剛當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo),如何管理比自己能力強的下屬?
有小伙伴問我，“剛當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)，團隊里有個下屬能力比我強，怎么管理？” 說實話，剛被提拔為領(lǐng)導(dǎo)，就遇到能力比自己強的下屬，這種情況確實讓人很有壓力。 分享一個失敗的案例。 ? ? ? 我的一位同行加好朋友，他的老領(lǐng)導(dǎo)升職時把他提拔了上來，成了研發(fā)團隊經(jīng)理。 升職本該是令人開心的事情，結(jié)果朋友做經(jīng)理不到一個月就來找我吐槽。原來，他們團隊里有位技術(shù)扛把子，是前領(lǐng)導(dǎo)的“好兄弟”，也是該領(lǐng)導(dǎo)花了好大力氣從別的團隊挖過來的。 這位技術(shù)扛把子恃才自傲，之前在團隊里只聽前經(jīng)理的話，和別的同事（包括這位朋友）溝通時總有一種老大哥的感覺。 現(xiàn)在老經(jīng)理走了，朋友覺得和這位“新下屬”相處得非常不自在。感覺對方對他不夠尊重，跟他講話的語氣和態(tài)度還和以前一樣。同時他面臨這位下屬心里也很虛，因為他們當(dāng)時做的項目用的是一種比較稀缺的技術(shù)，而這位老大哥是團隊里掌握該技術(shù)的關(guān)鍵人物。 于是他和這位技術(shù)大哥的關(guān)系就很擰巴，表面上自己經(jīng)常哄著對方有些卑微，內(nèi)心卻因為對方不恭敬的態(tài)度很生氣。 不過這種情況持續(xù)了不到3個月就結(jié)束了，因為那位技術(shù)大哥向公司提了內(nèi)部轉(zhuǎn)崗申請，調(diào)到別的項目去了。 朋友因為這件事情經(jīng)歷了一段很艱難的時期，一方面是因為要重新招一位掌握稀缺技術(shù)且能力匹配的員工很難；另一方面是因為他把這件事情等同于自己做管理的失敗，認(rèn)為自己hold不住能力強的下屬。 直到一年后，他在管理的位置上越坐越穩(wěn)，越來越有心得時，才慢慢從這個“打擊”中恢復(fù)過來。 ? ? ? 后來，朋友跟我總結(jié)了3點他沒能留住技術(shù)大哥的原因。
1、不理解管理者的核心能力和職責(zé)
作為一名管理者，核心能力之一是整合與調(diào)配資源，而不是成為團隊里專業(yè)能力最強的人！ 朋友一直致力于提升自己的專業(yè)能力，也一直認(rèn)為這是“向上走”的關(guān)鍵；他覺得，想要服眾就得成為團隊里最強的人。 升職經(jīng)理后，他在和技術(shù)大哥溝通專業(yè)問題時，總有“跟不上”的感覺，常常會陷入到技術(shù)細(xì)節(jié)的討論中，一定要把這些問題都搞清楚心里才踏實。 也因此覺得，技術(shù)大哥對他不夠尊重，是因為自己技術(shù)有短板。于是花了很多時間去補缺技術(shù)知識，并且總想在技術(shù)大哥面前表現(xiàn)出自己很專業(yè)的樣子。 他這么做的本意是想在技術(shù)大哥面前樹立自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，但這種做法在技術(shù)大哥那里卻成了：新領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)我的專業(yè)能力，總想蓋過我一頭。 直到技術(shù)大哥調(diào)走后，朋友才慢慢明白，作為管理者，他不必表現(xiàn)得事事都很厲害。 他的重要職責(zé)是把各方面優(yōu)秀的資源整合到一起，激發(fā)員工的積極性，共同協(xié)作來完成團隊目標(biāo)。如果領(lǐng)導(dǎo)方方面面都是團隊里最強的，他的團隊反而可能很低效。2、缺乏自信
朋友因為在稀缺技術(shù)能力上不如技術(shù)大哥，因此面對這位下屬時內(nèi)心有點發(fā)虛。跟對方溝通時總覺得自己處于低位，言語和姿態(tài)上甚至有些討好，做決策時也總顯得猶豫不決。 他以為把技術(shù)大哥放在高位會讓對方感受到被尊重，兩人的關(guān)系會因此親近，但實際上他讓對方感受到的是自信匱乏。 作為領(lǐng)導(dǎo)，在下屬面前表現(xiàn)出缺乏自信是一大忌。員工期待領(lǐng)導(dǎo)是充滿自信的、有力量的、穩(wěn)定的。就像父母的情緒會影響孩子一樣，領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)也會無意識地傳遞到員工那里。 如果領(lǐng)導(dǎo)是自信有力量的，員工的價值感也會比較高；如果領(lǐng)導(dǎo)自信不足，團隊就缺乏穩(wěn)定性和凝聚力。 相比技術(shù)上的差距，朋友的自信心不足，才是影響他在對方內(nèi)心形象的主要因素。3、不能為對方提供良好的發(fā)展機會
不能為對方提供良好的發(fā)展機會也是導(dǎo)致無法留住能人的重要原因。 朋友的老領(lǐng)導(dǎo)是一個深諳管理之道的人，不僅自己升遷得快，也很懂得為團隊員工爭取機會。老領(lǐng)導(dǎo)在離開的前半年，剛為這位技術(shù)大哥做了升職加薪。 朋友作為新提拔上來的經(jīng)理，人脈和資源都很有限；另一方面，他們負(fù)責(zé)的產(chǎn)品發(fā)展到了一個相對穩(wěn)定的階段，不太可能有很多新增機會；再加上這位技術(shù)大哥剛做了升職加薪，短期內(nèi)在當(dāng)前團隊升遷的可能性也不太大。 技術(shù)大哥敏銳地發(fā)現(xiàn)，基于上述三點原因，如果留在朋友的團隊看不到太好的發(fā)展機會。而他申請調(diào)任的那個新部門，因為接手了一個新產(chǎn)品，上升機會就比較多。 因此，作為一名管理者，想要管理好下屬，很重要的一點是能夠為他們提供好的發(fā)展機會。尤其是對實力強的員工，能夠提供與他們能力相匹配的機會更為重要。否則下屬會覺得跟著你干太虧了、沒前途。這種情況下，即使雙方私下感情再好，也很難留得住人。 ???朋友的親身經(jīng)歷讓我很直觀地認(rèn)識到，作為新提拔上來的管理者，面對能力比自己強的下屬，重點不是去證明自己是更優(yōu)秀的那個人。 而是要理解管理者的核心是整合與調(diào)配資源，承認(rèn)下屬的能力，善用下屬的優(yōu)勢，并為他提供好的發(fā)展機會和渠道。 這樣你才能和下屬相互促進(jìn)，共同發(fā)展。 ? ? ? 職場研習(xí)社已經(jīng)運營了兩年，我準(zhǔn)備做一輩子，陪著大家做想做的工作，過想過的生活，成長為自己想要的樣子。感興趣可以掃碼了解。
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