你需要的不是一個“死”戰(zhàn)略，而是一套戰(zhàn)略循環(huán)系統(tǒng)
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馬云最關心三件事：戰(zhàn)略能不能落地、文化能不能傳承、人才有沒有得到成長，其中最主要的就是戰(zhàn)略落地。
過去我們定戰(zhàn)略，是由傳統(tǒng)咨詢公司提供一套框架，然后往里面填內容就好了，但現(xiàn)在這樣的場景正在失效，我們需要帶著團隊快速制定戰(zhàn)略，并快速執(zhí)行。
所以，我們提出了敏捷戰(zhàn)略、敏捷組織的概念。而戰(zhàn)略落地循環(huán)，就是圍繞如何實現(xiàn)敏捷戰(zhàn)略落地的一整套循環(huán)系統(tǒng)。
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第一步，文化梳理
阿里巴巴的文化共創(chuàng)是從1999年的價值觀雛形到2001年的獨孤九劍，到2004年的六脈神劍，到2019年的新六脈神劍，是一個不斷的演變和迭代的過程。
你的業(yè)務在不斷發(fā)展，人群在不斷變化，所以你的文化是需要不斷的升級和迭代的。
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第二步，組織診斷
通過六盒模型幫助組織盤點，分別是使命&目標、結構&組織、關系&流程、激勵&報酬、支持&工具、領導&管理。這是一套完整的工具和診斷系統(tǒng)，我們可以通過6個盒子的問卷做自己的組織分析、做自檢。
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第三步，戰(zhàn)略共創(chuàng)
圍繞目標客戶和客戶價值，理清楚點線面體的角色定位、目標市場的角色定位、內部職能的角色定位，從而得出公司發(fā)展戰(zhàn)略、市場競爭戰(zhàn)略、組織職能戰(zhàn)略。
事實上，大多數(shù)公司其實都是在扮演點和線的角色。當你清楚了你的角色定位之后，你才知道誰是你的競爭對手。
比如說你是一個做直播的網紅，所有的直播平臺都是你的合作伙伴，其他做直播的網紅就是你的競爭對手。但是如果你是做直播平臺的，所有的直播平臺是你的競爭對手，而所有的網紅就是合作伙伴。
誰是你的競爭對手，是由你的角色定位決定的。當然你的角色定位是在不斷的演變，所以你的競爭對手也在不斷的演變，這是必須要理清楚的。
最后當我們的市場定位清楚了以后，圍繞戰(zhàn)略的目標，我們內部職能的角色定位到底是什么？每個板塊市場扮演什么角色？你的營銷、你的產品、你的研發(fā)等一系列，包括財務、法務、人事，這些分別扮演什么樣的職責和角色？都要理清楚。
前面和大家分享了戰(zhàn)略制定-MVO模型，通過這個模型可以幫助我們梳理出戰(zhàn)略定位，然后就可以做戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略路徑，最后做進一步的戰(zhàn)略拆解。
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第四步，戰(zhàn)略拆解
我們先來理解這么幾個概念，分解成戰(zhàn)略、戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗這三個顆粒度。
這三個顆粒度是相對而言的，舉例說支付寶的戰(zhàn)略對于集團而言可能就是一個戰(zhàn)役，對其本身來說是戰(zhàn)略，往下拆到事業(yè)部的時候就是它的戰(zhàn)役，再往下就是戰(zhàn)斗，所以它是一個相對而言的概念。
我們現(xiàn)在很多組織，哪怕是一些優(yōu)秀的組織，在做戰(zhàn)略拆解的時候都會犯一個毛病，就是只是簡單的拆解數(shù)字。
但實際上核心是，在做戰(zhàn)略的時候，我們要傾盡全力找到那些正確的事情，以便可以完成我們的戰(zhàn)略目標。
用OKR的邏輯來說，在戰(zhàn)略層面上，我們有一個特別重要的O（目標），然后為了這個目標，我們可能拆解出了兩個指標，即一個定性的目標和兩個定量的指標。每個指標都對應要完成一個戰(zhàn)役，為了完成這個戰(zhàn)役會有相應的戰(zhàn)斗。
下面給大家一些指引，一般定關鍵指標的時候，會從四個指標庫里面去選：
◎ 客戶指標：用戶/客戶數(shù)、目標市場份額、滿意度
◎ 財務指標：營收、利潤/利潤率、財務健康度、資金利用率
◎ 效率指標：質量、成本、周期、人效
◎ 創(chuàng)新指標：新品開發(fā)、新業(yè)務打造、新機制設計、員工的學習成長
當為每一場戰(zhàn)役和戰(zhàn)斗確定指標的時候，可以從這些維度里面去思考，我們是否真的找到了那些可以衡量戰(zhàn)斗勝利的關鍵指標。
戰(zhàn)略拆解希望達到每一個戰(zhàn)略都被拆解為可執(zhí)行的戰(zhàn)斗。
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第五步，戰(zhàn)略執(zhí)行
戰(zhàn)略執(zhí)行這部分主要想講業(yè)務突破和創(chuàng)新。
每一個組織的業(yè)務都需要突破和創(chuàng)新。在創(chuàng)新的時候我們有幾個關鍵的要素，一是創(chuàng)新不能沒有商業(yè)價值，每一個創(chuàng)新都要想辦法去衡量它的商業(yè)價值，可以戰(zhàn)略性的虧損，但是要知道長期來看，它的商業(yè)價值是什么。
二是人，同樣的東西放在不同的團隊，就會創(chuàng)新不一樣。
還有一個是技術的支持和支撐，無論處于哪個行業(yè)，我們都要有一只眼睛看著我們行業(yè)相關的技術趨勢。
每個人都有創(chuàng)新的基因，大部分人創(chuàng)新能力是差不多的。關鍵是我們是否能夠有效地把這些人組織在一起，讓他們產生化學反應，以便產出創(chuàng)新的結果。
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第六步，業(yè)務復盤
復盤的流程包括：回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗。
在整個過程中有幾個特別核心的關鍵點：
1.復盤復什么？首先是目標，我們最初的期待是什么？現(xiàn)狀和期待之間的差距是什么。
復盤差距及其根本原因是我們特別重要的一件事情。
其次，復盤的是戰(zhàn)略、項目、組織，還是團隊，這些都會不一樣。當我們復業(yè)務的時候，我們會關注鍵節(jié)點，關鍵里程碑和關鍵動作和我們的期待。
2.分析原因，這是我們復盤的根本原因。因為只有把這個原因分析出來之后，我們才有可能找出最優(yōu)解或者說叫較優(yōu)解，這是特別重要的一件事情。
3.總結經驗。有能力去洞察事物的本質及其發(fā)展規(guī)律是非常重要的一件事情。本質和發(fā)展規(guī)律是要靠我們在實戰(zhàn)中不斷的去分析、總結、洞察才能知道的，而一旦這些規(guī)律總結出來，就會極大節(jié)約后續(xù)工作的決策成本，提高我們的決策效率。
“每日三省吾身”，一家公司每一個人都應該會復盤，只是復盤的內容、周期不同，產生的影響不同。
如果組織里每個人形成復盤的氛圍，自上而下帶動復盤的行動，這個組織一定是非常具有活力的組織。
假設做業(yè)務復盤，一般半年復盤一次，一年再復盤一次，但如果出現(xiàn)黑天鵝事件，要及時復盤。復盤總結出來的根本原因，所洞察到的規(guī)律和本質，應用到下一個周期的戰(zhàn)略制定，拆解突破和下一個復盤里面去。
什么會影響戰(zhàn)略循環(huán)的效果？
1.過去的行為模式。“是啊我已經知道了”過去的慣性模式，一遍聽一遍再次確認慣有的判斷。
2.和諧的表面關系。禮貌謹慎，不說出真實想法。為取悅他人而談，自我封閉系統(tǒng)，沒有說出心中所想。
3.只關注事不關注人。只追求數(shù)字，以及事情，不關注一個個活生生的個體，不愿意借由他人的眼睛觀察這個更全的世界。
一個優(yōu)秀的組織往往都是關注人、關注組織，只關注事是必定會影響我們戰(zhàn)略的循環(huán)。
那么如何做到呢？這里介紹七項核心修煉，即系統(tǒng)思考、結果思維、創(chuàng)新思維，定戰(zhàn)略、造團隊、落文化。
輪崗是非常重要的手段。一般輪崗應該都是在年初或年底，是在考慮清楚了業(yè)務戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略之后開始做的，而過程中的輪崗往往是業(yè)務戰(zhàn)略沒想明白或者有所忽略。
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