6000字長文，SaaS WMS創(chuàng)業(yè)一周年，我收獲了什么？
一周年之旅
我于去年7月14日正式加入到LX，一眨眼就過去了整整一年，這一年里發(fā)生了很多事情，有很多內(nèi)容值得記錄和回顧，所以趁著一周年之際，來做一個詳細的復盤。
我在新公司主要負責的業(yè)務線是SaaS WMS，聽起來感覺好像主要是做一個WMS就夠了，但是實際上一年的時間里，我們做了大概6~8個系統(tǒng)，即之前提到的OTWBP等系統(tǒng)。這些系統(tǒng)，有Web，有H5，還有安卓，但是我們的產(chǎn)研人數(shù)卻不算很多，大概20人不到。
如果時間回到一年前，我也不敢想象一年的時間可以做這么多東西。雖然吭哧吭哧地做了一年的時間，迭代非常多的功能，但是這款產(chǎn)品距離我想象中的成熟的樣子，還是有很長一段距離，也可以概括為：革命尚未成功，同志仍需努力。
一般來說，除了年底的時候會寫一個總結回顧的文章之外，我還會在自己產(chǎn)品工作經(jīng)驗滿一年的時候，也寫一篇總結性的文章。這個時間應該是今年4月份左右，也就是我的產(chǎn)品生涯邁入第6年的時候，但是那個時候剛好處于一個痛苦的瓶頸期，確實感覺沒什么狀態(tài)和想法，所以總結的文章就擱淺了。
所以，一切冥冥中還是注定的，4月份的時候逃過了一票，7月份還是要面對一次，那索性就直接面對疾風吧。
一起來回顧一下，過去一年我都收獲了些什么呢？
個人成長效益，邊際遞減
定期對自己總結，本質(zhì)上就是為了判斷自己的成長效益。
站在當前的時間點，回顧過去一年的成長，我感受到了明顯的：邊際遞減。
邊際效用遞減原理通俗的說法是：開始的時候，收益值很高，越到后來，收益值就越少。用數(shù)學語言表達：x是自變量，y是因變量，y隨x的變化而變化，隨著x值的增加，y的值在不斷減小。這就是著名的邊際效用遞減原理。
如果我是在1-3年左右工作經(jīng)驗的時候，我能真切地感受到，我對工作投入的精力越多，我收益就會越高、越明顯。但是如果我是5-6年左右工作經(jīng)驗的時候，我感受到的是，即使我投入了更多、更專注的精力，但是我收益卻遠比我想象中的少很多。
我感覺自己陷入了那種“一年經(jīng)驗用了多年”的漩渦中，自我實現(xiàn)的成就感在逐步地衰弱，總是會莫名地產(chǎn)生很多悲觀、消極的情緒。
這種狀態(tài)大概陸續(xù)持續(xù)了好幾個月，期間我也探索了很多解決方案，最后我選擇的排解方式就是定期寫文章，寫總結，與自己對話，去分析內(nèi)心真實的自己。寫作可以令我想得更慢、更全，同時也能讓我的內(nèi)心更加安靜、從容。
當熬過了這個階段之后，我發(fā)現(xiàn)好像一切又沒有什么變化，唯一變化的就只是自己的心態(tài)而已。當我從容地接受這種結果，這種現(xiàn)狀之后，我開始不再那么焦慮，不再那么糾結成長的多少了。
過去一年，我做了很多事情，雖然收益和成就感都沒有之前的那么多，那么濃烈，但是拉長時間線來看，我感覺自己猶如處于一段長長的斜坡之上，雖然感覺沒有之前平地上走得快，但是終究還是離目的地更近了一步……
團隊管理，時用時新
加入了新公司、新團隊之后，我又承擔起了團隊管理的責任。雖然這件事，我在之前也做了2年多，按理說應該是熟門熟路了，但是實際相處下來了之后，我發(fā)現(xiàn)：團隊管理，總是時用時新。
同樣是帶4-5個人的產(chǎn)品團隊，同樣是做類似的業(yè)務，但是實際體驗上卻有非常多的區(qū)別。每個人都是獨立無二的，由每個人組成的團隊也是獨一無二的，而管理經(jīng)驗往往是帶著濃烈的個人風格色彩的。
所以很容易就造成，淮南為橘，而淮北卻為枳的情況。
在過去一年中，我基本上還是沿用了很多以前的管理方式，有一些是有效的，被大家認可的，但是也有很多是我個人感覺好的，但是反而卻不被大家所接受的。
“兼容并包，求同存異”是我過去一年感受最明顯的兩個詞。
產(chǎn)品團隊，研發(fā)團隊，測試團隊，實施團隊，不同的崗位有不同的訴求，不同的人有不同的風格和偏好，產(chǎn)品經(jīng)理是一個“橋梁”的角色，需要將大家連接起來，需要足夠的兼容性。
產(chǎn)品決策沒有絕對的標準答案，如果我想證明一個決策、方案不行，我不能以Leader的身份去否定，以個人經(jīng)驗去否定。我要去論證我的觀點，去尋找相關的資料和證據(jù)。而很多決策其實并不是非黑即白的，我既然無法去論證它的弊端，那我只能先讓自己去接受它是可行的。
經(jīng)過一段時間的發(fā)展和沉淀之后，我發(fā)現(xiàn)我逐漸養(yǎng)成了一個可能不太利于我未來產(chǎn)品事業(yè)發(fā)展的“壞習慣”，那就是討好型人格。
我個人是認為，“討好型人格”是不太利于產(chǎn)品經(jīng)理的發(fā)展的，“強勢型人格”雖然一樣有缺陷，但是在產(chǎn)品領域，它往往會表現(xiàn)出比前者更顯著的優(yōu)勢性。
在前幾年，我看了大量的管理類的書籍，參加了多場公司安排的企業(yè)培訓，我感覺那段時間我是成長極快的。但是最近一年，我基本上很少看管理類的書籍了，大量的業(yè)務性工作讓我壓根抽不開身，同時團隊管理中所暴露的問題遠沒有業(yè)務發(fā)展暴露的問題多……
所以前段時間我再次翻起一兩本管理類的書籍的時候，我發(fā)現(xiàn)原來好多知識我之前都是學過的，但是實際用起來的時候我好像基本上都沒記起來。哪怕是有一些東西踩過坑，當時的記憶很深刻的那種，過了一兩年之后還是和沒學一樣。
于是我就在前些天發(fā)了一個感慨：
做，想，寫，化。
做過，想過，寫過，自然就會內(nèi)化為自己的知識。
做過，沒想過，沒寫過，逐漸就會偏激，陷入經(jīng)驗主義的陷阱。
內(nèi)化的知識，才是真正的技能；而過眼云煙的知識，那就是只能是信息罷了。
SaaS是學習業(yè)務的最佳機遇
2021年之前，我做了將近4年的自研B端系統(tǒng)，積攢了很多的業(yè)務知識。但是2021年之后，我開始邁入SaaS領域后，我發(fā)現(xiàn)我之前積攢的很多知識，其實是不太成體系或者不夠全面的。
自研系統(tǒng)和SaaS系統(tǒng)有一個最明顯的區(qū)別：就是需求的來源廣度完全不一樣。
自研系統(tǒng)的需求基本上都來自于本公司，公司的業(yè)務有多大，有多復雜，那么對相應的產(chǎn)品經(jīng)理的業(yè)務積累就有多大，多深，也就是說公司的業(yè)務上限就是產(chǎn)品的業(yè)務上限。而很多中小型公司，之所以一直是中小型公司，就是因為必然有一定的局限性，讓它暫時不能成為大型公司。
自研系統(tǒng)還會帶來一定的偏激性和經(jīng)驗主義的負面影響。
早期的時候我就做了好幾個經(jīng)驗主義的產(chǎn)品功能，例如收貨質(zhì)檢后才上架，按SKU清點收貨，只做PDA作業(yè)而不做Web版作業(yè)，做了很多提交確認的繁瑣動作，防止客戶出錯做了很多限制約束，為一些精細化管理留了很多口子（SN碼，序列號）……
但是功能做完了之后和客戶聊的時候發(fā)現(xiàn)，很多客戶壓根就沒聽過這種場景，甚至拍著胸脯地說大多數(shù)和他一樣的用戶都用不上相關的功能。于是一頓調(diào)研和分析之后，我發(fā)現(xiàn)SaaS初期的產(chǎn)品，確實不應該做太多繁瑣和嚴謹?shù)墓δ?/strong>。一方面提升了研發(fā)成本，另一方面客戶暫時也用不上這么多精細化的東西，反而一些要緊的粗糙的需求卻沒有支持，體驗反而不好。
我感受最深的一個是亞馬遜的貨件知識，還有一個是尾程物流的計費相關的知識。
在幾年前我做備貨到FBA的出庫單功能的時候，我對FBA的貨件知識并太懂，問了一圈公司的人，也沒有幾個人懂的，最后只能一邊問倉庫，一邊問稍微懂業(yè)務的客戶，最后自己再查一些資料就做上去了這個功能。但是當時間來到了我做SaaS產(chǎn)品這個時間點之后，我發(fā)現(xiàn)由于公司主要面向的就是亞馬遜的賣家，公司中有專門的產(chǎn)品負責亞馬遜的貨件功能，還可以找賣家咨詢真實的后臺操作流程。
于是我那段時間，翻遍了網(wǎng)上關于FBA貨件的知識，同時也問了其他產(chǎn)品同事和一些意向的客戶，最后發(fā)現(xiàn)我之前理解的很多FBA貨件知識都很狹隘，大多數(shù)是對的，但是肯定是不全面的，有遺漏的。
同樣的事情還發(fā)生在物流計費這一塊。之前我對物流計費的邏輯感覺是懂的，但是實際上又因為沒有從0到1完全經(jīng)歷過，所以又總是犯迷糊，總是有一些內(nèi)容串不起來。為了搞清楚這些模糊的邏輯，我翻遍了UPS和FedEx官網(wǎng)的一些PDF文檔，同時也寫了好幾篇關于BMS計費的文章。不謙虛地講，對于尾程物流計費這一塊的業(yè)務知識，我肯定不是專家，但是市面上目前確實找不到比我寫這一塊更入門，更詳實的文章了。如對我的狂妄之言，有不認同的，也歡迎相關的專業(yè)人士給我拍磚，交流交流。
我從一個只是稍微接觸過公司內(nèi)部尾程計費業(yè)務的產(chǎn)品，通過幾個月的調(diào)研和學習，我就收獲了非常寶貴的業(yè)務知識，讓我能輸出一些優(yōu)秀的科普文章，成為相應的業(yè)務專家。
這些都是通過做SaaS產(chǎn)品，而帶來的收益。
SaaS是學習業(yè)務的最佳機遇，因為它提供了足夠多的客戶資源供你調(diào)研，足夠多的業(yè)務專家供你請教，也提供了非常多的公司最佳實踐幫助你開拓眼界……
這些東西是做自研系統(tǒng)很難收獲到的，這也是SaaS創(chuàng)業(yè)過程中回饋給產(chǎn)品經(jīng)理的一個禮物。
決策，就是找到最有力的杠桿
之前我經(jīng)常看到求職者在簡歷上寫自己負責過從0到1的xxx項目，感覺好像從0到1好像并不是那么難，或者那么值得夸贊的一個事情。
但是我自己真正的經(jīng)歷了從“-1到1”的過程之后，我才深刻感觸到，原來從0到1其實有非常之多的細節(jié)，也無時無刻面臨著決策和判斷。
最開始需要先定義產(chǎn)品，在定義產(chǎn)品的過程中會挖掘很多競品，逐步地會關注起市場的行情和現(xiàn)狀，例如存量競爭的產(chǎn)品數(shù)量，它們的定價策略，它們的用戶人數(shù)，它們的產(chǎn)品特色等等。
定義了產(chǎn)品之后，就要規(guī)劃大概的產(chǎn)品線路圖，要定義有多少套系統(tǒng)，每套系統(tǒng)之間大概是怎么交互的，甚至還要考慮到海外客戶使用時，服務器部署的問題。
確定了產(chǎn)品線路圖和系統(tǒng)交互流程之后，就要開始為每套子系統(tǒng)規(guī)劃產(chǎn)品結構，包含信息結構和功能結構，同時還要輸出對應的用例、業(yè)務流程圖和狀態(tài)圖等，從此就開始進入了產(chǎn)品設計階段。
而產(chǎn)品設計階段就是日常做的最多的事情，在此就不展開講了。
在上述的一系列過程中，幾乎每天都要面臨大量的決策，有很多決策幾乎都沒有可商量的人，因為我也是第一次做相關的SaaS產(chǎn)品，而競品或者過往經(jīng)驗又不可能完全匹配。
在那段時間中，每天傷腦筋的事情特別多，再加上我又是一個特別追求極致和完美的性格，所以我明顯感受到了我的頭發(fā)掉的賊快，心力憔悴的時機特別多……
但是所謂“那些殺不死你的，終將使你變得更強大”，當我熬過了那一段糾結的時光之后，我有一種豁然開朗的感覺，我突然意識到，經(jīng)歷過那些之后，我可以很自信地說：“現(xiàn)在我完全可以一個人Cover這一整套相關的系統(tǒng)，無論是規(guī)劃層，還是執(zhí)行層，都沒問題”。
回到?jīng)Q策這件事，我有幾個比較深的感觸與大家分享。
有決策，就一定會有錯，怕犯錯就永遠做不了決策。很多時候我做決策的時候特別謹小慎微，其實就是避免犯錯，但是怕犯錯就越難做出決策，最后反而會決策出比較平庸或者保守的方案，還是沒有解決問題； 產(chǎn)品經(jīng)理做決策是必不可少的，一定要盡早鍛煉出自己的決策方法論，而不是憑感覺去決策。方法論就是自己內(nèi)化后的知識，它是一個原則，當你遇到?jīng)Q策的時候，你會有一套標準化的流程去應對，然后輸出一個決策結果。切記要避開情緒化決策，因為情緒是人的底層系統(tǒng)，底層系統(tǒng)都崩潰了，決策也自然好不到哪里去； 決策的本質(zhì)，就是找到最有力的杠桿。SaaS產(chǎn)品從0到1過程中，會有很多需求，很多代辦，我們在決策時候，其實就是在找那個“四兩撥千斤”的杠桿，做一個需求可以低過十個需求的價值，那么這個需求就是最有利的杠桿； 從集體利益的角度去做決策，而不是個人得失和感受。產(chǎn)品經(jīng)理們做決策的時候總是會有一種心理負擔，萬一這個東西以后又要改了，那么研發(fā)和測試肯定又要罵我了，所以我得要想清楚了再決策。這個想法的初衷是好的，但是很多時候會演變成顧忌個人的感受而變得圓滑、周全，生怕自己擔責，所以哪怕是有一些好的機遇也不愿意嘗試了，不求有功，但求無過。這也是一種影響決策的錯誤認知，如果從集體利益的角度來看，這件事是有利的，有好處的，那么即使會短期背上罵名，其實也鼓勵去嘗試一下； 做決策的人要承擔責任，要承擔罵名，也要承擔榮耀。好的，壞的都要全盤接受。日常工作中，往往見到的，更多的是指責和負面的東西；但是其實恰當時間的鼓勵也非常重要，這是獲取成就感的重要來源之一；
長期有耐心，樂觀且積極
有一本關于美團的傳記書籍叫作《長期有耐心：美團的成長與進化邏輯》，我很認同書中“長期有耐心”這句話，感興趣的朋友可以去讀讀。
如果說之前35歲中年危機的事情算是給互聯(lián)網(wǎng)人敲響警鐘，那2022年的互聯(lián)網(wǎng)圈大規(guī)模裁員的事情就可以算是火燒屁股了。
2022年的跨境圈也一樣不好過，負面消息、悲觀情緒紛至沓來。我也受到了或多或少的干擾，甚至也曾一度對這個行業(yè)喪失了很多信心。
我之前戲謔地和群友吐槽：也許知道的太多，反而不會快樂。
就是因為我認識挺多這個圈子的朋友，向大家互相打聽了一下，在裁員的公司可能占比90%以上，極少有公司還在擴張，還在招人。
也有朋友問我，下半年之后，會好起來嗎？
我不知道，我甚至感覺可能還會更糟，但是我的內(nèi)心卻沒有之前那么慌張了。
因為從中短期來看，就業(yè)形勢肯定是不太樂觀的，但是拉長時間線來看，機會始終是會屬于有準備的人。
那誰是有準備的人？
長期有耐心，樂觀且積極的人，就是有準備的人。
關于耐心方面，堅持做系統(tǒng)化的提升和努力，注重過程而不是結果。
考試考高分，是結果；每天學習，練習則是過程；升職加薪是結果，但是長期養(yǎng)成好的工作習慣是過程；終生學習是一件系統(tǒng)化的事情，學習不僅限于工作，還有生活，還有其他方方面面。
通過長期且穩(wěn)定的積攢，獲得足夠撬動杠桿的機會（分量），這是破“卷”之術，也是應對焦慮之道。
樂觀且積極則是對應《高效能人士的7個習慣》中的第一個習慣：積極主動。
影響圈，就是專心做自己力所能及的事兒，能量是積極的，我們要讓自己的影響圈不斷擴大；而關注圈，就是緊盯他人弱點、周邊環(huán)境和力所不能及的事兒，總把自己當成受害者，這樣的人，影響圈會越來越小。
簡單地理解就是，生活和工作中有很多東西是我們無法改變的，例如國家局勢，基金股票的變動，熱點新聞，行業(yè)內(nèi)誰誰誰倒閉了，如果我們一直關注這些東西，但是又無能為力，就會讓自己陷入焦慮或者盲目的悲觀/樂觀中。點評什么東西的時候侃侃而談，實際上并無所作為，紙上談兵罷了，這些就是我們身邊的“關注圈”。
而每天多讀本書，多和家人朋友保持聯(lián)系，交流感情，工作中多承擔一些責任，多精進自己的技能等，這些是我們力所能及的，可能比較瑣碎，影響力比較小，但是卻會真真切切地影響到我們的生活和工作，這些就是我們的“影響圈”。
我們應該多關注自己的“影響圈”，積極主動地在“影響圈”發(fā)力，少關注“關注圈”的東西，那些東西是我們無法改變的。
總結
之前每次寫這種年度總結的時候，我總是很糾結要寫什么主題，什么方向，因為想說的和想寫的太多了，但是隨著多次刻意練習之后，我發(fā)現(xiàn)它壓根就沒什么標準答案，動筆的時候想到了什么那就說什么，就夠了。
SaaS產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)之旅剛過半，雖然還沒有什么成績，而且未來可能也會非常之難，但是我完全不后悔，非常感激有這樣的機會。
從0到1負責一個項目，看著一款產(chǎn)品茁壯成長，是一段很有意思的經(jīng)歷。這種機會非常的寶貴，如果能把這個項目做成功，達到一定的成績，那算是我的產(chǎn)品生涯中一份亮眼的獎牌。
而且預告一下，我們的產(chǎn)品（SaaS版海外倉WMS）預計在8~9月份左右就會面市，初期會先小范圍的找一些意向的種子客戶試用，而且會贈送3~6個月的免費試用時長，讓您享受早鳥價和更貼心的服務。
雖然這個個產(chǎn)品歷經(jīng)了一年時間的打磨，但是在SaaS WMS這個領域它依然是一個稚嫩的產(chǎn)品，還有很多東西可以提升和改進。
SaaS WMS遠不止是WMS，可以稱之為小型ERP也不為過，所以耗費的研發(fā)周期會比較長，成本也比較高。我非常希望有機會能與相關的業(yè)務大佬們進行交流和學習，為這個領域作出一點點的貢獻。
如果有感興趣的海外倉服務商的朋友，歡迎與我私聊，我會盡快安排相關的實施同事為您演示我們的系統(tǒng)。
