亞馬遜工作方法探秘：“用戶至上”背后的機制丨IDCF
來源：產(chǎn)品遇上運營 作者：徐霄鵬
本篇我們來聊聊亞馬遜的工作方法里一些比較獨特、值得參考借鑒的做法。
我在中國和美國的頂級企業(yè)都工作了很多年，對兩邊的文化和工作方法體會都比較深刻。兩相對比，感覺亞馬遜作為世界頂尖企業(yè)，確實有很多獨到與不同之處，可以成為大家很好的參考借鑒。
其中最突出的幾點是：
1，強烈的用戶至上理念。很多工作流程和決策機制都圍繞用戶價值進行設計，而非企業(yè)利益至上。
2，強烈的數(shù)據(jù)文化。尊重數(shù)據(jù)、用數(shù)據(jù)說話、避免主觀決策、重視長期價值、深挖細摳各個環(huán)節(jié)效率的思維方式深深融入從上到下各層級的工作理念之中。
3，技術驅動與引領。很多工作都通過技術驅動，減少甚至避免人工干預，通過大數(shù)據(jù)模型和算法取代人工來尋找最優(yōu)方案。相比我國電商巨頭，亞馬遜技術團隊更加獨立，并且擁有很大的話語權。
下幾篇文章我會介紹其中一些較為獨特的做法。本文先從“用戶至上”背后的機制說起。
PRFAQ
很多人都聽說過亞馬遜“顧客至上”文化的經(jīng)典例子：貝佐斯在開重要會議時，常會在旁邊放一張空椅子，這張椅子是為“顧客”保留的，以提醒每個高管都要在工作中充分為顧客思考。
這個做法頗有象征性寓意，現(xiàn)在貝佐斯還擺不擺這把椅子不得而知，他也早已淡出了企業(yè)日常管理。但我能清楚地感覺到亞馬遜的很多機制設計上，的確存在著濃厚的顧客至上文化，體現(xiàn)在產(chǎn)品設計、運營策略、項目評審等工作的很多不同側面。
產(chǎn)品設計方面，亞馬遜的產(chǎn)品設計不像大多數(shù)公司那樣要撰寫和評審PRD（Product Design Document），而是特別重視一個叫做PRFAQ 的文檔。這個文檔有兩個部分，PR和FAQ。
PR是指Press Release，也就是新聞稿。每個產(chǎn)品/功能在設計時，產(chǎn)品經(jīng)理都要仔細思考產(chǎn)品能為顧客、為社會、為企業(yè)帶來什么樣的價值，并要假設將會開一個新聞發(fā)布會，產(chǎn)品經(jīng)理要為這個發(fā)布會寫一個新聞稿。新聞稿必須站在顧客價值和社會價值視角，明確闡述產(chǎn)品對顧客和社會的價值和意義，并援引顧客的語言（通常由產(chǎn)品經(jīng)理站在顧客的視角虛構）來描述顧客會為新產(chǎn)品/新功能感到什么樣的欣喜。
在FAQ（Frequently Asked Questions）部分，產(chǎn)品經(jīng)理則需要全面地思考外部顧客和內(nèi)部合作伙伴可能會問什么問題，并進行回答。問題主要集中在顧客體驗、客戶價值、痛點解決/實際提升、內(nèi)部價值、資源需求、支持要求等方面。FAQ的篇幅通常比較長，各種顧客和內(nèi)部合作伙伴可能會問及的問題都要預先想到并做好解答。為了確保產(chǎn)品團隊可以想得比較全，我甚至準備了一個長長的FAQ問題清單。
產(chǎn)品評審時，要安排“模擬新聞發(fā)布會”，邀請與該產(chǎn)品相關的業(yè)務、運營、技術、客服等相關部門出席，大家審閱PRFAQ，進行各種挑戰(zhàn)提問，并提出意見建議。這可不是走個過場，很多產(chǎn)品構想就在這個新聞發(fā)布會被干掉了，或者回爐重寫。
在產(chǎn)品評審人員里，有一個按規(guī)定必須邀請的角色，代表客戶，就是CXBR，詳見下文。
Bar Raiser機制
在介紹CXBR之前，先簡單聊一下亞馬遜的Bar Raiser機制和運作方式。
針對很多技術業(yè)務的專題，亞馬遜設立了各種各樣的“Bar Raiser”。比如：
- 負責顧客體驗的Customer eXperience Bar Raiser（CXBR）
- 審核AB測試的Weblab Bar Raiser
- 負責審核促銷活動的Deal Bar Raiser
- 負責審核配置和變更管理的Configration Mgmt Bar Raise
- 負責把關面試的Interview Bar Raiser（因為和亞馬遜的招聘有關，這個比較有名，網(wǎng)上有很多文章說到它，甚至很多人都誤以為亞馬遜的Bar Raiser就是指這個面試Bar Raiser）
- ……
Bar Raiser機制一般是選出在某個重要領域專業(yè)能力和原則性都特別強的人，針對該領域的工作執(zhí)行方法、執(zhí)行過程和達到的標準進行把關。它的大致流程如下（不同領域會略有差異）：
1）申請。首先候選人提出申請，希望成Bar Raiser。不同的Bar Raiser有不同的門檻標準，申請人可以查詢系統(tǒng)（Wiki里通常會有負責這個領域的Bar Raiser組織發(fā)布的相關文檔），確認自己滿足要求。少數(shù)要求高的領域比如CXBR還需要高層的推薦信，并通過組織負責人的確認，成為候選人。
2）認證。申請通過后，組織一般會指定一個mentor（導師），指導候選人進行一系列相關課程的學習培訓，學習期間候選人可能需要定期寫文檔對組織進行思想?yún)R報，以幫助組織確認自己的經(jīng)驗、判斷能力和原則性。學習完畢后會有相應的考試，要求高的領域還會有一個較長實習期和畢業(yè)答辯。認證程序走完并達到要求，就可以獲得該領域的Bar Raiser資格，系統(tǒng)里該員工的徽章區(qū)域就會出現(xiàn)一個相應BarRaiser的徽標，體現(xiàn)他已經(jīng)成為該領域的Bar Raiser。順便提一句，亞馬遜的員工系統(tǒng)里，員工名字后面會有很多徽章，一般完成關鍵項目、做出重要貢獻、成為Bar Raiser這些都可以獲得徽章。這個勛章成就系統(tǒng)還挺有激勵效果的，名下的徽章越多，越體現(xiàn)在公司的資歷和價值。
3）受邀。以后內(nèi)部同事在需要Bar Raiser把關的工作中，可以通過查詢系統(tǒng)，根據(jù)這個徽標或者組織wiki page上的成員名單，來查詢和邀請對應的Bar Raiser。因為各專業(yè)領域的流程各不相同，下面以Interview Bar Raiser為例進行說明。
亞馬遜的面試程序要求在面試官團隊里必須有一位Interview Bar Raiser。所以開放headcount的用人單位在組建面試官團隊時，要設法邀請一位具有Interview Bar Raiser身份的面試官加入，否則面試流程無法啟動。這個要求其實給Interview Bar Raiser帶來的壓力很大，因為他們一般會持續(xù)收到很多面試邀請，每周會花很多時間在面試上。
4）流程把關。首先面試官團隊會開會如何組織面試，比如崗位的核心領導力準則是哪幾條，哪個面試官分別負責哪條，以什么方式在什么時間以什么節(jié)奏進行面試。這時Interview Bar Raiser就需要確認面試過程規(guī)范合理，比如面試官人數(shù)合適、領導力準則的選擇和分工合理，面試方式和節(jié)奏合理等等。這些方面的主要提出者是該崗位的招聘人，但Interview Bar Raiser要把關確認。
5）結果把關。面試隨后展開，結束后，所有面試官需要在系統(tǒng)里詳細填寫面試紀要，復盤候選人的面試過程和問答內(nèi)容，側重在自己負責的領導力準則上，并給出針對每條領導力準則的“優(yōu)秀、達標、不合格”等判定和錄取與否的建議。最后面試官團隊會有一個碰頭會，會上Interview Bar Raiser會要求各個面試官總結面試反饋。對于是否錄用候選人的最終決定，有兩個人有一票否決權，一個是招聘人，一個是Interview Bar Raiser，其他面試官的意見都僅供參考。所以可以說面試結果Interview Bar Raiser有很大的決策權。
從這個過程，我們看到一個非常嚴謹?shù)臋C制，從Bar Raiser的考核篩選認證，再到相關工作的推進和結果的確認，Bar Raiser都從專業(yè)領域給出了非常強有力的把控，而不僅僅是這項工作的負責部門。
CXBR
說完Bar Raiser機制，再來說說其中特別濃墨重彩的CXBR。CXBR的全稱是Customer eXperience Bar Raiser，可以理解為“顧客體驗把關人”。這個顧客體驗并不是大家通常說的用研或者UED，而是作為站在顧客立場思考的用戶專家，代表顧客把好項目和產(chǎn)品的體驗關。比如在PRFAQ會上，CXBR需要換位思考，立場不再作為亞馬遜員工，而是要假設自己是真正的顧客，站在顧客視角，代表顧客提出各種各樣的問題，對產(chǎn)品進行質疑和挑戰(zhàn)，并要求合理解釋。
在亞馬遜諸多的Bar Raiser里，CXBR可能是要求最高的一個。它的認證過程比較復雜：
1）資格要求與推薦程序：要求4年以上的亞馬遜工作經(jīng)驗，10年以上的顧客相關崗位經(jīng)驗，并需要亞馬遜全球副總裁或以上級別的高管選擇優(yōu)秀員工，親自寫郵件陳述該員工的優(yōu)勢、推薦的理由，并向CXBR組織進行正式推薦。
2）培訓過程：VP發(fā)出推薦信后，經(jīng)CXBR委員會審核通過，候選人成為CXBR Apprentice（學員）。此時CXBR組織會指定一名資深CXBR成員作為Mentor（導師），進行一個內(nèi)容十分豐富的培訓，培訓中不但要閱讀大量的文檔，還要和導師做很多定期的交流探討。在通過考試后，還需要經(jīng)過shadow program（影子程序，也可以認為是實習期）。在漫長的培訓和實習過程中（往往歷時一年甚至更久），學員每月還要做一次匯報總結。
3）影子程序：這個階段，由CXBR導師帶著學員參加10輪或以上的實際項目評審。前五輪是導師主導評審，學員觀察學習并做輔助性發(fā)言，后五輪是學員主導評審，導師觀察和考核學員的思維和立場，并做補充發(fā)言。每次評審學員都要做大量準備工作，深入細致地站在顧客立場“吊打”項目，并在評審后撰寫文檔，提出站在顧客立場的意見建議。影子程序完成后學員撰寫轉正申請（又是一篇大論文），CXBR組織在答辯后投票決定學員是否轉正。
這個組織門檻高、要求嚴格、培訓認證流程長。CXBR在亞馬遜全球一共只有三四十人，我成為CXBR時亞洲區(qū)只有5人，同期學員，包括多位各國副總裁，好些都沒能完成認證或通過考核。
CXBR機制是保障顧客體驗的重要環(huán)節(jié)，往往也是一種重視用戶的象征，因此很多高層會提出申請，并在百忙之中抽出很多時間參加培訓認證程序。但職位高并不意味著就能通過，關鍵還是是否能抽出時間認真參與評審，站在顧客立場提供反饋，并能堅持原則。這樣嚴格的形式，清楚地體現(xiàn)了“顧客至上”在亞馬遜如何得到執(zhí)行上的強力保障。
CXBR責任重大，因為亞馬遜要求所有重要產(chǎn)品和項目評審都要邀請CXBR。成為CXBR后我除了要評審大量中國項目，也常接到美國、印度、日本、新加坡等各個國家的評審邀請，然后白天黑夜地揣摩顧客是怎么看待這些產(chǎn)品，并慎重給出反饋……壓力很大，付出很多，也有滿滿的被需要的感覺，痛并快樂著。但如果缺乏為此付出的決心，肯定撐不下來。
我們不難看到，空椅子也好，PRFAQ也好，CXBR也好，這些機制都圍繞著顧客至上原則所設計。除了這些機制，在產(chǎn)品的設計原則和理念上亞馬遜往往也十分偏執(zhí)地站在客戶立場，甚至不惜犧牲轉化率（例如強制在商詳頁上打撈差評），或者犧牲自營銷售（商家和自營站在一個起跑線上搶Buy Box，也就是“購買”按鈕）。這些做法在后面的文章里再跟大家細說。
#IDCF DevOps黑客馬拉松挑戰(zhàn)賽，獨創(chuàng)端到端DevOps體驗，精益創(chuàng)業(yè)+敏捷開發(fā)+DevOps流水線的完美結合。
2023年2月25-26日將在杭州阿里西溪園區(qū)舉辦，36小時內(nèi)從0到1打造并發(fā)布一款產(chǎn)品。
企業(yè)組隊參賽&個人參賽均可，趕緊上車~??