摘要：很多組織開始嘗試使用OKR，但如果不理解OKR產(chǎn)生的背景與應(yīng)對不確定性的關(guān)系，依然使用“確定性”思維來執(zhí)行OKR，則會讓OKR變質(zhì)。不知不覺中OKR好像又有了一輪新行情，新書《這就是OKR:讓谷歌、亞馬遜實現(xiàn)爆炸性增長的工作法》在機場暢銷書架上隨處可見。作為顧問，其實也很容易感知到這樣的一個小趨勢，畢竟這幾年的組織敏捷轉(zhuǎn)型終于到必須向三座大山發(fā)起沖擊的時候了，這其中之一就是績效考核！（預(yù)算和合規(guī)估計明年也應(yīng)該火了）。我自己其實一直嘗試遠離績效考核這個話題，一來確實不是人力資源專業(yè)出身，二來從根本上我認為任何形式績效考核只是一個過渡形態(tài)，未來的組織最終會放棄以績效指標(biāo)來驅(qū)動大家工作的管理模式。從這個理念出發(fā)，OKR可能僅僅是往前走了一小步，就已經(jīng)在一些科技組織里取得了不錯的效果。在探討OKR之前，首先明確我并不反對KPI，甚至于我自己也身背著組織每年下達的KPI數(shù)字，比如收入和利潤率等。對我而言這是很合理的，如果完不成這些數(shù)字我們就是一個失敗的商業(yè)實體。持續(xù)完不成我們可能就會關(guān)門，大家都得失業(yè)。所以這些數(shù)字背后是比較確定性的商業(yè)生存邏輯。
對比KPI，OKR似乎給了更大的容忍度，Objective是目標(biāo)，Key Results是關(guān)鍵結(jié)果。O的存在并非是用來數(shù)字化大家的表現(xiàn)，而是希望能夠鼓勵大家前行，勇于挑戰(zhàn)自己。所以好的O應(yīng)該是具有煽動性的，需要團隊作為一個集體努力“跳一跳”才夠到的目標(biāo)。比如：“讓90后為我們的產(chǎn)品X尖叫”可能就是一個定位年輕群體產(chǎn)品的好目標(biāo)，而“讓我們的產(chǎn)品X在90后中占比達到30%”可能就不是一個好的目標(biāo)。占比高并不能說明你的意圖，占比更像是當(dāng)你的產(chǎn)品讓90后尖叫后的一個關(guān)鍵結(jié)果，即很多90后都會使用。在應(yīng)用OKR之前，我們一定要理解其產(chǎn)生的背景，以及為什么在Google這樣的企業(yè)里產(chǎn)生了如此好的效果。簡單分析之下，可以發(fā)現(xiàn)KPI在Google這樣的企業(yè)里是不工作的，Google從事的業(yè)務(wù)都具有非常強的創(chuàng)新性，而創(chuàng)新伴隨的是不確定性。KPI要求的恰恰是非常強的可預(yù)測性，達不到預(yù)訂數(shù)字很大程度上被認為是團隊或者個人工作不努力，是應(yīng)該被懲罰的。面對不確定性如果強行設(shè)置KPI，就會出現(xiàn)很多組織現(xiàn)在面臨的困境，沒有人愿意“冒險”創(chuàng)新。短期數(shù)字的達成很可能造成長期機會的喪失。大家在詬病KPI時，需要明確上下文，OKR并非在任何情景下都勝過KPI。就我個人體驗而言，OKR在帶來好處的同時，確實也增加了一定的管理成本，但這些成本的付出本質(zhì)上是為了管理不確定性。一言以蔽之，OKR之所以工作是因為面對不確定性環(huán)境時，KPI要求的確定性毀掉了執(zhí)行過程中的適應(yīng)性。那么OKR這樣一個簡單改變?yōu)槭裁淳湍軌蛟谝欢ǔ潭壬蠋椭{馭不確定性呢？竅門就在于O和KR的分離。KR是我們認為向O邁進的重要階梯，請注意不是所有的KR匯總就等于O的達成！如果這個匯總邏輯成立，也許你已經(jīng)找到了確定性，這個時候可能KPI更好，更看重團隊的執(zhí)行力。
當(dāng)面臨不確定性時，如果我們把每個KR的要求看成是影響目標(biāo)達成的一個因素，則必須認知到以下兩點：- 沒有辦法列舉出所有可能的因素，每個人看到的目標(biāo)實現(xiàn)路徑很可能是不同的；
- 目標(biāo)本身不一定是正確的，在落實KR的過程中我們可能需要調(diào)整O。
沿用上面的例子，假設(shè)我們的目標(biāo)O是：“讓90后為我們的產(chǎn)品X尖叫”，我們做了如下KR的分解：- KR2 同類產(chǎn)品90后人群中占比達到50%
- KR3 關(guān)于產(chǎn)品X的抖音視頻轉(zhuǎn)發(fā)破10萬
上面的KR都有一個共性就是數(shù)字量化，這也是應(yīng)該遵守的原則。畢竟OKR仍然是一套量化績效管理方法，所謂“沒有度量，就沒有管理”在這里同樣適用。在這個例子里，如果KR1達成了，很可能我們確實讓90后尖叫了。然而也可能產(chǎn)品X只是性價比高，大家愿意用，并非達到了讓大家尖叫的程度，所以我們又有了KR2和KR3。KR2實現(xiàn)過程中我們很可能發(fā)現(xiàn)其實讓90后尖叫并非是一個很好的目標(biāo)，我們更希望能夠讓90后通過我們的產(chǎn)品X“建立更廣泛的社交圈子”，于是我們的目標(biāo)O就會發(fā)生變化。正是由于我們面對的不確定性，所以O(shè)和KR的解耦促使我們不僅僅思考可能的解決方案（KR），同時也去思考我們定義的問題本身（O）。最近我很喜歡用拼多多來警示自己，同樣的解決方案（拼團實現(xiàn)便宜價格），通過找到正確的問題（即不同的客群），就能夠最終完成不可思議的目標(biāo)（超過京東不是夢）。另外一個操作過程中常常被問及的問題就是大型組織各個層級的OKR怎么制定。比如上面的案例中，市場部門很可能就“繼承”了KR1，成為了自己的階段性目標(biāo)O，要求完成“90后人群中NPS達到95%”的目標(biāo)。然后再分解出自己的KR，比如“在4大一線城市完成100%覆蓋”。
這種“繼承”看起來非常合理，除了忘記了OKR為什么被采用的先決條件 —— 不確定性！既然是不確定，為什么要在分解過程中變成確定呢？我們提到的O和KR的解耦原則同樣適用于分層的OKR設(shè)置中。如果我們認為KR1：90后人群中NPS達到95%，跟市場部門強相關(guān)，應(yīng)該是他們的主攻方向，那么我們應(yīng)該牽引市場部門思考如何能夠提高NPS到達這樣一個高度。市場部門很可能提出的目標(biāo)是：“成為一二線城市90后網(wǎng)紅產(chǎn)品”，隨之分解的一個KR可能是“在一線城市將90后NPS提升10個百分點”。很多人會疑惑，那第一層的KR1不是就沒有直接負責(zé)人了？這里我們需要明確KR1和O的關(guān)系是邏輯上的“相關(guān)”，并非“因果”，也就是說KR1的達成被我們認為是促成目標(biāo)O實現(xiàn)的一個重要因素，但并非KR1不實現(xiàn)或只實現(xiàn)了NPS 90%我們的目標(biāo)O就一定失敗。同樣道理，如果我們的市場團隊認可我們的組織目標(biāo)：“讓90后為我們的產(chǎn)品X尖叫”，在KR1 NPS結(jié)果的牽引下，大家認為部門目標(biāo)：“成為一二線城市90后網(wǎng)紅產(chǎn)品” 跟NPS的整體提升是強相關(guān)的，再具體設(shè)計的結(jié)果就是“一線城市NPS的提升”。反過來，大家會說為什么搞這么麻煩，直接“繼承”不是更加簡單？這里的重要原因是制定每一層級OKR的過程就是大家去更加深入認知問題，和思考創(chuàng)造性解決方案的時候。“繼承”帶來的惰性很大程度上抹殺了這種集體認知升華的可能。市場部門很可能認識到組織設(shè)定的“讓90后尖叫”并非是一個非常好的產(chǎn)品目標(biāo)，而粗暴的繼承默認這個產(chǎn)品的目標(biāo)已經(jīng)是確定性的，當(dāng)然也就違背了我們采用OKR的初衷！（對比兩種分層設(shè)置OKR的方式，應(yīng)對不確定性，我們應(yīng)該避免粗暴“繼承”。）在面對不確定性環(huán)境采用OKR時，一定不要忘記“相關(guān)性”的原則，鼓勵大家在目標(biāo)對齊的過程中去持續(xù)認知問題，和尋找創(chuàng)造性的解決方案。理論上OKR和KPI都是基于數(shù)字度量的績效管理體系，最大的差異在針對確定和不確定性的場景不同。由于很多大型組織業(yè)務(wù)的形態(tài)多樣，面臨的市場環(huán)境也迥異，所以可以預(yù)期這兩套績效管理方法將共存很長一段時間。
我仍然對未來組織是否會存在績效管理上的“雙模”表示懷疑。但我覺得在改變現(xiàn)有單一KPI績效管理體系的過程中，組織變革者需要注意以下幾點：- 明確OKR和KPI的使用意圖，很多組織其實KPI的制定過程都是欠缺透明的；
- 不要從KPI到OKR一刀切，成熟組織必然存在一定市場和商業(yè)確定性；
- 不要企圖“節(jié)省”O(jiān)KR的討論過程，討論本身就是OKR方法工作的核心實踐；
- 在同一條業(yè)務(wù)線（或產(chǎn)品）混用OKR和KPI時需要特別留心，以為的確定性很可能并不存在；
- OKR的實施需要配合階段性誠實的回顧，不要害怕修改不確定性環(huán)境中的目標(biāo)。
最后，希望大家在創(chuàng)新方向上能夠超越OKR去思考，真誠地期待著未來愿景驅(qū)動組織的早日實現(xiàn)！
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