出什么價值？如何提升管理水平，做到科學管理？

我們邀請到了來自天美的 @Victor 分享自己的經(jīng)驗與思考。

前言：客觀存在的爭議及思考

1、認知撕裂的現(xiàn)狀

PM（項目管理）崗位應該是唯一帶“管理”關鍵字的研發(fā)崗位。對于PM崗位，事實上是存在一定爭議的：

• 一方面，組織團隊進行項目攻堅、交付高質(zhì)量版本，離不開大量的管理調(diào)度工作（團隊陷入混亂顯然是更可怕的經(jīng)歷）；
• 另一方面，出于對“產(chǎn)能、效率”的無盡追求，項目管理的監(jiān)督可能使大部分崗位感受到壓力，進而產(chǎn)生情緒上的對抗。

這兩方面的因素，使大家在對管理的認知上存在撕裂，項目成功是否與團隊的壓力程度成正比呢？作為壓力源頭的管理工作及崗位，是否天生是站在團隊的對立面呢（哪怕有很好的個人友誼）？

2、專業(yè)上的可行性思考

本人已經(jīng)從事研發(fā)管理和管理咨詢十多年，做游戲項目管理6年，前期經(jīng)歷了6個項目。

從做游戲第一天開始，我就在思考：

• 可行性：我堅信PM職能跟其它職能一樣，一定有相對更正確的方法，是可以同時做到更全面兼顧的改進的。正如程序提升渲染效果，不一定要犧牲性能；美術畫更好看的妹子，不一定要用丑男來襯托一樣。
• 偶然性和必然性：在大家多年的工作經(jīng)歷中，應該有過個人干勁十足，團隊協(xié)作高效，成績又非常棒的高光時刻。

既然這種良好的項目開發(fā)狀態(tài)是存在的，那就一定有方法，可以把這種現(xiàn)象從偶現(xiàn)，變成穩(wěn)定可復現(xiàn)。我認為這就是PM在專業(yè)上研究和進步的方向。

幸運的是，從第二個游戲項目開始，我似乎找到了一些規(guī)律，且在后續(xù)項目中反復嘗試和驗證，明確穩(wěn)定地提升了其復現(xiàn)概率。所以可以拿出來跟大家探討一下。

一、現(xiàn)狀及原理分析

1. 專業(yè)基石：近代管理學

據(jù)我觀察，目前主流的游戲項目管理，主要是基于兩個專業(yè)上的基石：

① 泰勒的科學管理：簡單的說，比如對于搬磚工人，每次搬的重量、距離、頻率，都有一種“最科學”的標準，為所有工作步驟都制定好這種科學標準，即可達到效率最優(yōu)。

② 流水線崗位細分：在流水線中，通過崗位細分，可以降低工作復雜度，提升崗位熟練度，帶來效率的提升。比如一個人專門負責做螺絲，一個人專門負責做螺母，效率肯定優(yōu)于兩個人既做螺絲又做螺母。持續(xù)細分即可持續(xù)提升效率。

這兩個是近代管理學中最重要的理論基礎，也助力了第二次工業(yè)革命的極大成功。

2. 游戲行業(yè)的不適癥狀

看起來以上的管理邏輯似乎沒什么問題，但是應用到游戲行業(yè)時，就出現(xiàn)且一直存在兩個不適癥狀：

• 標準問題：創(chuàng)意性的工作，真的存在所謂的“科學標準”嗎？比如，游戲最核心的是好不好玩。好玩該如何定義呢？游戲行業(yè)為這個問題也進行了無數(shù)的探討，在最新版的《游戲設計藝術》中，給出了至少目前為止最權威的答案：“好玩”的標準是無法定義的。
• 效率衡量：創(chuàng)意性工作的效率，又如何確定呢？比如游戲程序開發(fā)，能以代碼行數(shù)，或者最終打包的包體大小，來衡量嗎？100萬行代碼的游戲就一定比1萬行的產(chǎn)出高嗎？100G的游戲就一定比1G的游戲好嗎？顯然不是的。

無論是游戲主創(chuàng)對于擺脫束縛創(chuàng)作的訴求，還是“策劃負責制”等新的管理形式，都實際上體現(xiàn)了對“標準化、流水線”的不認同和反抗。

只是因為標準化和流水線是如此的簡明清晰易懂，且也沒有明確的證據(jù)可以反駁其不正確，所以游戲研發(fā)一直是夾在兩者之間，制作人在研發(fā)過程中不斷選擇和平衡。

其難度之大，細節(jié)之多，也使整個管理過程的復雜性，隨團隊規(guī)模指數(shù)級增加。

2. “近代管理學”與“現(xiàn)代管理學”

但是，正如上面說的，這兩個是“近代管理學”的范疇，而不是“現(xiàn)代管理學”。近代管理學是在1910~1920年代成熟的，對應的是第二次工業(yè)革命?，F(xiàn)代管理學是在1950~1960年成型，且仍然在發(fā)展的，對應的是第三次到第四次工業(yè)革命。

在現(xiàn)代管理學發(fā)展過程中，實際上提出了兩個相關的補充論述：

① 目標管理理論：其基礎是目標理論中的目標設置理論。目標管理強調(diào)組織群體共同參與制定具體的可行的能夠客觀衡量的目標。

它是在科學管理和行為科學管理理論的基礎上，形成的一套管理制度。與泰勒標準化的核心差異，在于它認為標準不是客觀不變、自上而下的，而是需要群體不斷參與共同制定的。

② 敏捷運動：敏捷運動的核心訴求，是認為，開發(fā)效率主要是個體的主觀能動性決定的。

與流水線分工的差異是，敏捷支持在一定的分工框架下，個體有更大的選擇和自主權，來決定做自己認為正確的目標和正確的行為。

二、改進思路

1. 游戲研發(fā)效率的基礎要素

結合現(xiàn)代管理學的補充論述，我總結的游戲研發(fā)效率的基礎要素是兩個：

• 個人的效率：個人效率需要在合理的分工框架下，激發(fā)主觀能動性。主要手段是目標（有價值、可實現(xiàn)、有挑戰(zhàn)）+結果（物質(zhì)和精神激勵）。
• 兩個崗位間的協(xié)作效率：作為協(xié)作的最小單位，兩個崗位間的協(xié)作流程和標準，不是自上而下的客觀“科學標準”，而是需要雙方參與共同制定的。

其它所有的管理理念、模式、最佳實踐，都是圍繞這兩個關鍵點展開的具體細節(jié)，都應視作管理工具而非管理目標。即我們做管理工作，不是工具本身（達成最佳實踐、符合管理模型、達到科學標準），而是為了使個人效率和兩兩之間的協(xié)作效率不斷提升，最終導向項目的成功。

2. 角色轉(zhuǎn)變

在這個過程中，PM的角色就從手握標準和績效的“監(jiān)工”，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿幽繕酥贫ê蛢?yōu)化的“教練”。所以，到這里，我可以首先回答之前的問題：管理工作及崗位，是否天生是站在團隊的對立面呢？

• NO。在游戲行業(yè)，真正的監(jiān)工應該是自己，對游戲的熱愛和追求，不斷制定更高的目標，迫使自己進步。而這種進步的樂趣和成就感又最終歸屬于自己。
• PM除了關注客觀的交付產(chǎn)出外，還應該以個體的主觀能動性（個人的積極性和成就感）和團隊的高效協(xié)作（團隊積極的氛圍）提升程度，來衡量項目管理工作的產(chǎn)出。

3.職責分工和定義

所以PM工作的價值評判，就與團隊感知統(tǒng)一起來了，即項目管理工作是通過讓團隊變得更好（團隊效率、個人成就感），來讓項目結果變得更好的。

而這對應的就是德魯克在1973年的《管理:使命、責任、實務》中，定義的管理者的三大核心任務之一：使團隊富有效率，讓成員富有成就。大膽的定義一下，游戲項目研發(fā)的管理職責分工如下：

三、從思路到具體行動

有了PM工作的價值評判方向，就進入下一個問題，該怎么展開做呢？

我認為PM需要建立這三方面的認知：

① 對于管理工具體系的全面認知。以正確使用工具的不同特性，避免自相矛盾和沖突。

② 對于管理改進過程的階段性認知。在不同階段，解決主要矛盾問題，弱化次要矛盾。避免全面出擊導致有限的精力投入無限的細節(jié)改進。

③ 對于自身能力成長的規(guī)劃認知。如何才能勝任不同難度的不同業(yè)務情境，以及是否需要管理支持，來圓滿完成挑戰(zhàn)任務

因為篇幅有限，這三方面我先論述一下概要，具體案例實踐待后續(xù)展開。

1. 對管理工具體系的全面認知

首先，是我對近60年主要的管理工具的理解（以下列出的是我學習研究過，大部分在工作中實踐驗證過核心要素的個人體會。因個人經(jīng)歷有限，可能有缺漏和偏差）

總體來說，我認為現(xiàn)代管理學工具，主要受兩個人物的理論體系影響，德魯克（現(xiàn)代管理學之父），湯姆彼得斯（后現(xiàn)代企業(yè)之父）。

在他們的理念影響下，衍生出較多層級的工具。同時，與原有的管理工具，是傳承和發(fā)揚的關系，而不是否定和對立的關系。

即目標管理雖然重視參與制定標準，但是并不是回到經(jīng)驗管理來替代標準化管理；敏捷開發(fā)也不是否定分工和流程，而是認為需要參與者有合理的自主選擇權，來提升參與感和認同感。

我覺得PM如果體驗和經(jīng)歷過其中三四種管理模式，應該就可以體會到其中的相互聯(lián)系。

千萬不要把不同的管理工具對立起來，就像常見的?！癙HP才是世界上最好的程序語言”，“敏捷開發(fā)是最先進的管理模式”這類的爭論也是完全沒有意義的。

2. 對管理改進過程的階段性認知

我認為團隊協(xié)作，在成長過程中會面臨不同的瓶頸。

• 首先是效率瓶頸，因為團隊最開始一定面臨產(chǎn)能和交付問題。所以需要使用如精益、6sigma等工具來完善團隊的效率產(chǎn)能建設。
• 其次是需求變化導致的質(zhì)量瓶頸。因為游戲研發(fā)會面臨很多需求和品質(zhì)迭代。當?shù)l(fā)生時，往往版本質(zhì)量會受到較大沖擊。此時需要使用持續(xù)集成、持續(xù)交付、自動化測試等工具來確保質(zhì)量穩(wěn)定。
• 然后當團隊已經(jīng)能掌控需求變化的協(xié)作時，如果想要進一步加強響應變化的能力，就會面臨信息和溝通瓶頸。此時需要使用精益敏捷開發(fā)、特性模式來優(yōu)化團隊管理結構和溝通模式。

大致的演進過程如下：

另外，在改進階段的演進過程中，團隊會逐步從初級到高級，發(fā)展以下能力。這個能力模型是仿照馬斯洛的需求層次來分解的，其上下級關系與馬斯洛需求層次的關系類似，即應該始終確保低級能力的完善，再追求高級能力。

• 初級能力 - 協(xié)同：團隊按一定版本節(jié)奏能協(xié)同工作
• 初級能力 - 有效落地：端到端有效產(chǎn)出（比如從策劃的設計，到產(chǎn)出的內(nèi)容驗收）
• 中級能力 - 品質(zhì)保障：確保實時可用性（抓質(zhì)量），品質(zhì)穩(wěn)定可靠
• 中級能力 - 閉環(huán)：設計閉環(huán)、制作閉環(huán)、質(zhì)量閉環(huán)，推動持續(xù)改進，并通過自動化工具鞏固流程
• 高級能力 - 組織改進：各職能對于改善自己的組織水平有明確訴求，持續(xù)改進；
• 高級能力 - 方法論沉淀：各方面的方法論沉淀，比如設計方法論，創(chuàng)新方法論，質(zhì)量方法論等

3. 對于自身能力成長的規(guī)劃認知

對于PM個人能力成長，這塊其實有很多內(nèi)容和文章了，專業(yè)維度也很多，我就不展開說太多。

不過我覺得PM應該在崗位定位和發(fā)展目標上可以對齊運營和策劃崗位，大致思路如下：

4.PM需要交付的價值

在掌握以上認知后，規(guī)劃PM自己的目標就相對比較容易了。因為游戲行業(yè)尤其是手游行業(yè)的快節(jié)奏，從業(yè)人員比較年輕，團隊靠自然成長到非常高的成熟度水平，是非常困難和偶然的。

PM的最重要價值，就是加速團隊的成熟度和能力提升。比如，如何建設團隊協(xié)作能力，來達到行業(yè)頂級制作團隊的水平。相信管理水平，與工程技術、專業(yè)經(jīng)驗是一樣重要的。甚至在當前階段，我覺得管理水平是更明顯的短板，也更難建設，因為管理是抄不來的，優(yōu)秀團隊也無法簡單復制。

四、不算結束的小結

寫這個文章的目的，主要是這些年來對PM定位和價值的思考。我也陷入過迷茫，對于PM如何幫助產(chǎn)品成功，如何發(fā)揮自身價值和影響力，也曾嘗試和有過很多失敗。

這幾年開始逐漸對管理工作有了更深的思考，也帶來了認知上的提升。但我越來越感覺到，其實通往成功的路徑是多元的，并不存在所謂的標準答案或最佳答案。

幸運的是，最近幾年在項目中一直在堅持從方法論到實踐檢驗，初步統(tǒng)一了自身的理論認知和實踐操作。帶來的最大收獲，就是不必頂著一些“負罪感”，在工作中糾結于尺度或原則的把握的。對于工作目標也更堅定清晰。

限于篇幅，主要的思路就止于此了。后續(xù)有空繼續(xù)按這個思路往下寫更具體的實踐操作。