一文看懂：如何搭建經(jīng)營(yíng)分析體系
今天為大家分享的，是數(shù)據(jù)分析的經(jīng)典分枝——經(jīng)營(yíng)分析。經(jīng)營(yíng)分析非常有歷史了，早在“數(shù)據(jù)分析”這個(gè)名詞火起來(lái)之前就已經(jīng)存在了。今天一起來(lái)看看。
一、什么是經(jīng)營(yíng)分析
顧名思義，“經(jīng)營(yíng)分析”，指的是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行的分析。公司經(jīng)營(yíng)的好壞，是管理層最關(guān)心的事，因此經(jīng)營(yíng)分析的服務(wù)對(duì)象，經(jīng)常是老板/部門(mén)總監(jiān)/經(jīng)理層。在很多大公司，每個(gè)月會(huì)有定期的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議，與會(huì)者大部分是各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)議上也會(huì)討論下一步經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。
聽(tīng)起來(lái)是不是很高大上呢！因此在整個(gè)數(shù)據(jù)分析體系中，經(jīng)營(yíng)分析地位相當(dāng)?shù)母撸瑑H次于行業(yè)分析（如下圖）。
二、經(jīng)營(yíng)分析怎么做
通俗來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)，就是：拿錢(qián)辦事。定好了負(fù)責(zé)部門(mén)，準(zhǔn)備好了投入，然后產(chǎn)出結(jié)果。因此想要分析清楚經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，就得把這些經(jīng)營(yíng)過(guò)程的信息，轉(zhuǎn)化為可以用數(shù)據(jù)度量的內(nèi)容。
具體的，包括五個(gè)基本部分：
負(fù)責(zé)部門(mén)；誰(shuí)對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)負(fù)責(zé)？
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：用什么指標(biāo)考核結(jié)果？
任務(wù)時(shí)間：在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成目標(biāo)？
資源投入：有多少資源可以使用？
經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀：已完成多少目標(biāo)？還差多少完成？
有了這五個(gè)部分，就能清晰地展示出當(dāng)前經(jīng)營(yíng)的好壞，從而推動(dòng)下一步的決策。
注意：經(jīng)營(yíng)分析中：目標(biāo)是核心。目標(biāo)包括要考核什么指標(biāo)，要做到多少，這二者缺一不可。目標(biāo)清晰了，該如何梳理現(xiàn)狀，該怎么拆解過(guò)程指標(biāo)，都一并清晰。這一點(diǎn)切不可少。
三、搭建經(jīng)營(yíng)分析體系
看個(gè)簡(jiǎn)單的題目：某互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)的銷(xiāo)售部門(mén)，主要職責(zé)是銷(xiāo)售廣告服務(wù)，讓客戶(hù)充值，之后選擇廣告產(chǎn)品投放（消耗充值金額）。旗下有5個(gè)小組負(fù)責(zé)不同行業(yè)客戶(hù)銷(xiāo)售。如果客戶(hù)是新開(kāi)發(fā)客戶(hù)，需要簽署一系列服務(wù)合約。如果是老客戶(hù)，直接充值消耗即可。
假定：
該部門(mén)考核兩個(gè)KPI指標(biāo)：新簽約客戶(hù)數(shù)，客戶(hù)消耗廣告費(fèi)金額
該部門(mén)年度需開(kāi)發(fā)12w個(gè)新簽約客戶(hù)
該部門(mén)年度需促成客戶(hù)消耗6000w以上
該部門(mén)主要為人力投入，有100個(gè)銷(xiāo)售編制
問(wèn)：如何搭建經(jīng)營(yíng)分析體系
第一步：把KPI指標(biāo)，分解到月份，為過(guò)程中跟蹤目標(biāo)完成情況，提供判斷依據(jù)（如下圖）。
第二步：把KPI指標(biāo)，分解到部門(mén)，明確每個(gè)部門(mén)的責(zé)任（如下圖）。
第三步：監(jiān)控整體目標(biāo)完成情況，預(yù)計(jì)完成結(jié)果，從而提示問(wèn)題（如下圖）。
第四步：用結(jié)構(gòu)分析法+趨勢(shì)分析法，找到5個(gè)子部門(mén)中，哪個(gè)部門(mén)問(wèn)題更大（如下圖）。
這里有一些常見(jiàn)場(chǎng)景：
全體都差（意味著可能大環(huán)境不好）VS 局部很差（意味著只是部分有問(wèn)題）
排頭兵很差（意味著增長(zhǎng)潛力耗盡）VS 小兄弟很差（意味著弱勢(shì)小組動(dòng)力不足）
持續(xù)差（意味著存在深層次問(wèn)題）VS 偶爾差（意味著存在短期內(nèi)重要影響因素）
這些場(chǎng)景，能通過(guò)結(jié)構(gòu)分析+趨勢(shì)分析解讀出來(lái)，從而引發(fā)更多深層次分析
第五步：梳理KPI指標(biāo)的產(chǎn)生過(guò)程，設(shè)定過(guò)程指標(biāo)。利用過(guò)程指標(biāo)，簡(jiǎn)單診斷：問(wèn)題由何而來(lái)，該做哪個(gè)方向的改進(jìn)。
在這個(gè)題目里，兩個(gè)KPI指標(biāo)的產(chǎn)生過(guò)程不太一樣，因此需要分開(kāi)梳理。比如新簽約客戶(hù)，需要銷(xiāo)售們做陌生拜訪(fǎng)，從海量線(xiàn)索里，一個(gè)個(gè)談。但是老客戶(hù)已經(jīng)走完了之前的流程，因此關(guān)注其充值、投放行為即可（如下圖）。
梳理過(guò)后， 可將目標(biāo)拆解為過(guò)程指標(biāo)：
新簽約用戶(hù)=線(xiàn)索數(shù)量*聯(lián)系成功率*簽約轉(zhuǎn)化率
用戶(hù)消耗金額=有充值用戶(hù)數(shù)*有投放行為比例*平均每單投放金額
利用這些指標(biāo)，可進(jìn)一步診斷：哪個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)致目標(biāo)不能達(dá)成。
有了以上五步，就建立起一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)分析體系了。不過(guò)，這些經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)們天天看，經(jīng)常產(chǎn)生更多的問(wèn)題，因此經(jīng)常提出更復(fù)雜的要求。
四、經(jīng)營(yíng)分析的難點(diǎn)
注意，上邊介紹的是經(jīng)營(yíng)分析的五個(gè)基本部分。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)們總是對(duì)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告不滿(mǎn)意，總覺(jué)得應(yīng)該能分析出更深層的東西。包括但不限于：
外部環(huán)境有什么影響
內(nèi)部政策有什么影響
用戶(hù)需求有什么影響
多因素疊加有啥影響
……
總之，一有風(fēng)吹草動(dòng)，大家就想看看：是不是對(duì)經(jīng)營(yíng)有影響。這些分析，經(jīng)常把小伙伴們搞得暈頭轉(zhuǎn)向，哀嘆：到底經(jīng)營(yíng)分析該怎么做呀！
實(shí)際上，這些問(wèn)題不是不能做，而是：解答細(xì)節(jié)問(wèn)題，并非僅靠幾個(gè)宏觀(guān)經(jīng)營(yíng)數(shù)字。解答這些細(xì)節(jié)問(wèn)題、交叉影響，需要對(duì)外部環(huán)境、促銷(xiāo)活動(dòng)、用戶(hù)行為、用戶(hù)需求、員工狀態(tài)等，拆分主題，做細(xì)化分析。不然只拿著GMV=UV*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)，四個(gè)指標(biāo)，可解答不了這么復(fù)雜的問(wèn)題。
五、經(jīng)營(yíng)分析如何由淺入深
建議：經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，聚焦講清楚五件事
目標(biāo)實(shí)際完成多少，誰(shuí)做得好，誰(shuí)做得差？
做得差的，是偶爾沒(méi)完成，還是一貫沒(méi)完成？
做得好的，是偶爾做得好，還是趨勢(shì)一直向好？
好壞相抵，是否能整體達(dá)成目標(biāo)？
如不能達(dá)成，是否還有額外資源可以投足？
這樣，領(lǐng)導(dǎo)們可以基于經(jīng)營(yíng)分析結(jié)果排兵布陣，合理安排資源投入，該換人就換人，該加碼就加碼，該申請(qǐng)外援就申請(qǐng)外援。如果遇到細(xì)節(jié)問(wèn)題，可以從整體經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告中，拆分出分析專(zhuān)題，比如：
《外部環(huán)境變化專(zhuān)題》
《用戶(hù)特征分析專(zhuān)題》
《銷(xiāo)售素質(zhì)分析專(zhuān)題》
這樣一事一議，解決問(wèn)題
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