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調(diào)皮的話：

最近，大家對(duì)阿里巴巴的組織，討論很多，以前那么成功的組織，為什么現(xiàn)在被質(zhì)疑？今天的深度文章，來(lái)自一個(gè)前阿里人的自述，內(nèi)容鮮活，對(duì)于大家深度理解阿里，很有價(jià)值，推薦給大家！

最近，阿里的組織問(wèn)題成為網(wǎng)上熱點(diǎn)，吐槽爆料爭(zhēng)論層出不窮，這些現(xiàn)象出現(xiàn)的一個(gè)重要原因就是阿里的人事體制（包含薪酬福利制度，晉升招聘，HRG制度等公司人事的各方面）已經(jīng)僵化，現(xiàn)在的管理層躺在公司創(chuàng)始人打造的精妙而成功的人事體制紅利上毫無(wú)作為，不思進(jìn)取。面對(duì)新的形勢(shì)，新的時(shí)代，新的人群，只會(huì)拆東墻補(bǔ)西墻，把公司人事體制變成方便自己管理的工具，怎么好用怎么改，而不是把建設(shè)一個(gè)怎么樣的組織、塑造一個(gè)怎么樣的人事體制本身當(dāng)成實(shí)現(xiàn)公司愿景必要的內(nèi)在的建設(shè)目標(biāo)之一。其實(shí)，這種狀態(tài)給公司和公司員工造成的矛盾積壓，由來(lái)已久。到如今，終于總爆發(fā)出來(lái)。

一、為什么現(xiàn)在的員工那么反感高P們說(shuō)以前怎么樣，都會(huì)懟一句：可現(xiàn)在不是以前了啊。我覺(jué)得員工說(shuō)的沒(méi)有錯(cuò)，如果高P們知其然不知其所以然，只會(huì)對(duì)以前的人事體制生搬硬套，本身就是不作為不思進(jìn)取的表現(xiàn)。

二、為什么吐槽最多的是程序員？（內(nèi)部一般不叫程序員，叫技術(shù)或者開(kāi)發(fā)，下文同）因?yàn)樵谶@種僵化下，技術(shù)受傷最深。一個(gè)自稱科技公司的科技企業(yè)，空降無(wú)數(shù)沒(méi)有跟科技公司的技術(shù)打過(guò)交道的高管，完全是把技術(shù)當(dāng)成外包開(kāi)發(fā)公司的員工在用。技術(shù)的不滿，一個(gè)重要原因就是業(yè)務(wù)方不靠譜，業(yè)務(wù)老大尤其不靠譜。根本不是科技公司應(yīng)該有的業(yè)務(wù)方。

三、為什么很多人拿著阿里的高薪不是在內(nèi)網(wǎng)正確的討論公司的問(wèn)題，而是到外網(wǎng)去吐槽，拿人錢財(cái)為人生災(zāi)？原因在于，這部分人本來(lái)就不該進(jìn)阿里，這部分人能進(jìn)阿里，本身就是人事體制僵化的表現(xiàn)。

如果阿里從一開(kāi)始，人事體制就是如此僵化，不能面對(duì)社會(huì)的實(shí)際情況，不能吸引當(dāng)時(shí)優(yōu)秀的人才，不能凝聚內(nèi)部力量，阿里是走不到現(xiàn)在的。

現(xiàn)在加入即可贈(zèng)送電商實(shí)戰(zhàn)運(yùn)營(yíng)課

第一部分從一些小事看曾經(jīng)阿里人事體制是怎樣的

先通過(guò)一些真實(shí)發(fā)生的事，介紹阿里第一代創(chuàng)始人打造的精妙人事體制。正是這套體制，幫助阿里發(fā)展成為一家世界級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司。——偏個(gè)題，創(chuàng)業(yè)公司一定是創(chuàng)始人親自塑造人事體制，深刻地帶著創(chuàng)始人的烙印，真的是后面接班的職業(yè)經(jīng)理人不可比的。

第一件小事，面試

當(dāng)時(shí)我29歲，從上海到杭州來(lái)面試，最后一面的面試官是當(dāng)時(shí)還是M6的行癲（之所以提他的名字，主要因?yàn)樗?3年第一批淘寶人，加之level在那里，跟馬云等創(chuàng)始人肯定是親密接觸，反復(fù)熏陶。他展現(xiàn)的阿里人事管理理念肯定是在貫徹馬云的人事管理理念，而不是他自己創(chuàng)造的，在創(chuàng)始人當(dāng)頭的第一代管理層時(shí)代有廣泛代表性。下文也是）。當(dāng)場(chǎng)被他問(wèn)的到一些問(wèn)題震驚到了，舉例如下：

1、中國(guó)家電行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與美國(guó)家電行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)有什么異同
2、家電行業(yè)在一線城市和三、四線城市發(fā)展有什么不同
3、家電行業(yè)線上和線下的區(qū)別是什么
4、目前所在公司最薄弱的是什么
5、對(duì)目前行業(yè)上發(fā)生的事如何看，比如京東蘇寧之間的價(jià)格戰(zhàn)
當(dāng)時(shí)不禁心想，這是招總經(jīng)理嗎？這里請(qǐng)思考，阿里是想招一些什么樣的人呢？

第二件小事，接到offer

P6 資深運(yùn)營(yíng)專員現(xiàn)金一萬(wàn)四，比我當(dāng)時(shí)工資少一點(diǎn)，但是有股票，按當(dāng)時(shí)的公允價(jià)值，大概價(jià)值35萬(wàn)人民幣，分四年歸屬，滿兩年拿到50%，三年75%，四年100%。注意給予你的是固定股數(shù)的股票，那時(shí)候股票還沒(méi)有上市，hrg算package的成本，是按內(nèi)部系統(tǒng)一個(gè)公允價(jià)值，你拿到手的時(shí)候理論上，股票價(jià)值是有可能漲有可能跌的——這一點(diǎn)非常重要，無(wú)比重要！為了便于說(shuō)明，圖標(biāo)展示如下，大家可以對(duì)比一下，

提醒大家注意，offerpack固然相對(duì)當(dāng)前漲了很多，但是，你有可能沒(méi)干到拿年終獎(jiǎng)，或者干到了，但是拿的績(jī)效是1，沒(méi)有年終獎(jiǎng)......股票也是，你有可能干不滿兩年，拿不到一點(diǎn)股票，并且，你拿到股票的時(shí)候，股價(jià)漲了或跌了——股票價(jià)格不變反而是小概率事件，互聯(lián)網(wǎng)公司股票一般都是不進(jìn)則退。發(fā)生以上除你拿到股票且股票漲價(jià)了的任何一種情況，你實(shí)際上跳槽到阿里反而降薪了，發(fā)現(xiàn)了沒(méi)？（當(dāng)然，筆者就是因此受益的人，入職時(shí)候股票的價(jià)格只有現(xiàn)在BABA價(jià)格的十分之一，而且自然都拿全了）

這里，請(qǐng)思考，這樣的offer是適合每個(gè)人的嗎？是每個(gè)人都會(huì)選的嗎？可能出乎大家意料，拒絕阿里offer的非常多，我后面招人的時(shí)候經(jīng)常碰到，這個(gè)后面詳說(shuō)。這里思考，會(huì)接阿里這種類型offer的是一些什么樣的人呢？

第三件小事 , 進(jìn)團(tuán)隊(duì)以后的驚奇

團(tuán)隊(duì)中非常多人是外包員工，可能有30-40%！（記憶久遠(yuǎn)，可能有偏差，但是肯定達(dá)到一定量級(jí)才會(huì)引起我注意）。注意不是業(yè)務(wù)外包，而是外包員工身份，人就坐在你旁邊，跟正式員工一起上班，一起開(kāi)會(huì)。外包員工每年都轉(zhuǎn)正機(jī)會(huì)。

為什么一個(gè)還沒(méi)上市只是快速發(fā)展朝氣蓬勃的互聯(lián)網(wǎng)公司用外包員工這種機(jī)制呢？而且占比這么高。大家這里也思考下。

第四件小事，阿里管理總綱

參加公司的管理培訓(xùn)，第一課，就是行癲講《阿里管理總綱》。核心一句話：管理工作70%的精力都要放在招聘上，招優(yōu)秀的人，優(yōu)秀的人喜歡跟優(yōu)秀的人在一起，優(yōu)秀人一個(gè)人頂十個(gè)人。特別注意70%的精力招人！

第五件，不是小事了，就是我實(shí)際帶團(tuán)隊(duì)做業(yè)務(wù)實(shí)際碰到的阿里人事體制

首先，TL（team leader的簡(jiǎn)稱）是基本KPI都有一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的年度、半年度KPI，團(tuán)隊(duì)要從現(xiàn)在幾人，什么級(jí)別，能承擔(dān)什么責(zé)任，到半年度、年度結(jié)束（9.30和3.31）發(fā)展到幾人、什么級(jí)別、能承擔(dān)什么責(zé)任。看起來(lái)很正常，但是實(shí)際TL會(huì)面對(duì)：

1、幾乎無(wú)限制的轉(zhuǎn)崗制度。團(tuán)隊(duì)的成員幾乎可以不受任何限制的轉(zhuǎn)崗，只要有另外的團(tuán)隊(duì)接收他們，TL是不能拒絕的，最多只能要求從提出轉(zhuǎn)崗之日起一個(gè)30天的交接期。所以，如果團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)不好，管理不好，團(tuán)隊(duì)人分分鐘跑光了......大家猜TL心理的壓力。當(dāng)然，你也可以不受限制地去別的團(tuán)隊(duì)挖人來(lái)發(fā)展你自己的團(tuán)隊(duì)。所以，在公司內(nèi)部招人挖人的廣告在公司里面線上線下是滿天飛的。

2、招聘的極致高要求。首先，HRG是很忙的，管很多人，不會(huì)給你搞來(lái)那么多簡(jiǎn)歷，內(nèi)部挖人和外部招聘幾乎都靠你自己，這是開(kāi)始。最重要的是面試的高要求，我前半年至少有十個(gè)以上自己面覺(jué)得OK的人，交給領(lǐng)導(dǎo)二面，全軍覆沒(méi)，一個(gè)不過(guò)！半年度KPI怎么完成？當(dāng)時(shí)絕對(duì)一臉懵逼，甚至感到自己沒(méi)法勝任了，然后，前面說(shuō)過(guò)，即使有人通過(guò)了面試，但是阿里的這種offer不是誰(shuí)都愿意接的，TL完全無(wú)法干涉HR怎么發(fā)offer，這是他們的權(quán)力。而且當(dāng)時(shí)（阿里上市前）阿里在人才市場(chǎng)的影響力跟上市以后是完全不一樣的，沒(méi)有那么強(qiáng)的光環(huán)。我也是后來(lái)通過(guò)內(nèi)部挖了一個(gè)人再跟領(lǐng)導(dǎo)對(duì)焦了什么是優(yōu)秀的人的標(biāo)準(zhǔn)才慢慢度過(guò)難關(guān)。

其次，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，TL是不能靠強(qiáng)壓推進(jìn)業(yè)務(wù)的。對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，難以強(qiáng)壓：1.前面說(shuō)過(guò)，人分分鐘轉(zhuǎn)崗走了，2 .TL有打績(jī)效的權(quán)力，但是沒(méi)有開(kāi)除人的權(quán)力，隊(duì)員認(rèn)為不正確的事情說(shuō)不做就不做，內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖曝光絕對(duì)不會(huì)刪帖，對(duì)協(xié)同團(tuán)隊(duì)，更不可能強(qiáng)壓，只能動(dòng)之以情曉之以理，絕對(duì)沒(méi)有你對(duì)口的產(chǎn)品經(jīng)理和開(kāi)發(fā)就是一定為你服務(wù)聽(tīng)你的這一說(shuō)，全靠你自己的影響力去推動(dòng)他們認(rèn)可和配合。

最后，擁抱變化。碰到的最夸張的事情，是一個(gè)一起百阿（不解釋了，請(qǐng)知乎搜）的同學(xué)，他說(shuō)給他發(fā)offer的事業(yè)部等他入職的時(shí)候已經(jīng)解散了，所以無(wú)論跟你對(duì)口的其他部門的人，還是你的上級(jí)，還是跟你有合作的其他事業(yè)部的團(tuán)隊(duì)，可以說(shuō)變了就變了，說(shuō)沒(méi)了就沒(méi)了。想不掉到坑里，TL必須要有強(qiáng)大的信息收集和分析的能力，否則很容易業(yè)務(wù)做了一半，沒(méi)法推進(jìn)下去了，無(wú)論是老板換了，還是協(xié)同團(tuán)隊(duì)變了，還是其他事業(yè)部的變了，都影響你業(yè)務(wù)的推進(jìn)。如果業(yè)務(wù)沒(méi)有推進(jìn)好，KPI怎么完成呢？年終講什么呢？如果你沒(méi)有好業(yè)務(wù)了，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部更不愿支持你了，又可能是分分鐘轉(zhuǎn)崗，其他協(xié)同團(tuán)隊(duì)更加是不會(huì)配合你一條道走到黑。在這種人事體制下，TL的壓力是非常大的。

第二部分對(duì)阿里第一代人事體制的總結(jié)

看完我親身經(jīng)歷的阿里人事體制上的那些事情，是不是每件事情都很奇怪。面試、offer、管理總綱、外包員工、人事管理的規(guī)則等。一句話概括，不走尋常路啊。如果單件事情看，確實(shí)很奇怪，不得其解。但是如果把這一整套串起來(lái)看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是一套完整的、自洽的、自圓其說(shuō)的精妙體制。它的核心宗旨，就是讓組織中充滿有創(chuàng)業(yè)精神的專家，整個(gè)體制都是圍繞這些人的選、育、用、留設(shè)計(jì)的。它一開(kāi)始根本就沒(méi)有想適合所有人。說(shuō)得大一點(diǎn)，是想打造互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的某種"先鋒隊(duì)"組織。用馬云的話說(shuō)，就是成為“理想主義者的家園”。

一、要去找對(duì)的人來(lái)，而不是等人來(lái)，也不是馴化不對(duì)的人，培養(yǎng)不對(duì)的人，改造不對(duì)的人。

70%的人事精力放在招聘上，這既是阿里管理總綱的精神闡釋，也是TL實(shí)際面臨的工作現(xiàn)實(shí)。主動(dòng)去找人，非常重視找人，這是典型的創(chuàng)業(yè)者的打法。回顧自己曾經(jīng)在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)過(guò)的帖子，可能有一半是招人。在廁所打廣告，在食堂門口擺展架，去做業(yè)務(wù)分享同時(shí)宣講我們的業(yè)務(wù)來(lái)招人。

為了招人，做各種精致的宣傳貼：

花很多時(shí)間面試、說(shuō)服別人加入阿里，最夸張的時(shí)候可能有一半的工作時(shí)間是花在招人上，曾經(jīng)為說(shuō)服一個(gè)拒掉offer的候選人，特意出差去上海，再次溝通。我自己的經(jīng)歷，我招的人中，等對(duì)方主動(dòng)對(duì)我的崗位投簡(jiǎn)歷然后面試錄用進(jìn)來(lái)的人，占整個(gè)我錄用進(jìn)來(lái)的人的比例，不到兩成。絕大部份的人都是我主動(dòng)去找他們，你看我這里有個(gè)多么牛逼牛逼的事業(yè)，你要不要看看。第一部分也說(shuō)到，TL的招人壓力有多大，Team Building是公司正式的九板斧中對(duì)TL的要求。下圖的事情是經(jīng)常發(fā)生的。

為什么要這么強(qiáng)調(diào)招聘？恐怕最重要的是這兩個(gè)原因：1. 招對(duì)的人，后面管理花的精力才少。2. 也許有創(chuàng)業(yè)精神的專家是天生的，是難以培養(yǎng)的的，試圖培養(yǎng)或者馴化別人有創(chuàng)業(yè)精神，是緣木求魚(yú)。

二、有創(chuàng)業(yè)精神的人體現(xiàn)為對(duì)外部世界充滿好奇心，長(zhǎng)期主義，愿賭服輸。

面試內(nèi)容和offer都是為過(guò)濾掉不對(duì)的人。有創(chuàng)業(yè)精神的人對(duì)外部世界充滿好奇，而不是只盯著自己的工作，收入，晉升，人際關(guān)系，職業(yè)發(fā)展（對(duì)公司內(nèi)部門清，對(duì)公司外部一無(wú)所知）。他們更關(guān)注機(jī)會(huì)，而不是問(wèn)題，解決問(wèn)題就是他們的快樂(lè)來(lái)源之一。他們又不是隨波逐流抓熱點(diǎn)的。他們有自己深耕的領(lǐng)域，愿意長(zhǎng)期付出，像種果樹(shù)的人，可能要多年付出以后才能收獲，如果碰到天災(zāi)人禍或者自己技藝不佳，沒(méi)有收成，也愿賭服輸。這種人就是為強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、無(wú)中生有、顛覆線下舊有模式的業(yè)務(wù)氛圍而量身打造的啊。這種offer絕不是適合所有人，正如同不是所有人愿意幾年沒(méi)有回報(bào)只有付出去種果樹(shù)等果樹(shù)長(zhǎng)大再收獲一樣。如果等不到收獲的那天離開(kāi)，其實(shí)是在貼錢。所以，我碰到的拒offer的情況很多，都是大家在權(quán)衡這種offer類型自己是否適合，自己是否能承受可能的損失以后權(quán)衡的結(jié)果。——尤其是在公司上市前，沒(méi)有那么多大職場(chǎng)光環(huán)的時(shí)候。我覺(jué)得，其實(shí)這些權(quán)衡以后拒掉offer的候選人是成熟的，是對(duì)自我有清楚認(rèn)知的人，知道自己想要什么，知道自己愿意付出什么。而阿里又通過(guò)這種offer形式外加公司文化的對(duì)外宣傳，很好的展示了他們將得到什么，付出什么。這大大的減少了信息的不透明。當(dāng)然后來(lái)公司上市，有了職場(chǎng)光環(huán)，拒offer的人少了，但這又帶來(lái)另一個(gè)問(wèn)題，offer的甄別力量下降了。這是后話。

三、專家不是全面發(fā)展、滿足某種文化范式要求的精英，而是偏才、怪才、奇才——所謂野路子。

這種專家型的人，有自己的真正的興趣愛(ài)好，有自己的價(jià)值尺度，不是按照或者公司，或者學(xué)校，或者文化要求的標(biāo)準(zhǔn)一條一條升級(jí)打怪的去符合那些標(biāo)準(zhǔn)，德智體美勞，英語(yǔ)PPT數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略策略項(xiàng)目管理啥都去達(dá)到80%。那種人更多的在體制內(nèi)在外企。所謂的精英、專家往往是某一點(diǎn)120分，其他的60分萬(wàn)歲。他們是些有極客范的人。用阿里的話說(shuō)，就是這人有沒(méi)有自己的野路子。這種專家不是去符合要求的，他們是去創(chuàng)造自己的方法、自己的標(biāo)準(zhǔn)尺度的人。正是這些野路子，能在創(chuàng)業(yè)階段讓業(yè)務(wù)低成本，快速增長(zhǎng)。——蔣凡拉手淘的裝機(jī)量，讓商家給手淘便宜幾分錢幾毛錢就拉動(dòng)了裝機(jī)，也就這種野路子的一種。這種野路子的人，領(lǐng)導(dǎo)肯定不會(huì)比他們?cè)谧约旱摹暗乇P”更專業(yè)。評(píng)價(jià)他們的優(yōu)劣，不能套用固定的范式，而應(yīng)該是以結(jié)果為導(dǎo)向，以過(guò)程為準(zhǔn)繩。所謂沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是放屁，沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果是垃圾。

四、優(yōu)秀人的只喜歡跟優(yōu)秀的人在一起，他們互相吸引，他們不需要管理，不需要照顧他的自尊心，不要害怕失控，要讓他們野蠻生長(zhǎng)，讓他們互相碰撞——扶上馬，而不是牽馬。

優(yōu)秀的人是什么樣子，應(yīng)該怎么對(duì)待他們。阿里的認(rèn)知簡(jiǎn)直是喬布斯的認(rèn)知的copy，這里插一段喬布斯的訪談。https://www.bilibili.com/video/av18112304/

不是管理，而是賦能；不是管控，而是失控。讓這些優(yōu)秀的人在一個(gè)像自由的大學(xué)一樣的園區(qū)自由碰撞，自由生長(zhǎng)。自尊心在阿里會(huì)變看成是玻璃心，是心力不夠的表現(xiàn)。在規(guī)則不清晰的環(huán)境下，靠?jī)?yōu)秀的人的PK，決定業(yè)務(wù)怎么做，哪個(gè)先做等等，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)拍板，下面執(zhí)行。不能適應(yīng)的人會(huì)非常累，覺(jué)得公司非常亂，每天都是開(kāi)會(huì)，吵架（PK）。阿里沒(méi)有打卡制度，工作時(shí)間相當(dāng)自由。我不知道“996這個(gè)說(shuō)法”從哪里來(lái)的。我在阿里很多年，待過(guò)三個(gè)事業(yè)部。從來(lái)沒(méi)有碰到過(guò)領(lǐng)導(dǎo)要求996，周六到公司加班絕非常態(tài)。實(shí)際上當(dāng)時(shí)公司文化并不鼓勵(lì)加班，或者換個(gè)說(shuō)法，沒(méi)有加班不加班這個(gè)東西，不在乎你的工作時(shí)間多了還是少了，不推崇苦勞（沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是放屁），更希望你是專家，有獨(dú)特的方法，或者依靠技術(shù)拿到業(yè)績(jī)結(jié)果，而不是靠堆人力靠堆加班時(shí)間。

曾經(jīng)問(wèn)過(guò)行癲這樣一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)行業(yè)，我們的對(duì)手有200個(gè)人，我們只有5個(gè)人，我們?cè)趺锤鷮?duì)方打。行癲回答，他們有多少開(kāi)發(fā)，我們有300個(gè)開(kāi)發(fā)，依靠技術(shù)的力量。這個(gè)回答，我一直記得，它讓我完成了一個(gè)非科技公司的業(yè)務(wù)人員到一個(gè)科技公司的業(yè)務(wù)人員的升級(jí)。

五、不靠吃大鍋飯來(lái)維護(hù)集體意識(shí)

曾經(jīng)跟一個(gè)大銀行的朋友交流過(guò)年終獎(jiǎng)在團(tuán)隊(duì)分配的話題。領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)他，你團(tuán)隊(duì)年終獎(jiǎng)準(zhǔn)備怎么分配啊？他回答，準(zhǔn)備最好的拿110%，最差的拿90%。領(lǐng)導(dǎo)回答，你們團(tuán)隊(duì)要搞這么大差別啊。他只好回答：“那要不改為95% VS 105%？”。

他問(wèn)我，阿里是怎么樣的。我覺(jué)得我無(wú)法回答。因?yàn)槲艺娌恢廊绻阍谝粋€(gè)拿3的事業(yè)部的拿3的團(tuán)隊(duì)拿了3（有點(diǎn)繞口啊，意思就是你在年度考評(píng)中業(yè)績(jī)優(yōu)秀的事業(yè)部的業(yè)績(jī)優(yōu)秀的部門拿了團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀），跟拿1，有多大差別（同樣級(jí)別的情況下）。至少是0和10個(gè)月以上月薪（還要加發(fā)股票）的差別吧。跟他們完全不是一回事。因?yàn)槌缟袑＜遥缟幸奥纷樱缟写蚪胶凸コ锹缘兀缟性纲€服輸，所以不會(huì)去打造團(tuán)隊(duì)你好我也好的氛圍。這種人事體制的管理導(dǎo)向是更重視怎么激勵(lì)優(yōu)秀的頭部的人，而不是留住一般的人。·

六、組織里不可能全是這種人，不要自欺欺人。

必須現(xiàn)實(shí)的是，運(yùn)營(yíng)一個(gè)組織，不是寫小說(shuō)。不可能書中有什么角色，你想怎么寫怎么寫，不可能組織中都是你要的這種人。即使招聘面試再嚴(yán)格——記得我的前半年TL生涯嗎，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)是個(gè)老淘寶人，對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持非常嚴(yán)格，使得我所有一面通過(guò)的候選人二面全部掛掉——畢竟面試只是嘴上說(shuō)。所以絕不能自欺欺人，認(rèn)為自己的文化足夠強(qiáng)大，一招吃遍天下。所以，361的績(jī)效制度為中心，揪頭發(fā)，照鏡子，聞味道等手段配合，從組織中剔除不對(duì)的人是完全必要的，而且還不夠。實(shí)際上，阿里是通過(guò)“警戒色"、嚴(yán)進(jìn)人、強(qiáng)淘汰三駕馬車來(lái)保障組織的劣幣不能超過(guò)一個(gè)閾值，否則劣幣的作用就會(huì)爆發(fā)，形成劣幣驅(qū)逐良幣——周鴻祎說(shuō)的死海效應(yīng)（但這不幸的后來(lái)在阿里發(fā)生了，第四部分會(huì)說(shuō)到）。因?yàn)椋瑑?yōu)秀的人只喜歡跟優(yōu)秀的人在一起。

這里的“警戒色”的說(shuō)法，是借用了生物學(xué)上的概念（具體不解釋，請(qǐng)知乎搜）。在阿里的人事體制上，就是做到旗幟鮮明，我們要什么樣的人，我們是什么樣的組織，絕不藏著掖著，絕不為了什么雇主品牌、公關(guān)形象而不敢表明自己的態(tài)度。這一點(diǎn)，馬云帶頭做到——“共產(chǎn)黨人不屑于隱瞞自己的觀點(diǎn)和意圖”，他說(shuō)話從不打太極、不怕得罪人、不模棱兩可。正因?yàn)樗麘B(tài)度鮮明，言語(yǔ)犀利，所以喜歡的人很喜歡，不喜歡的人很不喜歡。雖然這種涇渭分明的表達(dá)，不那么符合中國(guó)中庸的文化，但它在人事體制上，首先起到了“警戒色”的作用。我們就是這樣，如果你不喜歡，你不是這種人，那么你不要來(lái)投簡(jiǎn)歷，不要因?yàn)槲覀冇绣X，就想盡辦法進(jìn)來(lái)。進(jìn)來(lái)了你也受不了，也沒(méi)法適應(yīng)。為了節(jié)約大家成本，不要浪費(fèi)雙方時(shí)間，最好一開(kāi)始就說(shuō)清楚。這一點(diǎn)絕對(duì)是鶴立雞群，比絕大多數(shù)中國(guó)公司好的多，候選人去之前真實(shí)的情況是什么完全不展示，去了以后全是“驚喜”。可惜的是，大家很容易理解，一般人很容易在網(wǎng)絡(luò)上旗幟鮮明，我就是我，但是來(lái)面試的時(shí)候總是順著面試官的態(tài)度表達(dá)，自己是什么樣的要包裝要藏著，不管后面怎么樣，拿到offer進(jìn)來(lái)再說(shuō)。這種情況，在阿里上市后，有了雇主光環(huán)以后更多了。

嚴(yán)進(jìn)人給TL造成的壓力前面已經(jīng)提到一些。阿里的面試方法中，有剁三刀的說(shuō)法（也有的叫捅三刀）。就是在一個(gè)細(xì)節(jié)上不斷往下連續(xù)深入追問(wèn)三次。這種問(wèn)法不喜歡的人會(huì)覺(jué)得很不友好，好像面試官是懷疑你前面回答在造假，不可信，所以要反復(fù)追問(wèn)。但這個(gè)面試法確實(shí)有用，它不求全而求深，因?yàn)槟切┰谀硞€(gè)自己的地盤深耕的專家，是不怕你剁三刀的。要剁的地方可以是任何問(wèn)題，不一定需要跟面試的職位有關(guān)。我一般會(huì)直接問(wèn)，你認(rèn)為你最深入有研究有心得的是什么領(lǐng)域。哪怕候選人回答打游戲也好，裝修也好，我就在這個(gè)你自己說(shuō)你最擅長(zhǎng)最有研究的地方剁下去。看看候選人最深到什么程度。另外，馬云實(shí)際上對(duì)公司人數(shù)的擴(kuò)張非常警惕。好幾次強(qiáng)制要求全公司，本年度員工數(shù)凈增只能有xxx人——就是凈增很少的HC。因?yàn)镠C少，管理者只能提升候選人標(biāo)準(zhǔn)，面試標(biāo)準(zhǔn)，否則來(lái)了起不到作用，或者干不長(zhǎng)，業(yè)務(wù)就全壓在已經(jīng)有的人身上了。我進(jìn)阿里的那年就是全集團(tuán)要求只凈增200個(gè)HC，所以一個(gè)小P才會(huì)送給行癲面。

另外，還記得外包嗎？這其實(shí)也是一種很好的機(jī)制。就像婚前同居，不是所有人都能沒(méi)有一起共事過(guò)一天，就能去認(rèn)定是對(duì)的人，簽四年（記得offer嗎），來(lái)搞愿賭服輸。外包體制給了一個(gè)緩沖，實(shí)際上有很多優(yōu)秀的人甚至后來(lái)的高P開(kāi)始就是外包身份進(jìn)來(lái)的。讓組織中的人能處于某種灰度中，而不是涇渭分明，要么進(jìn)，要么不進(jìn)。這是一種中華傳統(tǒng)智慧的體現(xiàn)。我覺(jué)得外包員工類似于共青團(tuán)員之于共產(chǎn)黨員，是預(yù)備隊(duì)。

最后，被吐槽的不要不要的361制度，其實(shí)造成的負(fù)面，主要是其僵化以后負(fù)面大于正面大家才那么深惡痛絕。361相當(dāng)于一個(gè)排氣閥，沒(méi)有這種制度化的排氣閥，在中國(guó)的中庸文化中，管理者是傾向于不得罪人的。多一事不如少一事，我去主動(dòng)淘汰人，風(fēng)險(xiǎn)很高。可能得罪跟這個(gè)人有關(guān)系的人，可能團(tuán)隊(duì)其他人覺(jué)得我不護(hù)犢子，太嚴(yán)厲，別的團(tuán)隊(duì)怎么不那么嚴(yán)厲。甚至可能以后跟這個(gè)人在其他地方相見(jiàn)、共事。（這種事情后來(lái)還真有很多，xx被A事業(yè)部淘汰了，然后被B事業(yè)部錄用，級(jí)別更高了）。所以，我何苦主動(dòng)做壞人。361名聲壞掉主要是被后來(lái)的管理層僵化運(yùn)用造成的，怎么361之前搞了那么多年——之前不是361，是271，更嚴(yán)格——大家沒(méi)那么多反對(duì)。這個(gè)第四部分說(shuō)。

而因?yàn)槟撤N實(shí)際的需要，阿里的人事管理，對(duì)外以“鐵軍”為主題宣傳的那一套太多了，也太過(guò)了。可能外界不了解的是，阿里內(nèi)部很多事業(yè)部，對(duì)鐵軍那套，并不感冒——還記得嗎？科技公司做業(yè)務(wù)，應(yīng)該依靠技術(shù)而不是業(yè)務(wù)去堆人力。“鐵軍”掩蓋了這一套人事體制的光芒，讓外界對(duì)阿里有很多錯(cuò)誤的認(rèn)知。以為馬云的人就是傻大黑，就是靠996、靠堆人力、靠加班、靠喊口號(hào)，就能打造一個(gè)這么大的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，那也太容易了，996加班喊口號(hào)，這些哪家中國(guó)公司不會(huì)啊，不敢于做的更猛啊，他們?cè)趺醋霾怀砂⒗铮烤拖癯煽?jī)普通的學(xué)生總以為學(xué)霸就是靠頭懸梁錐刺股，并不比自己高明。不過(guò)站在公司宣傳的角度這也可以理解，就像我軍會(huì)大力宣傳士兵艱苦奮斗的細(xì)節(jié)，但不會(huì)大力宣傳我軍東風(fēng)導(dǎo)彈的高科技細(xì)節(jié)。也許是“國(guó)之利器不可以示人”吧。

如果這一體制能在新形勢(shì)下迭代升級(jí)，持續(xù)作用，聚天下英才而用之，阿里完全可以跟谷歌Facebook這樣的全球巨頭在世界范圍內(nèi)一爭(zhēng)高低。

第三部分人事體制是如何符合實(shí)際情況，并能與業(yè)務(wù)相互促進(jìn)，形成內(nèi)部飛輪

如果你初次見(jiàn)到一個(gè)人，發(fā)現(xiàn)他賭性很強(qiáng)，看準(zhǔn)了就干，也愿賭服輸，對(duì)外面的機(jī)會(huì)充滿好奇心，看起來(lái)很自我，說(shuō)起自己的野路子頭頭是道，口無(wú)遮攔，不怕得罪人。你會(huì)覺(jué)得他是做什么的？像不像浙江商人，像不像淘寶店主。（注意是淘寶店，不是天貓店，這點(diǎn)很重要）。

是的，阿里眼中對(duì)的人，很像他的客戶，淘寶的店主們，1688的店主們，AE（aliexpress簡(jiǎn)稱，下文同）的店主們，中國(guó)供應(yīng)商的店主們。獨(dú)立自主，愿賭服輸，說(shuō)干就干，不循規(guī)蹈矩。這真是一個(gè)有意思的現(xiàn)象。而他們都成功了，他們既相互促成了對(duì)方的成功，也分享了對(duì)方成功的果實(shí)。那十來(lái)年，是他們的黃金時(shí)代。

一、天時(shí)的阿里

2001年11月10日，中國(guó)在卡塔爾首都多哈召開(kāi)的第四屆世界貿(mào)易組織部長(zhǎng)級(jí)會(huì)議上被接納為世貿(mào)組織成員。

2001年1月阿里巴巴賬上只剩1000萬(wàn)美元，每個(gè)月虧損200萬(wàn)美元，沒(méi)有收入，只能再活5個(gè)月。2002年底，阿里巴巴實(shí)現(xiàn)全年扭虧為盈。2003年，阿里巴巴輕松實(shí)現(xiàn)盈利1億元。

90后00后沒(méi)有那一段感同身受的經(jīng)歷——阿里所謂的沒(méi)有體感，沒(méi)有共同體感的人更難相互理解和溝通，這是人性的悲哀和必然——中國(guó)并不是自然而然是現(xiàn)在這樣子的。繁榮，高大上，高科技，世界影響力，航母，中國(guó)制造。2001年前后十年，甚至2001年前后幾年，中國(guó)完全是兩個(gè)時(shí)代，兩個(gè)氛圍。因?yàn)槟承v史原因，90年代的中國(guó)被壓制在內(nèi)部發(fā)展，被半排除在世界經(jīng)貿(mào)金融體系之外。改革開(kāi)放二十年，食品供應(yīng)，住房，教育，醫(yī)療，除鐵路以外的交通，相繼市場(chǎng)化（意思是以前本來(lái)國(guó)家兜底，你只要象征性出點(diǎn)錢買，以后價(jià)格就市場(chǎng)說(shuō)了算了）。2001年，中國(guó)入世，中國(guó)制造帶頭，中國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，再上一個(gè)新臺(tái)階。中國(guó)商品出口額，1990年是620億美元，2000年是2500億美元，到2010年是多少呢？是15800億美元！（那么2019年是多少？25000億美元，這是后面的故事了）。巨量的美元涌入國(guó)內(nèi)，中國(guó)人突然看到了無(wú)限的可能。我不是搞宏觀經(jīng)濟(jì)的，沒(méi)有去特別找精確的數(shù)字，我這里只是想讓大家試圖去理解和感受那個(gè)時(shí)代的強(qiáng)大。

創(chuàng)業(yè)，這個(gè)詞，本身就是在這之后火熱起來(lái)的，九十年代只有下海，沒(méi)有創(chuàng)業(yè)。這方面的材料資訊非常豐富，我就不在這里展開(kāi)了。

我想說(shuō)的是，任何體制都是現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)物，也是服務(wù)于現(xiàn)實(shí)的，能服務(wù)好現(xiàn)實(shí)的體制就會(huì)發(fā)展壯大，時(shí)代就是最大的現(xiàn)實(shí)：尋找有創(chuàng)業(yè)精神的人，給他們平臺(tái)，讓他們施展才能，無(wú)論他是客戶，還是他是員工，就可以相互促進(jìn)，創(chuàng)造巨大的成功——為什么阿里感到自己做得如此之對(duì)，對(duì)這個(gè)體制如此自信，是因?yàn)轳R云確實(shí)看到了時(shí)代的呼喚：時(shí)代呼喚創(chuàng)業(yè)者，不是只有搞互聯(lián)網(wǎng)公司才叫創(chuàng)業(yè)，開(kāi)工廠就不叫創(chuàng)業(yè)，不是科技創(chuàng)新才叫創(chuàng)業(yè)，開(kāi)網(wǎng)店（無(wú)論內(nèi)貿(mào)外貿(mào)2B2C）就不叫創(chuàng)業(yè)。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)自己掌握了時(shí)代的新興媒介平臺(tái)——互聯(lián)網(wǎng)資訊與媒介平臺(tái)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的數(shù)量和影響被放大了。畢竟自己更關(guān)心自己行業(yè)，沒(méi)毛病，互聯(lián)網(wǎng)媒體更關(guān)心互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。大家忽視了的是，從自己投入，自己負(fù)責(zé)全面經(jīng)營(yíng)，自己愿賭服輸，這種創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)來(lái)說(shuō)，制造業(yè)，商品的制造與銷售，商品的制造工廠與銷售商店（特別是網(wǎng)店）的創(chuàng)業(yè)者可能才是人群最龐大、金額最龐大的一波創(chuàng)業(yè)者。(我沒(méi)有2000-2010中國(guó)制造企業(yè)和商品銷售企業(yè)個(gè)體工商戶數(shù)量變化的數(shù)據(jù)，如果讀者中哪位有，歡迎提供)。中國(guó)突然加速走向世界，面臨著文化價(jià)值觀的急速調(diào)整適應(yīng)，阿里只是快人一步，更早的提倡了這種獨(dú)立自主的創(chuàng)業(yè)精神，更早的感召了擁有這種精神的合伙人、管理層、員工，來(lái)服務(wù)同樣是這種人的客戶而已。If not you，who？If not now ，when？

二、地利的阿里

從我所在的3C電商公司被騰訊收購(gòu)，到后來(lái)蘇寧京東的價(jià)格大戰(zhàn)，我都認(rèn)識(shí)到，3C這個(gè)行業(yè)，贏家一定在北京，不一定是京東，但一定是北京的公司，因?yàn)橹嘘P(guān)村在北京，那些3C巨頭廠家在北京，人才在北京，這個(gè)行業(yè)的源頭在北京。同樣的，新浪微博和騰訊微博大戰(zhàn)的時(shí)候，我也相信新浪微博會(huì)贏。這種媒體媒介型的企業(yè)的商戰(zhàn)，一定是北京的公司贏，因?yàn)槊襟w這個(gè)產(chǎn)業(yè)的源頭在北京——媒體和qq、微信這種社交工具，完全不是一回事。后來(lái)，快手、抖音也都是北京的公司。這就是地利。

這里大家應(yīng)該也已經(jīng)想到了，在杭州，商品的生產(chǎn)制造銷售，這里有巨大的地利優(yōu)勢(shì)。

1.商家

阿里內(nèi)部經(jīng)常說(shuō)，商家比我們更懂做生意。商家在哪里？商家就在浙江。1688上浙江義烏產(chǎn)業(yè)帶有14.8萬(wàn)商家，杭州有12萬(wàn)商家，廣東最火熱的廣州產(chǎn)業(yè)帶和虎門產(chǎn)業(yè)帶、深圳產(chǎn)業(yè)帶都只有幾千商家。從杭州的服裝，湖州的童裝，紹興的家居，金華的汽配五金，到義烏的百貨小商品，這里的工廠、批發(fā)市場(chǎng)一路過(guò)去，連綿不絕。所以電商平臺(tái)公司怎么不開(kāi)在杭州，但這還不是本文最要討論的。

2.最重要的是人才

如果一個(gè)省，一個(gè)城市，周圍很多家里開(kāi)工廠的，開(kāi)批發(fā)檔口的商人占人口的比例非常高，那么這會(huì)怎樣影響當(dāng)?shù)厝说乃季S、精神面貌、價(jià)值觀？不親身在這里的人很難理解。

我曾經(jīng)參加阿里的校招。那次采取的是先個(gè)面后組面的方式。組面時(shí)大多數(shù)是復(fù)旦、北大等985的高材生，只有一個(gè)人不是985的。他是一個(gè)溫州人，是組里面唯一個(gè)讀大學(xué)開(kāi)過(guò)公司的人。（家里給他50萬(wàn)開(kāi)起來(lái)的，后來(lái)虧錢關(guān)掉了）大家可以想象，他的思維方式和價(jià)值觀會(huì)和其他人有很大差別。他是組內(nèi)唯一有商業(yè)閉環(huán)思維的人，最敢于投入和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人。這里不討論他相比別人是否優(yōu)異，而是想說(shuō)，當(dāng)阿里還不足以吸引全國(guó)的人從異地去杭州的時(shí)候（在上市前，外地人愿意來(lái)杭州的概率我碰到的肯定不到三分之一，杭州總部浙江人比例非常高），主要的候選人都來(lái)自當(dāng)?shù)厝耍?dāng)?shù)卮髮W(xué)生（眾所周知，浙江只有一個(gè)985）的時(shí)候，未來(lái)的阿里人，他們的思維、精神面貌和價(jià)值觀，跟在北京上海的公司的候選人會(huì)有什么不同呢？

如果要在浙江，主要招聘浙江人，去打造一個(gè)服務(wù)浙江工廠主和商家群體的電商平臺(tái)，難道不正應(yīng)該提倡獨(dú)立自主、愿賭服輸、野路子、說(shuō)干就干的商人精神、創(chuàng)業(yè)者精神嗎? 難道會(huì)有人在杭州試圖去打造一個(gè)像上海普遍存在的那種，business is business的，professional的，起英文名字(比如Pony？）的，美酒加咖啡的電商公司，招這里的人來(lái)服務(wù)這里的客戶嗎？至今，杭州也沒(méi)有什么外企。杭州外企在當(dāng)?shù)匕最I(lǐng)人力市場(chǎng)的影響力重要程度跟外企在上海、蘇州白領(lǐng)人才市場(chǎng)的影響力重要程度完全不是一回事。馬云是浙商總會(huì)會(huì)長(zhǎng)，十八個(gè)合伙人或在杭州長(zhǎng)大，或在杭州上大學(xué)，或在杭州工作，這樣的一群人，在這樣的城市選擇創(chuàng)業(yè)，一切也許已經(jīng)早就注定。

三、人和的阿里

我在阿里時(shí)的前領(lǐng)導(dǎo)跟我講過(guò)，財(cái)散人聚。我以為，阿里很好的運(yùn)用這套“散”的機(jī)制，很好的實(shí)現(xiàn)雙贏三贏，長(zhǎng)期共贏，而不是走向?qū)αⅰ?/section>

1. 其實(shí)是業(yè)務(wù)決定了人事體制

阿里電商平臺(tái)的傭金和年費(fèi)都是平臺(tái)公開(kāi)的規(guī)則，沒(méi)有任何員工有談判和調(diào)節(jié)的權(quán)力。而且這些年費(fèi)和傭金都很低。這里不是說(shuō)阿里仁慈和大方。實(shí)際上阿里的收入并不低。但重要的是他的游戲規(guī)則——大家一視同仁的低傭金低年費(fèi)之外，平臺(tái)提供付費(fèi)的工具，有的是軟件工具類，有的是廣告類，有的是兩者的套餐。是否付費(fèi)使用，決定權(quán)在商家自己。付費(fèi)以后能否賺回這個(gè)票價(jià)，是毫無(wú)所得，還是賺的盆滿缽滿，商家自己負(fù)責(zé)，總之阿里是不控制，放開(kāi)讓客戶自己玩。這一部分是阿里的主要收入來(lái)源。

大家都知道，網(wǎng)約車和外賣曾經(jīng)被投資界非常看好，認(rèn)為這是剛需，消費(fèi)者一定要。但是，被媒體所忽視的是，剛需有個(gè)非常大的問(wèn)題，那就是不得不要的同時(shí)，不會(huì)多要甚至不能多要。消費(fèi)者如果習(xí)慣是一日三餐，會(huì)因?yàn)樯碳液推脚_(tái)運(yùn)營(yíng)的好，一天吃四五頓外賣嗎？消費(fèi)者今天要去一次公司并從公司回家，會(huì)因?yàn)榫W(wǎng)約車司機(jī)服務(wù)的好，平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的好，打三四次車嗎？但是電商不一樣，商家和平臺(tái)服務(wù)的好，一年買兩條裙子，完全可以變成一年買二十條裙子（想下女性消費(fèi)者在淘寶買了多少?zèng)]穿過(guò)的衣服，沒(méi)用過(guò)的口紅）。但我這里想說(shuō)的是，不同的業(yè)務(wù)，買家的彈性是完全不一樣的，業(yè)務(wù)的天花板是完全不一樣的。

另外，剛需的業(yè)務(wù)都是極其單一的場(chǎng)景，打車外賣很容易預(yù)見(jiàn)消費(fèi)者想得到什么——無(wú)非是準(zhǔn)時(shí)、安全、可靠那么幾個(gè)質(zhì)量指標(biāo)。但是電商不一樣，一個(gè)人買一條裙子最想得到什么，可能每一個(gè)人每一次買都不一樣，何況平臺(tái)上有上億種商品！

這種情況下，與其靠平臺(tái)中心化來(lái)決定怎么服務(wù)用戶賺錢，不如制定一個(gè)玩法（這個(gè)玩法的含義跟其他平臺(tái)的規(guī)則的含義很不相同），只收很低的固定的費(fèi)用，更多的空間留給商家，讓商家自己玩，發(fā)動(dòng)廣大商家的智慧，大家一起來(lái)服務(wù)用戶，賺用戶的錢。好的商家會(huì)自己成長(zhǎng)，賺的更多，同時(shí)也給平臺(tái)貢獻(xiàn)更多的利潤(rùn)（當(dāng)然也有很多很會(huì)玩的商家沒(méi)給平臺(tái)貢獻(xiàn)什么利潤(rùn)但是依然賺很多錢）。——這就是商家比我們會(huì)做生意。阿里看似財(cái)散了，實(shí)際上財(cái)多了。

進(jìn)而問(wèn)，在這種情況下，涉及商家如此之多，涉及場(chǎng)景如此之多，涉及行業(yè)如此之多，怎么才能制定出人人有的玩、人人懂得玩、人人玩的好、玩的開(kāi)心的玩法呢？失控不等于放棄，不等于不作為。靠中心化的，某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的英明決策嗎？還是依靠廣大員工的獨(dú)立自主精神，實(shí)事求是的調(diào)研，因地制宜的制定呢？

這一塊，我因?yàn)橛H身經(jīng)歷所以非常了解。我當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)大概負(fù)責(zé)所管行業(yè)四萬(wàn)三千家商家。可以這么說(shuō)，阿里的運(yùn)營(yíng)小二，微觀權(quán)力小的多，不能給某個(gè)商家減少年費(fèi)，不能給他降低傭金，不能給他付費(fèi)工具打折，對(duì)單個(gè)商家能做的傾斜非常小。但是阿里運(yùn)營(yíng)小二的宏觀管理權(quán)限大的多，有充分的制定所分管商家群體的各種玩法的權(quán)力。我們經(jīng)常在浙江廣東的工廠區(qū)（一般是一個(gè)又一個(gè)的鎮(zhèn)）客戶中調(diào)研，加之?dāng)?shù)據(jù)分析，時(shí)刻根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整玩法，然后再去客戶中宣講、講解，調(diào)動(dòng)客戶積極性，讓客戶理解新的玩法，新的工具，新的激勵(lì)，配合盡快適應(yīng)這些。再進(jìn)一步，要讓員工能負(fù)起這個(gè)責(zé)任，承擔(dān)這個(gè)壓力，實(shí)際能夠履行職責(zé)，不正應(yīng)該鼓勵(lì)獨(dú)立自主，充滿好奇心（關(guān)注外部，而不是公司內(nèi)），敢作敢為，野路子，不循規(guī)蹈矩，愿賭服輸?shù)木瘛r(jià)值觀、人才標(biāo)準(zhǔn)嗎？所以，阿里的人事體制中的這部分跟他的復(fù)雜業(yè)務(wù)形成了飛輪：業(yè)務(wù)的復(fù)雜度，要求平臺(tái)權(quán)力的分散，權(quán)力的分散要求員工的獨(dú)立，員工的獨(dú)立又促進(jìn)平臺(tái)玩法的細(xì)分具體、實(shí)事求是、讓業(yè)務(wù)能根據(jù)實(shí)際情況個(gè)性化，而這又能讓商家有更多的施展空間，而商家更多的施展空間，又加重了平臺(tái)業(yè)務(wù)的復(fù)雜度。實(shí)際上，阿里高層，很早就開(kāi)始關(guān)注復(fù)雜系統(tǒng)與復(fù)雜性科學(xué)，并請(qǐng)一些教授學(xué)者來(lái)向高層講解復(fù)雜學(xué)。

2.他們面臨的現(xiàn)實(shí)不一樣

阿里的買單機(jī)制格外有效的原因除了符合要招的人的特質(zhì)，起到了警戒色的作用以外，還因?yàn)椋?/section>

1). 上市前存在的以小博大空間。以我為例，明面上我拿出了一部分當(dāng)前的現(xiàn)金收入，等于買了一份未來(lái)2-4年獲得阿里股票的權(quán)益。但是，這個(gè)權(quán)益實(shí)際非常值得買。只要我拿到這個(gè)股票，這個(gè)股票最多價(jià)值變成0（公司倒閉），但是向上卻有非常大的成長(zhǎng)空間（我12年去的都有10倍的空間，之前的人都是百倍千倍了），這種成長(zhǎng)空間是當(dāng)年一級(jí)市場(chǎng)估值普遍不如現(xiàn)在的特性決定的。所以對(duì)阿里的對(duì)的人來(lái)說(shuō)，當(dāng)然愿意接受這種小博大。

2). 當(dāng)時(shí)的人，居民家庭負(fù)債率較低，有能力拿出這一部分現(xiàn)金來(lái)博這個(gè)股票權(quán)益——我一直認(rèn)為是用現(xiàn)金收入的來(lái)博，因?yàn)榘⒗锏默F(xiàn)金月薪相比騰訊、華為等同行都是低的。有一個(gè)阿里云的同事跳槽去華為每個(gè)月交的稅比在阿里云的稅后收入都高。另外，那些年房?jī)r(jià)的增速?zèng)]有最近幾年如此嚇人，股價(jià)漲幅大概率大幅跑過(guò)房?jī)r(jià)，實(shí)際上，一部分老阿里人中有些因?yàn)榻Y(jié)婚等原因以幾元錢賣掉公司股票來(lái)買房的，后來(lái)經(jīng)常以這套三居室可花了幾千萬(wàn)來(lái)自嘲！

綜上，阿里的人事體制，順應(yīng)時(shí)代的呼喚，適應(yīng)浙江杭州的人文環(huán)境、商業(yè)環(huán)境，符合高天花板超復(fù)雜業(yè)務(wù)的要求，符合當(dāng)時(shí)員工的切身實(shí)際情況。天時(shí)地利人和，不成功也難，不被員工稱道接受也難。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：狄公論道（ID：gh_18b8e6c3c153）

作者：以前阿里的狄公

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