從《翔談》說起，看美團
翔談?wù)f起
最近在讀《翔談》系列，最開始是想看看左暉那本，因為還是對于鏈家這種打通線上線下的玩法比較好奇，看看背后有什么方法論。線上互聯(lián)網(wǎng)那套看的比較多了，線下的方法論接觸的還比較少，好奇。
還有就是鏈家管的是眾多的經(jīng)紀(jì)人群體，是小B群體，怎么做治理呢？治理是互聯(lián)網(wǎng)或里面技術(shù)或者產(chǎn)品經(jīng)常提的詞，那鏈家的治理有什么特點呢？
有時間分享下。
還有第三本，訪問的是水滴的沈鵬。估價腰斬了不知好不好。沈鵬提到了很多方法論和觀點到時沒有多少好奇的，因為他說他唯一一份工作就是在美團，所以受到美團方法論影響的還是比較多的，這也也就明白為什么感覺沒什么醍醐灌頂?shù)母杏X了。
但是讀這本書價值在于看一個年輕人背后迭代的方法論有哪些？都是普通人他是怎么一步步從基層往上走的，這代年輕人有什么特有的特點呢？
整本書其實值得分享的不多，有機會整理下，但通過這個點可以聊下美團系的創(chuàng)業(yè)者們，他們怎么看待在美團的這份經(jīng)歷，以及汲取了什么樣的能力，賦能于未來的創(chuàng)業(yè)道路。
美團創(chuàng)始團隊
王興、王慧文、賴斌強這些人都是王興最早創(chuàng)建美團網(wǎng)那波人。
校內(nèi)網(wǎng)因為資金問題賣給了千橡，校內(nèi)網(wǎng)最終賣了1600萬，一人分了幾百萬。比較有意思的是王慧文的一段。
那是2006年10月，北京房子均價每平米只有7100元。王慧文拿錢在北京和大連老家各買了一套房，然后開始了紙醉金迷的生活。
那段時間，他夜夜去蹦迪，不醉不歸。這樣的日子過了半年，他覺得這種“土豪”生活，枯燥、無聊。
此時，賴斌強正在環(huán)游世界，王慧文也跟著一起去了。
1年后，王興打算重新創(chuàng)業(yè)。他打電話給王慧文和賴斌強，結(jié)果被一口回絕：“你先搞吧，我們還沒玩兒夠呢。”
旅游回來，回看曾經(jīng)的經(jīng)歷，王慧文覺得還是得創(chuàng)業(yè)，于是拉著同學(xué)陳亮一起創(chuàng)辦了新公司。團隊先是做了一個類似FriendFeed的產(chǎn)品，后來又做了一個聚會網(wǎng)站，但都失敗了。
后來兩人會師在了美團，一起經(jīng)過了千團大戰(zhàn)和外賣孵化。
信奉基本功
美團上市時，沈南鵬說過：
王興是少有的對野蠻生長的中國互聯(lián)網(wǎng)格局有著清晰認知的思考者，是將思辨精神運用到企業(yè)管理中最好的企業(yè)家之一，這或許也是美團不斷越過山丘，獲得更大成功的原因。
王興很重視基本功。在他看來，商業(yè)歷史上絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。基本功就是業(yè)務(wù)和管理的基本動作，把基本功扎實練好，就能產(chǎn)生巨大價值。
對于邏輯的追求
王興是講邏輯講理論的，干嘉偉舉過一個例子。那時他覺得美團的晉升公告挺土氣，什么北京三塊公司，還是紅頭文件，搞得跟國有企業(yè)一樣，而且是HR來發(fā)。他看的好奇怪。晉升公告應(yīng)該由直接主管來寫，不能找第三方的HR來寫，而且一定要把好人好事說清楚，這樣大家才知道公司要什么不要什么。
王興和老王們覺得挺有道理。那要討論一下該怎么寫。計劃是某個禮拜天高管去搞team building，爬完山回來在辦公室吃晚餐時把它討論掉。結(jié)果這個問題從傍晚6點討論到第二天凌晨1點。
為什么要直接主管來寫呢？BAT、華為是怎么干的？為什么？這個最佳方法論到底是什么……討論到后面我很不耐煩了。
阿干說這個事情還需要討論什么？用腳后跟都能很快想出來的事情為什么我們要花那么多時間？反正就是一定要論證到比較符合第一性原理才會比較放心。
最終這個事情基于顯而易見的公理達成了一致。
學(xué)習(xí)能力強的團隊
還有就是講長期有耐心這事。能做面向長期的事，做正確的事而不是容易的事。
公司會越來越強不是靠天上掉餡餅，而是每天都在正確的方向上積累，慢慢慢慢的一兩年后你就會把別人甩開了。然后有足夠的的耐性去看待和見證。
阿干還提到管理是實踐性學(xué)科，需要尊重常識，盡管懂很多道理，但是沒走過那些路，就很難在工作中應(yīng)用。后來也把當(dāng)時很快晉升為大區(qū)經(jīng)理的沈鵬降級了，認為他在管理上歷練的太少。
沈鵬還舉了一個例子說明王興的閱讀之多，在《從零到一》出來之后，很多人傳這本書，神乎其神，沈鵬看了之后說：這不就是興哥和我們一直講的嗎？后來沈鵬回憶，他之前每次經(jīng)過王興工位時，總會看他再看一個英文的blog，原來那個博客作者就是《從零到一》的作者。
大家都知道王興曾經(jīng)被譽為中國最悲情的創(chuàng)業(yè)者，因為做了兩個還算成功的產(chǎn)品都沒有取得世俗意義上的成功。但是也在屢敗屢戰(zhàn)，后來在美團團購方向勝出之后，王興讓老王帶團隊做創(chuàng)新業(yè)務(wù)。新產(chǎn)品團隊那一年探索了7、8個方向，什么先富（類客如云的saas服務(wù)系統(tǒng)）、電子菜單、智能餐廳等等確實沒什么響。沒跑出來很著急，周末還經(jīng)常一起在四環(huán)、五環(huán)上騎自行車轉(zhuǎn)圈來發(fā)泄。
老王定期打雞血，說創(chuàng)業(yè)就是這樣你不知道我當(dāng)初和興哥做校內(nèi)、飯否之前死了多少項目。但老王其實也很著急，他后來說自己都有離職的沖動了。
2013年7、8月，注意到了餓了么，在《創(chuàng)新者的窘境》中的某個觀點：當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施等外部環(huán)境產(chǎn)生巨大變化的時候可能會對某些領(lǐng)域的需求實現(xiàn)產(chǎn)生顛覆。
他們意識到智能機的爆發(fā)就是那個變量，它對外賣平臺的玩法是否成立有了促進作用。老王的反應(yīng)更積極，他極度重視外賣領(lǐng)域產(chǎn)生變革的可能性，之后就是死磕美團外賣的故事了。
記得美團做買菜業(yè)務(wù)的時候，王慧文聽完大家的數(shù)據(jù)報告時，勃然大怒，“這么好的業(yè)務(wù)，為什么現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)？”可見美團對于外部機會是實時關(guān)注的。
從美團走出來的創(chuàng)業(yè)者們
前面介紹的是水滴的沈鵬，應(yīng)該算是被采訪次數(shù)最多的美團系創(chuàng)業(yè)者了吧。
另一個美團系創(chuàng)業(yè)者，差點成為大佬的就是楊俊。就是那個松鼠拼拼的楊俊，社區(qū)團購業(yè)務(wù)的先驅(qū)者，倒在了新冠疫情之前。
楊俊是從2005年就跟著王興創(chuàng)業(yè)的人。和王興干了10年之后自己出來了，準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)。
也從美團離開后最開始搞了一支風(fēng)險投資基金：天際線創(chuàng)投，投了幾十個項目，賺了錢。但覺得不爽，他覺得他的特質(zhì)其實不適合職業(yè)搞投資。
投資有一半是有一定的方法論去認知它的，但剩下的那一半其實都是全權(quán)交給創(chuàng)始人手里。
之后創(chuàng)業(yè)做了松鼠拼拼，某種程度上抓住了一個賽道，但是也成了先驅(qū)。
徐梧之前在百度，做的還不錯，拿過百度之星。2011年離開百度去了美團。
和沈鵬一樣，徐梧加入美團的一個重要原因，是想看看這個知名的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者王興有多厲害。
剛到美團時，王興在暢想著，如果哪天美團值10億美金就很厲害了，結(jié)果現(xiàn)在已經(jīng)2000億美金了。
徐梧和王興接觸下來很重要的一個感覺就是這個團隊接地氣。剛來美團的時候他看不上一個人，老覺得他有問題、做事做不好，后來王興知道后和他說：我也有很多問題，你也有很多問題，他也有很多問題，我們大家都有很多問題，但沒關(guān)系，我們來解決問題就好了。
這給徐梧帶來了很好的心態(tài)，承認不足，然后去成長，這就很重要。在接地氣上沈鵬也舉過一個例子，剛?cè)ッ缊F的時候，王興拉著大家一起吃飯（一般去的都是沙縣小吃），一次吃完之后，結(jié)賬時一直看似冷酷理性的王興在和服務(wù)員砍價，一下子讓沈鵬覺得這個團隊很接地氣。
還有一個例子，就是徐梧負責(zé)貓眼電影的時候，王興不給他資源。有一天徐梧怒了：這不給、那不給，到底要我們怎么樣。
王興說：不用管你手上有什么資源，首先識別他是個機會，然后想辦法完成它。
其實王興起點也不高，還沒在大公司干過，但是自己慢慢積累干起來了。
所以我們在職場上應(yīng)該少抱怨，或者沒什么可抱怨的，如果一件事你認為你必須抓住，那就是你自己的事情了，所有的問題都是你的，你要去解決。
王興是出了名的喜歡閱讀，從王興、王慧文、張一鳴的很多表述都看到過類似的內(nèi)容（張一鳴是王興飯否期間的技術(shù)負責(zé)人，關(guān)于讀書兩人經(jīng)常一起交流）。比如他相信《孫子兵法》的多算多勝。所以他經(jīng)常可以從一個非常奇怪的角度看待一個問題，如果你沒想明白，他讓你回去好好想想。
喜歡讀書和思考是王興為首的這波美團高管的基本功，美團到家事業(yè)部負責(zé)人王莆中有過這樣一個故事。他在學(xué)習(xí)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》這本書時，還專門跑去找拉姆查蘭作者老家去咨詢了。說道《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》是我當(dāng)時老板也推薦了這本書，因為他們和莆中都是百度系，所以看書風(fēng)格都是一樣。
王興強調(diào)思考，借用“不謀萬世者,不足謀一時;不謀全局者,不足謀一域”描述過這個道理。這也造就了美團后發(fā)制人這個特點。因為他思考一個事一旦想清楚了，他的效率就會非常高，會快速的去干，執(zhí)行力也很好。
徐梧是帶著觀察視角從百度來追隨王興的人，邵珠慶則隨著酷訊被美團收購而加入。離職的原因很簡單，不想在公司里面做一個螺絲釘，想有更大的挑戰(zhàn)。
出去后去創(chuàng)業(yè)了。因為對教育比較感興趣，當(dāng)時選擇去做了教育SaaS平臺領(lǐng)域的嘗試。美團人對工作的投入，對項目的目標(biāo)性很強。比如要做一個什么事情，然后要怎么去做，一定要把它做好做成功。
他親自做架構(gòu)寫代碼，還要跟小伙伴一起找融資，大概做了有半年多時間，才把項目給做起來。
當(dāng)然關(guān)于美團還有很多比較接地氣，值得我們職場人學(xué)習(xí)的點，比如美團老話等等。王興這波創(chuàng)業(yè)者都是有著非常好的思考和閱讀習(xí)慣的，也是少有的懂得商業(yè)方法論的，所以看好這波創(chuàng)業(yè)者。參與他們的方式也比較簡單，可以買股票，然后長期持有，萬一他們變成亞馬遜了呢？