培養(yǎng)產(chǎn)品團(tuán)隊：在發(fā)展和壯大團(tuán)隊時需要注意的事項

招聘和發(fā)展產(chǎn)品團(tuán)隊是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的核心職責(zé)，也是工作中最復(fù)雜和最微妙的部分之一。

隨著你的團(tuán)隊規(guī)模的擴(kuò)大，你要隨時關(guān)注他們。并且你要和你的團(tuán)隊一樣的優(yōu)秀。

—— Scott Williamson| GitLab 產(chǎn)品管理副總裁

一方面，你的任務(wù)是尋找并審查候選人(如果他們非常適合，就向他們推銷這個職位)，這本身就是一項艱巨的任務(wù)。另一方面，你必須考慮如何幫助現(xiàn)有的團(tuán)隊成員在組織內(nèi)部和他們自己的職業(yè)生涯中取得成功——這很可能是一項一直要做的工作。

你怎樣才能以有意義和有效率的方式履行這兩個至關(guān)重要的職責(zé)，同時還留出時間做其他的工作呢？

在本章中，我們將給你一個關(guān)于如何招聘產(chǎn)品經(jīng)理的速成課程，并分享一些關(guān)于如何有效地指導(dǎo)和發(fā)展你自己的高效產(chǎn)品團(tuán)隊的建議。

招聘產(chǎn)品經(jīng)理

這取決于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人去發(fā)現(xiàn)和招募合適的員工加入他們的團(tuán)隊。這就是為什么投入時間去開發(fā)一個深思熟慮的招聘流程，是一個合理的、戰(zhàn)略性的選擇。

作為一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你的首要任務(wù)就是找到適合你的系統(tǒng)和心態(tài)，并且找到有能力完成這項工作的合適人選。如果你在一流的招聘流程中投入資源，并且你知道如何招聘，你的職業(yè)生涯將會變得容易得多。

—— Scott Williamson| GitLab 產(chǎn)品管理副總裁

知道你在尋找什么

在你尋找人才之前，請駐足深思一下，盤點一下你的團(tuán)隊目前的優(yōu)勢和劣勢。在技能和領(lǐng)域?qū)I(yè)知識方面，你在哪里？你是想要一個高度專業(yè)化的團(tuán)隊，還是更愿意招聘多面手？

在早期，你可以把你的團(tuán)隊視為一個投資組合。產(chǎn)品經(jīng)理有很多優(yōu)勢，但沒有人在所有方面都是頂尖的。如果你以組合的方式組建團(tuán)隊，你真的可以達(dá)到"整體大于部分之和"的境界。

——Justin Bauer | Amplitude 產(chǎn)品管理副總裁

讓你的產(chǎn)品人才來源多樣化

通常有四種方法可以找到一個產(chǎn)品經(jīng)理候選人：

1. 積極主動的應(yīng)聘者——他們看到了你的廣告并申請了職位。
2. 個人關(guān)系網(wǎng)——你已經(jīng)認(rèn)識他們，并且親自接觸他們以及了解他們的興趣。
3. 社會關(guān)系——雖然你可能并不認(rèn)識他們，但是你已經(jīng)通過一個共同的熟人(或者一系列的熟人)與他們建立了聯(lián)系。
4. 被動發(fā)現(xiàn)ーー他們的求職社交資料(或者你的HR團(tuán)隊)找到了他們。

雖然有些人堅信這些方法很有用，但是沒有完美的方法可以找到潛在產(chǎn)品經(jīng)理。因此，要盡可能多地利用資源，給自己提供最多樣化的選擇，并積極抽時間和候選人交談。

永遠(yuǎn)做好準(zhǔn)備——我預(yù)定周五上午與未來的候選人見面，即使我沒有空缺的職位。

——Justin Bauer | Amplitude 產(chǎn)品管理副總裁

多樣化你的候選人庫

沒有完美的產(chǎn)品經(jīng)理簡歷，只有個人招聘偏好。有些人喜歡招聘會寫代碼的人。另一些人想要的是能推銷產(chǎn)品的人。有些人需要市場營銷經(jīng)驗，而有些人則需要分析能力。

對于理想的產(chǎn)品經(jīng)理沒有一個普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，不要因為個人偏見而限制你的候選人。背景不同的人可能會讓你吃驚。

有幾句忠告，在考慮從工程師轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品經(jīng)理時，有必要確保候選人確實想成為產(chǎn)品經(jīng)理，而不是僅僅因為這個角色看起來比寫代碼或管理其他開發(fā)人員更好而跳槽。

一個工程師出身的產(chǎn)品經(jīng)理僅僅需要意識到他或她曾是一個工程師。而來自研發(fā)部門的產(chǎn)品經(jīng)理仍然試圖負(fù)責(zé)技術(shù)決策和實施細(xì)節(jié)，這將會引起混亂。出于這個原因，我喜歡雇傭那些已經(jīng)在前一份工作中進(jìn)入產(chǎn)品管理的技術(shù)人員。他們已經(jīng)經(jīng)歷了具有挑戰(zhàn)性的適應(yīng)期，通過查閱簡歷，你可以感受到他們的進(jìn)步程度。

—— Ken Norton | Google Ventures 高級運(yùn)營合伙人

對于來自非技術(shù)領(lǐng)域的候選人來說，關(guān)注點是不同的。他們能聰明地談?wù)摷夹g(shù)的基本原理嗎？他們是否有興趣學(xué)習(xí)事物是如何工作的，這樣他們就可以與開發(fā)團(tuán)隊溝通并向客戶解釋事物。

好的產(chǎn)品經(jīng)理不會在第一天就知道產(chǎn)品的全部技術(shù)細(xì)節(jié)。公司應(yīng)該專注于尋找有學(xué)習(xí)熱情的產(chǎn)品經(jīng)理候選人。好的產(chǎn)品經(jīng)理知道有哪些他們不知道的知識，并且樂于學(xué)習(xí)。他們對技術(shù)有基本的熟悉，對產(chǎn)品的工作原理很好奇。但是他們的態(tài)度比他們的知識更有影響力。

Robert Brodell | CapitalOne 技術(shù)產(chǎn)品經(jīng)理

當(dāng)然，另一種擴(kuò)大候選人范圍的方法是放棄“行業(yè)經(jīng)驗”的要求?？紤]一下以前沒有在你的特定領(lǐng)域工作過的人。他們可能缺乏的知識,，但可以用新的視角來彌補(bǔ)。

創(chuàng)建一個結(jié)構(gòu)化的招聘產(chǎn)品經(jīng)理的流程

在你擴(kuò)大團(tuán)隊規(guī)模時，一個標(biāo)準(zhǔn)的招聘優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的過程，將為你提供良好的服務(wù)。此外，一個清晰的結(jié)構(gòu)可以幫助你設(shè)定期望，確保你尊重每個人的時間。

許多產(chǎn)品團(tuán)隊的面試過程都與候選人的進(jìn)行3輪互動：

• 電話篩選——雙方都沒有重大承諾，候選人能理解你在尋找什么，并問一些澄清的問題，你可以判斷他們的興趣，并澄清你在審閱他們的簡歷時發(fā)現(xiàn)的任何未知因素。

• 個人面試ーー一次為期半天的面試，面試者會與你和你選定的同事進(jìn)行三到四次獨立的面試。

• 小組面試和演講ーー兩三個小時的面試過程，候選人就預(yù)先確定的主題進(jìn)行演講，并在小組中進(jìn)行互動。

以上完成后，接下來：

• 背景調(diào)查——候選人的背景進(jìn)行一些調(diào)查，以加強(qiáng)你已經(jīng)在確定的信息，并核實他們的說法。
• 工作邀請——打電話告訴他們你想雇傭他們，并附上一封電子郵件，詳細(xì)說明招聘方案。

提前告訴候選人這個過程，并分享預(yù)期的時間表。這樣他們就不會疑問自己現(xiàn)在該做什么了，也會清楚地知道下次什么時候他們會收到你的來信，他們也會收到你的來信。雖然把面試求職者進(jìn)行隨手安排可能會很方便，但這不是對他們時間的尊重，所以在每個階段結(jié)束后都要給他們個結(jié)論。

現(xiàn)實一點，在初次接觸候選人時，不要太賣力地推銷自己

你與候選人的初次接觸是為了確保候選人愿意考慮這個機(jī)會，也是為了讓你決定是否繼續(xù)后續(xù)的面試。否則，在你投入太多時間進(jìn)行面試之前，最好先把對方嚇跑。

在電話篩選的最后，你應(yīng)該告訴他們你希望他們來參加第一輪面試(假設(shè)他們感興趣)，或者你讓他們知道不能進(jìn)入下一輪面試(假設(shè)他們感興趣)。

充分利用你和候選人在一起的時間

第一輪面試通常會將候選人放在公司的幾位員工面前。但是，如果讓他們自己來決定的話，每個人都可能涉及很多相同的內(nèi)容。所以，與其重復(fù)“簡歷回顧”式的面試，不如分頭行動，對候選人進(jìn)行更多的調(diào)查，更全面地了解他們的職場能力。

在面試官內(nèi)討論中考察產(chǎn)品候選人

在一對一的面試結(jié)束后，每個面試官都應(yīng)該分享他們的反饋(最好是在同一天) ，特別是在他們還記憶猶新的時候。

比較面試筆記和聽取其他人根據(jù)他們與候選人的特殊討論而給出的印象，可以讓你大開眼界。一件需要注意的事情是，候選人是否能夠詳細(xì)闡述產(chǎn)品的細(xì)節(jié)，以取悅客戶，并以熱情投入。

以演講結(jié)束

第二輪面試是你了解候選人在小組環(huán)境中如何應(yīng)對的機(jī)會。會議可以分為兩個部分：

1. 一個準(zhǔn)備好的演講。
2. 一個自由的談話，看看他們?nèi)绾翁幚砼c團(tuán)隊協(xié)作。

理想的情況是，如果候選人得到這份工作，房間里的人就是候選人未來經(jīng)常接觸的那些人。

我喜歡邀請候選人來到辦公室，圍繞一張8至10人的會議桌做演講。這是一個很好的方法，可以看到他們在團(tuán)隊中的表現(xiàn)，他們?nèi)绾伪磉_(dá)自己的想法，以及他們?nèi)绾吻逦乇磉_(dá)自己... ... 但實際上，你要看到的是這個人如何更深入思考。他們的溝通能力如何？演講很重要。最重要的是，他們?nèi)绾卧诂F(xiàn)場處理問答，因為產(chǎn)品經(jīng)理們必須能夠處理一連串的難題。

——Todd Jackson | Dropbox 前產(chǎn)品副總裁

最后一個環(huán)節(jié)是問一些關(guān)于他們個性和自驅(qū)力的問題的好機(jī)會。例如，他們是一個非常努力的員工還是當(dāng)事情變得困難時他們就認(rèn)輸了？

你也可以通過詢問候選人，他們是如何改變高級利益相關(guān)者的想法，以此來讓他們稍微為難一下。

我設(shè)想了這樣一個場景: 團(tuán)隊要做某個功能，但CEO希望以團(tuán)隊認(rèn)為欠妥的方式去完成它。然后我讓產(chǎn)品經(jīng)理解釋在這種情況下他們會怎么做。接著，我會問一個現(xiàn)實世界中的例子，在這個例子中，他們不同意一位高管或經(jīng)理的意見，作為一名真正深入研究產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該做什么以及為什么這么做。

——Anthony Schrauth |  Betterment的CPO

完成交易

所有的面試過程都以下列三種之一的方式來結(jié)束：

• 你不能給候選人Offer
• 你給了Offer，并且候選人接受了
• 你給候選人Offer，但對方拒絕了

如果你不打算發(fā)出Offer，那就禮貌地讓你的候選人知道(最好是告訴他們原因)。試著給他們一些更具體的信息，而不是“職位不匹配”或者“這不是一個很好的選擇”。他們給了你生命中的幾個小時，至少你能做的是提供一些建設(shè)性的反饋。

當(dāng)你提供Offer時，不僅僅是薪水的問題，這是你對這個機(jī)會的最后一次推銷。

我喜歡想想產(chǎn)品經(jīng)理想要得到什么。我能想到幾個重要的因素: 有影響力、取悅用戶、目的感/使命感、自主性、獲得認(rèn)可、財務(wù)成果、學(xué)習(xí)/成長等等。根據(jù)我的經(jīng)驗，與其他學(xué)科相比，產(chǎn)品經(jīng)理更關(guān)心影響力和自主性。

— Todd Jackson | Dropbox 前產(chǎn)品副總裁

導(dǎo)師與職業(yè)發(fā)展

正如我們前面所討論的，偉大的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人不僅僅是雇傭人才，他們還成長和發(fā)展人才。作為一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你的工作中最重要的部分之一就是幫助你的產(chǎn)品經(jīng)理成功。

對于新的產(chǎn)品經(jīng)理來說，這意味著指導(dǎo)和教導(dǎo)他們你所知道的東西。對于經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品經(jīng)理來說，這意味著為他們最好的工作掃清道路，并且給他們空間，這樣他們才能執(zhí)行任務(wù)。

作為一個產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，你應(yīng)該在這方面的工作上投入大量的時間和精力。幫助產(chǎn)品經(jīng)理取得成功是一項令人敬畏和有益的責(zé)任。

指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理

指導(dǎo)不僅僅是分配你部門的預(yù)算，讓你的團(tuán)隊參加會議，報或者名參加磨練他們技能的課程。這是你為團(tuán)隊爭取的分內(nèi)之事。

當(dāng)你讓團(tuán)隊接觸到經(jīng)過深思熟慮后而解決問題的方法，并這樣幫助他們理解如何找到他們想要的答案時，團(tuán)隊就會成長并取得成功。

成功的領(lǐng)導(dǎo)者善于提問。他們專注于促進(jìn)良好的對話，而不是得到正確的答案。如果你總是提供答案，而人們總是來找你尋求答案，而不是自己去發(fā)現(xiàn)答案，那這就是不良互動了。

——Aloka Penmetcha |  Pivotal Software產(chǎn)品管理總監(jiān)

規(guī)范產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)道路

雖然分享技能、打磨技能和提供產(chǎn)品思維指導(dǎo)都是發(fā)展團(tuán)隊的有用方法，但你還需要考慮如何在產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)步時認(rèn)可和提拔他們。

案例

對于 AppFolio 的產(chǎn)品管理總監(jiān) Emma Medjuck 來說，建立一個正式的職業(yè)道路和評估標(biāo)準(zhǔn)是一個挑戰(zhàn)，但最終幫助她成為團(tuán)隊更好的導(dǎo)師。

我在 AppFolio 的職業(yè)發(fā)展是如此自然，因為AppFolio作為一家公司發(fā)展得如此迅速，AppFolio并沒有一條從產(chǎn)品經(jīng)理到高級產(chǎn)品經(jīng)理的既定道路。

我認(rèn)為考慮這些事情是一個具有挑戰(zhàn)性的角色，因為這是非常定性的，同時產(chǎn)品經(jīng)理也在做著與高級產(chǎn)品經(jīng)理相同的日常事務(wù)。這與銷售不同，在銷售中，你會說‘你在這個水平上銷售到這種規(guī)模的產(chǎn)品，為了達(dá)到下一個水平，你需要完成這么多的交易，并獲得這樣的成功率。很難想到有什么東西能對產(chǎn)品管理起到?jīng)Q定性作用。

——Emma Medjuck | AppFolio 產(chǎn)品管理總監(jiān)

最終，AppFolio 團(tuán)隊將以下方式正規(guī)化：

• 定性績效測量：Medjuck 和 AppFolio的其他產(chǎn)品負(fù)責(zé)人記錄了他們認(rèn)為對產(chǎn)品經(jīng)理和高級產(chǎn)品經(jīng)理很重要的技能。記錄在案的基本技能，可以使產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)層能夠幫助團(tuán)隊中的個人規(guī)劃出他們擅長的領(lǐng)域，并確定哪些領(lǐng)域需要更多的工作。

• 定義角色: Medjuck 也致力于定義對產(chǎn)品經(jīng)理和高級產(chǎn)品經(jīng)理的期望差異。這包括闡述高級產(chǎn)品經(jīng)理將要解決的問題，以及產(chǎn)品經(jīng)理將要解決的問題或情況，可以幫助產(chǎn)品經(jīng)理在成長為新角色時可以期待什么。

除了為 AppFolio 的產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)造一條清晰的職業(yè)道路，Medjuck 還必須開始考慮如何評估她的團(tuán)隊的表現(xiàn)。

產(chǎn)品經(jīng)理的性質(zhì)也使得定性評價變得棘手。作為產(chǎn)品經(jīng)理的管理者，提供反饋是很困難的，因為你不會參加所有的會議。這就是研發(fā)總監(jiān)和他們管理的工程師之間的最大區(qū)別——他們跟著團(tuán)隊走——但作為所有產(chǎn)品經(jīng)理的經(jīng)理，我不會參加他們所有的團(tuán)隊會議。

——Emma Medjuck | AppFolio 產(chǎn)品管理總監(jiān)

Medjuck說，要解決這個問題，最好的信息來源之一就是與產(chǎn)品經(jīng)理合作的團(tuán)隊。因此，她每月與研發(fā)總監(jiān)進(jìn)行溝通，并定期與產(chǎn)品經(jīng)理一起工作的團(tuán)隊成員會面。

這些同步讓她能夠收集反饋和真實的例子，幫助她的團(tuán)隊成員提高。她鼓勵產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)作者直接向他們的PM提供反饋。盡管Medjuck也進(jìn)行年度360度評估，但她認(rèn)為及時向她的團(tuán)隊提供反饋很重要，因此她經(jīng)常與她的團(tuán)隊進(jìn)行一對一的反饋會議。

建立一個團(tuán)隊不僅僅是招聘

你的能力取決于你組建的團(tuán)隊。招聘合適的人才是一個很好的起點，但是幫助你的團(tuán)隊在你的組織內(nèi)部以及他們的職業(yè)生涯中取得成功也很重要。

如果你在招聘過程中，意識到這一點具有戰(zhàn)略意義，并且為你的團(tuán)隊提供學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，那么你就走在建立一個高績效產(chǎn)品組織的正確道路上。下一步是將架構(gòu)、流程和框架放到適當(dāng)?shù)奈恢?，以幫助團(tuán)隊更好的在一起工作。

在下一章中，我們將分享一些靈感，來幫助你獲得如何幫助不斷成長的產(chǎn)品團(tuán)隊取得成功的實踐。

題外話：

通過這篇文章，我們看到外國人招聘產(chǎn)品經(jīng)理還是比較注重流程和方法的。期望候選人在最后一面的時候做個演講，以及把未來的合作者都叫到一起。這樣的流程和方法，估計在國內(nèi)校招或者招聘產(chǎn)品總監(jiān)的時候，才有可能應(yīng)用。

招人是個很大問題。也是作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的必修課。有道是，千里馬常有，而伯樂不常有。

參考資料：《FROM PRODUCT MANAGER TO PRODUCT LEADER: Lessons from today's product experts》