又一年了，技術(shù)管理的幾點(diǎn)思考

還有幾天就春節(jié)啦，先提前祝讀者朋友們新春快樂！文末奉上祝福紅包，不要錯過喲！

燒腦的技術(shù)文已經(jīng)準(zhǔn)備好了，是一個技術(shù)系列的開篇，打算留到節(jié)后再跟大家見面了。

年底最后幾個工作日，收到了公司針對我的 270 度反饋，同時也跟團(tuán)隊(duì)小伙伴做了績效溝通，在管理上又多了幾分思考。

今天總結(jié)幾點(diǎn)「管理上的得與失」，算是給自己一年工作的交代，也希望讓大家有所啟發(fā)。

—?1?—

團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)和性格

這次從技術(shù)內(nèi)部以及產(chǎn)品側(cè)收到了很多關(guān)于團(tuán)隊(duì)氛圍的評價，99% 的反饋都是很正向的，有一條評價是這樣的：

團(tuán)隊(duì)之間的合作相對比較順暢，都很有責(zé)任感，基本沒有各種扯皮甩鍋的事發(fā)生，遇到問題也都是抱著解決問題的態(tài)度，討論并一起找解決方案。

這種良性的環(huán)境是保證團(tuán)隊(duì)能一致向前最核心的因素，一旦團(tuán)隊(duì)氛圍不好，就會逐漸出現(xiàn)各種管理問題，比如私底下有抱怨的聲音、優(yōu)秀的人會選擇離開。

不論是我自己帶過的團(tuán)隊(duì)，還是觀察其他平行團(tuán)隊(duì)，有這樣一個普遍現(xiàn)象：一個團(tuán)隊(duì)被一個 leader 帶過一年之后，這個團(tuán)隊(duì)一定會逐漸打上 leader 的烙印，leader 的風(fēng)格和處理問題的方式會逐漸成為團(tuán)隊(duì)大部分人的行為標(biāo)桿，并在外人的印象里成為團(tuán)隊(duì)的標(biāo)簽。

電視劇《亮劍》中，李云龍說過這樣一句話：

只要我在，獨(dú)立團(tuán)就嗷嗷叫，遇到敵人就敢拼命，要是哪一天我犧牲了，獨(dú)立團(tuán)的戰(zhàn)士也照樣嗷嗷叫。我就不相信他們會成為棉花包，為什么呢？因?yàn)槲业幕赀€在!

好的團(tuán)隊(duì)一定是有氣質(zhì)和性格的，而在團(tuán)隊(duì)氛圍的塑造過程中，最關(guān)鍵的人一定是作為一號位的 leader。

當(dāng)工程師時，大家一定不喜歡一言堂不講道理的 Leader，不喜歡攬一堆活但是不管下屬死活的 Leader，不喜歡死氣沉沉將工作和生活分得特別開的 Leader... 這些也一定是管理者在帶團(tuán)隊(duì)的過程中，要有意識去盡量避免的現(xiàn)象。

作為一個中高層的管理者，有可能沒法直接管理到最下級，但是需要持續(xù)做好影響力的傳遞。你做事認(rèn)真，你有擔(dān)當(dāng)，你善于學(xué)習(xí)，你遇到問題會深究根本原因... 這些好的工作品質(zhì)往往是可以自上而下滲透的。

這一年的感受是：要學(xué)會放下自己的 Ego 和經(jīng)驗(yàn)主義，不時地傾聽底層最真實(shí)的聲音。

你是什么樣子，你的團(tuán)隊(duì)往往就是什么樣子。

—?2?—

? 矛盾和預(yù)期管理

預(yù)期管理是今年值得反思的一個點(diǎn)。

作為廣告業(yè)務(wù)的技術(shù)負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)老板、直屬上司、配合團(tuán)隊(duì)、下屬其實(shí)都對我有一定的預(yù)期，反向的，我對他們也有預(yù)期。

到年底當(dāng)大家再一起 Review 工作時，如果結(jié)果和預(yù)期沒法匹配，那反饋一定是不好的。

但有的時候，并不是工作沒做好，而是預(yù)期管理不到位。舉一個實(shí)際例子：

業(yè)務(wù)側(cè)認(rèn)為我們廣告的 CTR（點(diǎn)擊轉(zhuǎn)化率）應(yīng)該能達(dá)到大盤水平的 80%，但是算法團(tuán)隊(duì)努力了一整年，也只完成了 50% 不到的目標(biāo)，尤其到后面，越做越吃力。

Q4 的時候，我們采用相對科學(xué)的方法盤點(diǎn)了一下 CTR 可提升的最大空間，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)側(cè)的預(yù)期其實(shí)是過高的。

但是這一點(diǎn)，如果沒在最開始的時候進(jìn)行準(zhǔn)確評估和預(yù)期拉齊，就算技術(shù)側(cè)真的已經(jīng)做得非常好了，這個結(jié)果也是不會被認(rèn)可的。

再舉一個例子：

對比年初，我們的月度線上 Bug 減少了一半，我們自認(rèn)為這個成績算可以了，但是在我的老板看來，做得并不好。

他的判斷依據(jù)是：跟做得好的平行團(tuán)隊(duì)比，別人一個月是 1-2 個 BUG，我們這邊是 7-8 ?個 Bug，那肯定還有不少空間。

后來跟這些團(tuán)隊(duì)溝通了下，因?yàn)樗麄兊挠涗浄绞胶徒y(tǒng)計口徑跟我們不太一樣，我們這邊要嚴(yán)苛很多，所以才會有這么大的差距。

但這個差異其實(shí)是我的老板注意不到的，而我作為技術(shù)負(fù)責(zé)人，就需要站在他的視角去審視團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量情況，來管理好他的預(yù)期。

還有不少例子，今年在這一點(diǎn)上踩過很多坑。

如果關(guān)鍵人物以及某些核心事情的預(yù)期管理不到位，最直接的影響就是：團(tuán)隊(duì)沒法拿到特別好的反饋，下面的人就算真的付出了很多，也得不到相應(yīng)的認(rèn)可和回報，這對團(tuán)隊(duì)其實(shí)是很大的傷害。

—?3?—

下屬的成長

今年，團(tuán)隊(duì)里面有 1/3 的同學(xué)都晉升成功了，通過率應(yīng)該有 50%。另外，幾個有一定管理權(quán)限的同學(xué)，都能看到明顯的改變。

作為 Leader，如果你能意識到下屬的成長瓶頸，并且及時地給出意見和方向建議，再加上他們的主動求變，一切就會往好的方向發(fā)展。

年底溝通的時候，聊出了一個很普遍的現(xiàn)象，很多 T5 的同學(xué)（跟阿里 P6 比較接近）不知道如何在技術(shù)上快速突破？

這些人的共同點(diǎn)是：技術(shù)寬度都還可以，起碼常用的技術(shù)棧都能靈活運(yùn)用，足以應(yīng)付日常復(fù)雜點(diǎn)的業(yè)務(wù)需求，但是技術(shù)深度確實(shí)不夠。

背后其實(shí)是這樣一個怪圈：因?yàn)闆]有一個技術(shù)專長，每個技術(shù)方向都想深入去學(xué)，但是最有效的學(xué)習(xí)方法還沒找到，最終的局面就成了「什么都學(xué)了，技術(shù)深度還是上不去」。

我結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，給的建議是：

先選擇工作中很常用的一個技術(shù)方向（比如數(shù)據(jù)庫、緩存或者M(jìn)Q等），收攏精力，做好單點(diǎn)突破。

給自己 1 年左右的時間，如果能夠在這個技術(shù)方向上找到好的學(xué)習(xí)方法、建立起自己的知識體系，那這種經(jīng)驗(yàn)就會變得尤為可貴。

因?yàn)樗梢钥焖購?fù)制到其他技術(shù)方向，無論是對自我信心的提升還是學(xué)習(xí)效率的提升，都會大有幫助。

另外，當(dāng)團(tuán)隊(duì)變大之后，管理者可能沒有精力照顧到每個人的成長，但是核心人員以及絕大多數(shù)人共通的瓶頸，一定是需要重視的。

授之以魚，不如授之以漁。給一個方向往往比教會他們?nèi)绾谓鉀Q一個實(shí)際問題要重要得多。

—?4?—

? 寫在最后

對于團(tuán)隊(duì)和個人來說，最怕的就是沒有變化。

過去的一年里，很慶幸團(tuán)隊(duì)的某些小伙伴意識到了自己的短板和瓶頸，真的在用實(shí)際行動主動做出改變。

期望新的一年里，我也能繼續(xù)在變化中審視自己，不斷提出更高的要求，做更好的自己！

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我是武哥，前亞馬遜工程師，現(xiàn)大廠技術(shù)總監(jiān)，持續(xù)分享個人的成長收獲，關(guān)注我一定能提升你的視野，讓我們一起進(jìn)階吧！