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明確了戰(zhàn)略以后，我們還需要落地，通過獲客、服務、續(xù)約等流程不斷擴大規(guī)模，并最終實現(xiàn)盈利。

不過，和傳統(tǒng)軟件不同，SaaS盈利有其獨特的邏輯。

01 SaaS盈利的邏輯

在傳統(tǒng)軟件時代，盈利的關鍵在于干脆利落的完成項目交付：簽訂好合同后，用最低的成本完成交付，并收回全部款項。如果項目順利的話，在完成上線的同時，軟件公司與其合作伙伴已經(jīng)獲得了大部分利潤。

但在SaaS時代，盈利的邏輯卻發(fā)生了根本性的變化。

由于允許客戶支付少量費用以獲得軟件的一年使用權，SaaS公司盈虧平衡點被大大延后了。這種模式的好處是，由于客戶獲得的只是一年使用權，意味著只要他們持續(xù)續(xù)費，SaaS公司的收入就會持續(xù)增長。

在這種新的合作關系下，SaaS公司的盈利邏輯，就在于追求最大化的客戶生命周期價值。

02 SaaS收入

1、SaaS公司的三種收入

SaaS公司主要能夠獲取以下三種收入：

1）一次性收入

包括實施費用、培訓費用和二次開發(fā)費用等，這些費用主要是在客戶購買的第一年發(fā)生。

2）訂閱收入

主要是客戶為了使用SaaS而支付的租賃費用。

3）增值收入

主要是提供SaaS之外的增值服務所獲得的收入，比如微盟通過給商家提供全鏈路數(shù)字化營銷服務，在2021年上半年實現(xiàn)了4.1億的營收。

其中，一次性收入往往不可持續(xù)，并不是SaaS公司的經(jīng)營重點。同時因為面臨傳統(tǒng)軟件的競爭，也為了促成客戶簽約，SaaS公司在實施和二次開放方面并不追求很高的利潤，因此本文不做重點闡述。

增值收入則與具體的服務形態(tài)相關。比如供應鏈服務的增值收入，與客戶購買的商品數(shù)量和單價相關。廣告服務的增值收入，可能與用戶點擊數(shù)或者生成的線索數(shù)相關。增值收入本身不屬于SaaS收入，因此本文也不做重點闡述。

2、復利效應

訂閱收入是SaaS公司的底盤，也是支撐起SaaS公司高估值的核心邏輯。

訂閱收入的復利效應非常明顯。假設年初某初創(chuàng)SaaS公司有100家客戶，每家客戶每個月支付500元的訂閱費用。同時，該SaaS公司每個月新增10家客戶，月訂閱費同樣為500元。以下表格反映了，月流失率分別為0、1%、3%和5%三種情況下，未來一年該SaaS公司月收入變化情況

訂閱月收入增長

雖然每個月只新增10個客戶，一共只貢獻5000元月收入，但是在月流失率=1%的前提下，年底月收入增加了5萬多，同比翻了一番。

在傳統(tǒng)軟件時代，由于都是一次性買賣，如果每個月新簽10個客戶，那么每個月都只能獲得10份合同的一次性收入。也就是說，如果停止了新簽，收入馬上就會銳減。而相比之下，SaaS公司即便沒有新簽，也可以“躺著賺錢”。

當然，我們也可以看到，隨著流失率的提升，SaaS公司的收入也出現(xiàn)銳減的情況。比如，當月流失率=5%，12月收入流失了74%（=220%-146%），這同樣體現(xiàn)了SaaS的復利效應。

3、客戶生命周期價值

客戶生命周期價值反映了在服務客戶期間，我們從客戶身上獲得的總體收入。英文翻譯是Customer Lifetime Value，簡稱CLV。

流失的本質(zhì)是客戶生命周期縮短。如果月流失率=1%，即年流失率=12%，意味著客戶的平均生命周期約為8.3年。計算公式如下：

1/0.12≈8.3

即，客戶生命周期=1/年流失率。

公式的邏輯是：如果我們獲取了100個客戶，每年流失12個，到第8.3年全部流失。因此，平均客戶生命周期為8.3年。

如果一個客戶每個月支付500元的訂閱費用，即一年支付6000元，那么我們就能得到客戶的平均生命周期價值約為5萬元。計算公式如下：

6000*8.3≈50000

即，客戶生命周期價值=年訂閱費用*客戶生命周期。

注意，為了簡化CLV公式，我們這里有意省略了一次性收入和增值收入。不過，這并不妨礙我們理解SaaS經(jīng)營的本質(zhì)：追求客戶生命周期價值的最大化。

4、流失率

流失率對客戶生命周期價值的影響很大，我們?nèi)杂弥暗陌咐?，對比在月流失率分別為1%、3%和5%三種情況下，客戶生命周期價值的變化，如下圖：

不同流失率下的CLV

也就是說，如果我們每個月的流失率從1%提高到3%，CLV就會下降了62.5%。這是一個很驚人的損失，充分說明了，SaaS經(jīng)營的核心，就是降低流失率。

那么，優(yōu)秀的SaaS公司客戶流失率控制在什么水平呢？

根據(jù)年報數(shù)據(jù)，Salesforce的年客戶流失率不足10%。（截止2018年1月，數(shù)據(jù)來源：華創(chuàng)證券）

而有贊在2018年的年客戶流失率，則接近27%。也就是說，有贊客戶平均生命周期，約為Salesforce的1/3。這個差距還是相當明顯的。

來源：有贊財報

5、收入留存率

在上面的例子中，我們其實隱含了多個假設，其中兩個關鍵假設包括：

1）每個客戶的付費金額都是一樣的

2）客戶每個月的付費金額不會變化

但在現(xiàn)實中，這兩個假設幾乎不可能存在。

首先，不同客戶貢獻的銷售收入是不一樣的，不同客戶的流失，對SaaS公司的影響也是不一樣的。

其次，客戶增購和減購的行為也很常見。首先，客戶本身的業(yè)務規(guī)模會發(fā)生變化。其次，客戶也會根據(jù)使用情況，選擇在SaaS產(chǎn)品中管理更多業(yè)務。

實際上，讓客戶使用更多模塊，是SaaS公司收入增長的重要策略。根據(jù)Salesforce 2017 年 Dreamforce 大會資料，2013 年，Salesforce前 40 大客戶中，僅有 13%的客戶使用了 4 種以上的 Salesforce 云服務;而到 2017 年，公司前 200 大客戶中，有 75%的客戶使用了 4 種以上的 Salesforce 云服務。

那么，如何判斷一家SaaS公司的客戶整體上是在流失，還是在復購？是在增購，還是在減購？使用范圍是在擴大，還是在萎縮？收入留存率無疑是一個非常好的指標。

收入留存率的計算公式如下：

收入留存率=留存客戶當前的年費收入/留存客戶12個月前的年費收入

要計算收入留存率，首先需要鎖定12個月前的留存客戶。比如，2019年年底，我們留存了1000個客戶，產(chǎn)生的年費收入是2000萬元。到了2020年，這批客戶只留存了800個，產(chǎn)生的年費收入是1800萬元，那么：

收入留存率=1800萬元/2000萬元=90%

為了方便對比，我們也計算一下客戶數(shù)量留存率：

客戶數(shù)量留存率=800個/1000個=80%

前者比后者高了10%，可能是流失的客戶規(guī)模相對較小，也可能是已留存客戶產(chǎn)生了更多的增購行為。

因此，收入留存率實際上綜合反映了客戶流失、增購和減少購買等情況，體現(xiàn)了SaaS公司服務客戶和保留客戶的整體水平。

6、收入增長率

收入增長率是一個比收入留存率更加綜合的指標。因為導致“收入增長”的原因，除了客戶留存和增購，也有可能是新客收入。即：

收入增長=留存收入增長+新客收入

由于存在復利效應，只有當“留存”足夠優(yōu)秀時，新客的價值才能被放大。否則，很可能出現(xiàn)客戶生命周期價值<=獲客成本的情況，這意味著saas公司永遠都不可能盈利。

03 SaaS成本

就像SaaS收入也分為新客收入和留存收入一樣，我們也把SaaS成本分為獲客成本和服務成本。對于那些不直接服務于客戶的成本支出，我們可以稱之為輔助成本，比如標準化產(chǎn)品的研發(fā)費用、財務人員薪酬、辦公室租賃費用等。SaaS公司的輔助成本和其他類型企業(yè)的輔助成本差異不大，因此這里不做重點闡述。

1、獲客成本

獲客成本的英文翻譯是Customer Acquisition Cost，簡稱CAC。

獲客成本主要是市場與銷售費用，包括：

1）品牌推廣費用

2）獲客廣告投放費用

3）銷售人員工資與提成

并非所有成功簽約的客戶，都能夠從SaaS產(chǎn)品中獲益，并最終續(xù)費。而那些勉強上線后就停止使用SaaS產(chǎn)品的客戶，往往并不能帶來利潤——考慮到中國SaaS的獲客成本較高，這樣的客戶更可能帶來虧損。

因此，獲客的關鍵并不在于數(shù)量，而在于找到真正適合的客戶。不管是產(chǎn)品經(jīng)理，還是客戶成功經(jīng)理，都應該通過分析“存活”客戶的特點，制定出易于辨識的客戶畫像。從而提高廣告投放的精準度，也避免銷售人員浪費時間在“不適合”的客戶身上。

SaaS獲客成本普遍較高。根據(jù)Salesforce最新財報，其2022財年第二季度總營收為63.40億美元，其中營銷和銷售支出為27.36億美元，占比43%。因此降低獲客成本對SaaS公司實現(xiàn)盈利意義重大。

不同渠道的獲客成本差異可能較大，高效獲客的關鍵是找到精準的渠道，并且通過數(shù)據(jù)分析不斷提升獲客效率。

雖然SEM（搜索引擎投放）、信息流投放等渠道仍然有效，但是成本更低、效率更高的集客營銷正成為SaaS獲客的趨勢。

2、服務成本

服務成本的英文翻譯是Cost To Serve，簡稱CTS。

服務成本主要是簽約以后服務客戶的成本，主要包括：

1）幫助客戶上線的成本

2）成功上線后，給客戶提供服務的成本等

從某種意義來說，客戶簽約只能算是“付費試用”，我們還必須幫助客戶“存活”下來，即成功上線使用。另外，客戶在使用SaaS產(chǎn)品的過程中，也會產(chǎn)生各種問題。比如操作和配置上的問題，或者流程和執(zhí)行方面的問題，能否幫助客戶解決這些問題，很大程度上決定了客戶是否續(xù)約。

降低服務成本非常重要。因為不同于獲客成本的一次性支出，服務成本會隨著客戶的使用持續(xù)發(fā)生，因此有很明顯的累計效應：時間越長，對盈利影響越大。

如何降低服務成本，對很多SaaS公司來說是一個挑戰(zhàn)。部分SaaS公司會根據(jù)客戶規(guī)模的大小，配置不同級別的服務水平。比如對于小微客戶，1個客戶成功經(jīng)理可能需要服務100位客戶；而對于超大型客戶，甚至會配備1對1服務的客戶成功經(jīng)理。

從根本上來說，降低服務成本的關鍵是產(chǎn)品化。一方面我們需要把產(chǎn)品做得更加高可用，從而減少問題的發(fā)生；另一方面也需要為客戶成功經(jīng)理提供自動化工具，幫助他們提高效率。

04 SaaS毛利

對于SaaS公司來說，毛利=客戶生命周期價值-服務成本。即：

毛利=CLV-CTS

用毛利除以獲客成本，則可以得到獲客投入產(chǎn)出比。即：

獲客投入產(chǎn)出比=（CLV-CTS）/CAC

如果獲客投入產(chǎn)出比<=1，則saas公司永遠都不可能盈利。而按照業(yè)內(nèi)觀點，獲客投入產(chǎn)出比>=3，則達到優(yōu)秀SaaS公司的標準。

獲客投入產(chǎn)出比反映了獲客的整體效率，但是沒有反映單位時間的效率。通過以下公式，可以衡量單位時間獲客效率，并得到收回獲客成本的周期：

獲客成本收回周期=CAC/（MRR-CTS）

MRR即月經(jīng)常性收入（Monthly Recurring Revenue），主要為月訂閱費用。為了與MRR匹配，這里的CTS為月經(jīng)常性成本，主要是支撐客戶使用軟件所消耗的各種成本。

按照業(yè)內(nèi)觀點，獲客成本收回周期<=12，即12個月收回獲客成本，則達到比較優(yōu)秀的水平。

05 分析與改進

如果我們只是從整體上去查看客戶流失率、CLV（客戶生命周期價值）、CAC（獲客成本）和毛利等指標，雖然能夠判斷公司的經(jīng)營狀態(tài)，卻難以找到改善的方法。

原因在于，SaaS公司往往從多種渠道獲客，也同時服務于多種類型的客戶。因此，我們有必要對數(shù)據(jù)分類分層處理，從而洞察事實的真相。

比如，某SaaS公司2021年上半年客戶月平均流失率達到2%，但是呈現(xiàn)明顯的波動，1到4月份的流失率均為1%，但在5月份達到7%。那么，真相是什么呢？

經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，5月份流失的客戶主要使用一款通用型SaaS產(chǎn)品，而流失的原因則是競爭對手的免費產(chǎn)品又發(fā)布了新版本。

再比如，一款SaaS產(chǎn)品的獲客成本達到3000，獲客投入產(chǎn)出比為2.5倍，而獲客的主要渠道包括：

1）SEM，如百度搜索、神馬搜索投放

2）信息流，如今日頭條、抖音投放

3）自媒體，如某行業(yè)微信公眾號

為了找到改善的方向，很有必要分別對各渠道的CLV（客戶生命周期價值）和CAC（獲客成本）進行統(tǒng)計，并按照獲客投入產(chǎn)出比、獲客成本收回周期評估各渠道的獲客效率。

比如，百度搜索的線索數(shù)量雖然較少，但獲客投入產(chǎn)出比達到3.5。而抖音的線索數(shù)量雖然很多，但獲客投入產(chǎn)出比只有1.5。說明我們還需要加大在百度搜索的投入，并積極探索其他搜索投放渠道。

除了按產(chǎn)品、按渠道進行分析，按客戶類型進行分析也很重要。比如，大客戶和小客戶的獲客渠道、獲客投入產(chǎn)出比和獲客成本收回周期的差異都是很明顯。

06 總結

今天我們重點闡述了SaaS收入、成本和毛利等經(jīng)營指標。

第一，SaaS經(jīng)營的核心是追求客戶生命周期價值的最大化。由于SaaS收入的復利效應非常明顯，因此控制流失率、延長客戶生命周期是關鍵。

第二，SaaS獲客成本往往較高，同時，“不匹配”的客戶續(xù)約率很低，容易造成虧損，因此，精準獲客比獲客數(shù)量更重要。

第三，可以通過獲客投入產(chǎn)出比、獲客成本收回周期衡量獲客整體效率，以及獲客單位時間效率

第四，查看整體指標數(shù)據(jù)，只能判斷公司整體經(jīng)營狀態(tài)，卻不能找到問題所在。因此，按產(chǎn)品、渠道、客戶類型等進行交叉分析，是進行業(yè)務改善的必要步驟。

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