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職場中，溝通是門學(xué)問，如何跟領(lǐng)導(dǎo)溝通更是門大學(xué)問。

你是否有過一見到領(lǐng)導(dǎo)就嘴巴禿嚕、頭腦打結(jié)，無法展現(xiàn)自己正常水平的情況？有過因無法清晰的表達(dá)想法和見解，錯失機(jī)遇和資源的往昔？因?yàn)椴粫磉_(dá)和表現(xiàn)，進(jìn)而失去展示自我成績與能力的懊惱？

更是難以招架領(lǐng)導(dǎo)自上而下的一些“要求”“套路”，不敢拒絕，只能默默承受？最多背后吐槽“老板畫的餅之大，一口吞不下”，“老板別打感情牌，談感情多傷錢”……

老板給的預(yù)算不夠，如何做到通過溝通影響老板決策？今天就和大家聊一聊職場中和老板溝通的問題。

沉浮互聯(lián)網(wǎng)職場十多年，從一線員工打拼到創(chuàng)業(yè)公司老板的運(yùn)營大神張亮，在《運(yùn)營升階筆記》中，就如何跟老板溝通，如何在職場溝通中掌握主動權(quán)，給大家分享了自己的策略。讓我們一起看看吧。

感情牌、PUA？三招教你破解職場“套路”

有一個(gè)朋友在聊天的時(shí)候問我，怎么去面對一個(gè)喜歡打感情牌的領(lǐng)導(dǎo)。

提問的同學(xué)從事運(yùn)營工作 3 年，最近以產(chǎn)品運(yùn)營的身份進(jìn)入了一家新公司，入職沒多久，團(tuán)隊(duì)內(nèi)一位負(fù)責(zé)產(chǎn)品的同事懷孕了。因?yàn)闆]有招到新的產(chǎn)品經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)希望這位朋友來接手產(chǎn)品經(jīng)理的工作。

我們暫不討論這個(gè)故事里領(lǐng)導(dǎo)的做法是否合乎勞動法等問題，這位朋友的核心問題其實(shí)是，究竟如何拒絕領(lǐng)導(dǎo)對于分擔(dān)同事工作的要求。

首先，我認(rèn)為你應(yīng)該與領(lǐng)導(dǎo)明確幾個(gè)問題，方便你來建立邊界。

1. 是暫代還是兼任？

明確工作范圍，確認(rèn)自己工作變動后的職責(zé)和考核指標(biāo)。

如果是暫代，那么你要先代同事處理她的工作，且你的工作也需要有人接受，此時(shí)考核你的就是與這位同事產(chǎn)品工作相關(guān)的指標(biāo)；如果是兼任，你就既要處理這位同事的工作，也要做自己的本職工作，考核你的既有同事的產(chǎn)品KPI，也有自己的運(yùn)營KPI。

搞清楚了工作職責(zé)的邊界，才能判斷它是否與你自己的規(guī)劃有沖突，是否對你有幫助。

假如是暫代，從植入運(yùn)營能力的角度來說，你會擁有較大的話語權(quán)，但你需要改變視角，更多地站在產(chǎn)品層面考慮問題；假如是兼任，你需要不斷切換看問題的角度，在產(chǎn)品視角和運(yùn)營視角之間做切換。

但無論是哪種情況都需要和領(lǐng)導(dǎo)立下書面承諾，約定好暫代或兼任的時(shí)間長度和對應(yīng)的考核規(guī)則，不要讓自己的工作陷入邊界模糊的局面。

2. 明確工作優(yōu)先級和績效考核方法

明確了工作邊界后，你的業(yè)務(wù)范圍與之前的工作內(nèi)容變得不一致，因此工作優(yōu)先級、評定工作業(yè)績的規(guī)則和薪資待遇也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

把這些問題都弄清楚，講明白，立下書面約定，你的風(fēng)險(xiǎn)是可以排除的。如果談不攏，領(lǐng)導(dǎo)會知道這件事是推行不下去的，這個(gè)問題也就不存在了。

工作時(shí)間久了，難免會碰到打感情牌的情況，老板和下屬都可能在某些場景下故意或不經(jīng)意地打出感情牌，遇到這種情況要怎么辦呢？

從我的角度來說，打感情牌，有以下幾種可能：

（1）實(shí)在無牌可打。譬如，核心員工要離職，開出的條件是升職加薪，但是公司不同意，短時(shí)間內(nèi)找不到合適的替代人選，有些領(lǐng)導(dǎo)就會打感情牌來勸說下屬留下。

（2）“欺負(fù)”老實(shí)人。譬如，下屬去找看起來很溫和的領(lǐng)導(dǎo)要求漲工資，理由是家里的負(fù)擔(dān)重，自己家庭地位低，心理壓力大，這也是典型的打感情牌。

（3）感情牌好用，已經(jīng)不想用別的方法了。

不管是哪一種情況，我都建議用一下三種方式來應(yīng)對。

第一招：坦誠相告

講清楚自己的想法和觀點(diǎn)，包括自己的感受、顧慮、期待，看對方有什么反應(yīng)；如果作為傾聽者，你要思考能做的承諾與反饋是什么，并且如實(shí)地告訴對方。

我們對領(lǐng)導(dǎo)和下屬都要明確工作邊界，感情牌其實(shí)已經(jīng)突破了工作的邊界，是在用私交去擾亂公事。既然對方已經(jīng)打出了感情牌，你就應(yīng)該坦誠地說明自己的感受。

譬如，領(lǐng)導(dǎo)勸你考慮團(tuán)隊(duì)氛圍別要求加薪，那你可以坦誠地說：“我確實(shí)需要通過加薪來證明自己的能力，也需要知道公司和您對我能力的看法。”

譬如，下屬來和你談漲薪，你要坦誠地告訴人家目前的時(shí)間點(diǎn)是否能做這件事，如果現(xiàn)在不能，什么時(shí)候能，你建議他怎么做。

第二招：明確預(yù)期與底線

一定要明確地表達(dá)你的預(yù)期，最好有明確的方案，否則對方很難去判斷溝通的效果。

譬如，作為領(lǐng)導(dǎo)希望下屬留下來，但暫時(shí)無法加薪，你可以和下屬明確地說：“目前申請加薪確實(shí)有困難，我先去向老板提一個(gè)申請，如果你后續(xù)的業(yè)績達(dá)到了某個(gè)程度，就能夠兌現(xiàn)。你愿不愿意接受這個(gè)挑戰(zhàn)？如果可以，我去和老板溝通，隨時(shí)和你同步。”

第三招：耐心且充分地溝通

不要覺得溝通會浪費(fèi)時(shí)間，做好有些事情需要進(jìn)行多次溝通才能有結(jié)果的心理準(zhǔn)備，因?yàn)?，只有進(jìn)行充分的溝通，獲得足夠多的信息，才有可能拿到結(jié)果。

希望你能夠輕松地面對感情牌，也希望你盡可能不要去打感情牌。

如何與領(lǐng)導(dǎo)或者老板溝通？也有三招

前面講到了一種職場溝通場景中非常具體的情況——來自領(lǐng)導(dǎo)/下屬的感情牌、PUA。

但大多數(shù)人，不論你是基層員工，還是公司的管理層，每天都會面對，也是問題最多的場景，就是溝通上級，大致包括以下幾種：

1. 工作分配，不管是你想做的、要做的，還是上級希望你做的。

2. 目標(biāo)對焦，我們要做什么，做到哪一步了，下一步怎么做。

3. 資源探討，目前缺什么，可以給什么，怎么才會給。

4. 任免溝通，發(fā)生了入職、晉升、降級、解雇、離職等變動。

如果我們想要掌握主動性，就必須把握機(jī)會，做好溝通。通過溝通能夠影響老板的決策，而決策會受到信息要素、個(gè)體偏好和對結(jié)果的預(yù)期的影響。

決策就是基于所掌握的信息去做選擇題。之所以會出現(xiàn)不同選擇，是因?yàn)槿藗兊牧?、角度、關(guān)注點(diǎn)存在差異。不同層級的人獲得信息的途徑、處理信息的能力不一樣，所以做決策的結(jié)果也不一樣。

雖然不同領(lǐng)導(dǎo)的決策風(fēng)格不同，思考角度不同，但決策的出發(fā)點(diǎn)都是一致的，“讓公司活得更久，活得更好”。基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)決策的首要目標(biāo)，就是激發(fā)員工的積極性和生命力，讓大家為組織的生存目標(biāo)服務(wù)。

作為運(yùn)營人員，你并不會太在乎你所運(yùn)營的產(chǎn)品的個(gè)體用戶的感受，除非這是位個(gè)體是超級用戶。同樣，公司并不從組織內(nèi)每一個(gè)員工的個(gè)體感受出發(fā)來考慮問題，除非這個(gè)員工貢獻(xiàn)了極大價(jià)值。

當(dāng)你明白了這些事實(shí)，你就會思考如何溝通才能讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可自己的建議和意見，從而做出對公司有利，對領(lǐng)導(dǎo)有益，同時(shí)也對你自己有利的決策。

給你以下三個(gè)方法：

第一，在提出你的問題前，請思考你的解決方案

如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你是喜歡提出問題后兩手一攤表示“我沒轍，你來想辦法”的員工，還是提出問題并表示“我想了四種解決方案，您覺得我們應(yīng)該選哪種”的員工呢？

很顯然是后者，小公司和創(chuàng)業(yè)公司希望員工具有主人翁精神，可以“不把自己當(dāng)外人”，這樣，大家才能一起努力把公司的蛋糕做得更大。

而大公司的員工數(shù)量很多，要想從同事中脫穎而出，就必須有承擔(dān)責(zé)任的勇氣和解決問題的方法。因此，在你向領(lǐng)導(dǎo)提出問題之前，請務(wù)必想好你的解決方案，即便這個(gè)方案需要額外的資源也沒關(guān)系。

第二，給出方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題。

不要只提出一個(gè)解決方案，這意味著領(lǐng)導(dǎo)需要做判斷題。判斷題雖然比填空題好一點(diǎn)，但意味著信息匱乏，而解決問題需要足夠的信息，如果輸入的內(nèi)容不夠，那么輸出的結(jié)果往往也是錯的。

請至少準(zhǔn)備好兩個(gè)解決方案。怎么才能找出多個(gè)解決方案？

首先，思考在沒有額外資源的情況下，是否有其他解決方案。然后，如果你要求額外的資源是否可以產(chǎn)生新的、更豐富的解決方案。

譬如，上個(gè)月我們完成了100萬元的銷售額，領(lǐng)導(dǎo)要求這個(gè)月完成300萬元的銷售任務(wù)，怎么辦？

你可以這樣來思考。

目前預(yù)算有多少，系統(tǒng)功能支撐做什么樣的運(yùn)營動作？

假設(shè)系統(tǒng)現(xiàn)在支持送優(yōu)惠券，你可以說：“我們可以在這個(gè)月做一場活動，只要用戶完成一次下單，我們就送一張優(yōu)惠券，本月有效。送券的規(guī)則是，把用戶訂單的金額乘以3，然后以這個(gè)金額做滿減的條件。譬如，用戶提交了100元訂單，我送他一張滿300元減100元的優(yōu)惠券。只要他使用，他就有可能多買300元的商品。”

這是第一個(gè)方案，接下來我們可以發(fā)散思考。

“領(lǐng)導(dǎo)，如果有開發(fā)資源支持，我們可以研發(fā)一套推薦系統(tǒng)，讓用戶下單之后去曬單，我們通過發(fā)放優(yōu)惠券給用戶獎勵，優(yōu)惠券當(dāng)月有效。這樣，只要用戶曬單，哪怕只拉一個(gè)人進(jìn)詳情頁，也能帶來轉(zhuǎn)化的機(jī)會。”

這是第二個(gè)方案，然后我們思考，如果找老板再多要點(diǎn)資源呢？

“領(lǐng)導(dǎo)，我目前只有這兩個(gè)方案，但我想，可不可以號召同事們出出主意，多收集一些方案？如果哪位同事提出來的方案被我們采納了，那我們就給他1000元獎勵，怎么樣？”

這就是第三個(gè)方案。

對老板來說，沒有方案是填空題，有一個(gè)方案是判斷題，超過兩個(gè)方案就成了選擇題。如果你是老板，你更喜歡哪一種？

第三，就事論事

就事論事說來簡單，但并不是所有人都做得到。當(dāng)我們提出一個(gè)問題或想法時(shí)，要圍繞這件事本身去說，不要跑題，不要跳躍。

譬如，我們和領(lǐng)導(dǎo)申請預(yù)算，領(lǐng)導(dǎo)覺得要多了，我們應(yīng)該計(jì)算一下，再根據(jù)實(shí)際情況做后續(xù)反饋。

“這筆預(yù)算我計(jì)劃這么用，請您看看我的算法對不對。如果不對，可否請您指導(dǎo)一下哪里有問題？如果算得沒錯，那么我們要削減哪部分預(yù)算呢？削減后如果影響了對應(yīng)的工作，我們能接受這樣的后果嗎？如果不能接受，能否請您再考慮一下？”

但你不能說：“領(lǐng)導(dǎo)，為什么您覺得這筆預(yù)算多？上一次您明明給了某某更多的預(yù)算！”這樣說就不是就事論事了。

決策并不像我們看到的那么簡單，有時(shí)候我們認(rèn)為可以拿來對比的，往往沒有可比性。

所以，我們要抓住某件事本身去溝通，要用數(shù)據(jù)說話，用邏輯說話。

十多年前，盛大集團(tuán)的企業(yè)文化是“講道理”，要求“準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿?、?guī)范的民主、負(fù)責(zé)任的獨(dú)裁”。

決策時(shí)的順序是：誰有數(shù)據(jù)，誰說了算；如果沒有數(shù)據(jù)，誰有邏輯誰說了算；如果沒有數(shù)據(jù)也沒有邏輯，誰負(fù)責(zé)任誰說了算。

在與領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)，我們要從數(shù)據(jù)出發(fā)，從邏輯入手，敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，這樣很多事情的結(jié)果可能會有所不同。

*以上內(nèi)容摘自《運(yùn)營升階筆記》，出版社授權(quán)發(fā)布，轉(zhuǎn)載請標(biāo)明來源。

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