避坑指南：詳解技術(shù)人轉(zhuǎn)型管理的6個(gè)坑
“技而優(yōu)則管”，職場(chǎng)中有很多技術(shù)做得好的小伙伴會(huì)“被動(dòng)”地成為管理者，或者說叫技術(shù)經(jīng)理/小組長(zhǎng)。
但是，做技術(shù)和做技術(shù)管理，看起來多了“管理”2個(gè)字。
但實(shí)際上，二者在工作內(nèi)容、思考問題的方式以及能力素質(zhì)要求上都有很大的不同。
作為“新鮮出爐”的技術(shù)經(jīng)理，在升級(jí)打怪的路上，肯定會(huì)遇到很多坑。
這里，結(jié)合勝哥的親身經(jīng)歷和實(shí)踐感悟，為你講述一名新任技術(shù)經(jīng)理從“生手”成長(zhǎng)為“熟手”的過程中最容易遇到的6個(gè)坑，以及對(duì)應(yīng)的避坑建議，希望對(duì)你有所啟發(fā)。
（以下所述的新任技術(shù)經(jīng)理指的是任職時(shí)間不超過3年的技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者，團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般在幾人至十幾人。）
死磕技術(shù)
新任技術(shù)經(jīng)理陷入該問題的典型表現(xiàn)是：
日常仍舊忙于一線技術(shù)開發(fā)，與被提拔前沒什么兩樣。
來看看一位曾經(jīng)的360公司技術(shù)經(jīng)理（現(xiàn)某大廠的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）的自述：
上面案例中，該技術(shù)經(jīng)理在剛被提拔的初期，由于過度沉迷于自己干，而不是培養(yǎng)下屬來承擔(dān)任務(wù)，結(jié)果考核為B-，甚至要被撤職。
能被提拔為技術(shù)經(jīng)理，大多因?yàn)榧夹g(shù)比較厲害；成為技術(shù)經(jīng)理后，就很容易形成技術(shù)依賴：
1）做員工時(shí)，因?yàn)榧夹g(shù)厲害而獲得好績(jī)效，所以對(duì)自己的技術(shù)很自信。
2）剛成為技術(shù)經(jīng)理時(shí)，由于缺乏管理相關(guān)的方法或套路，不知道重點(diǎn)應(yīng)該做什么，就會(huì)不自覺地投入到自己最擅長(zhǎng)的技術(shù)開發(fā)中。
來看看過度追求技術(shù)可能帶來啥后果：
1）心態(tài)容易封閉，變得固執(zhí)己見
技術(shù)經(jīng)理對(duì)自己擅長(zhǎng)或感興趣的技術(shù)領(lǐng)域有更多投入，固然能提升個(gè)人技術(shù)，但也容易在做決策時(shí)，無法站在公司或業(yè)務(wù)發(fā)展需要的角度來考慮問題，更傾向于“純技術(shù)論”。
此外，當(dāng)下屬提出不同于自己的方案或意見時(shí)，會(huì)感到自己的技術(shù)能力被質(zhì)疑了，進(jìn)而引發(fā)自己本能的反擊。
即使對(duì)方的意見是對(duì)的，或者方案更優(yōu)，也會(huì)因?yàn)椤凹夹g(shù)經(jīng)理”的身份，拉不下面子坦然接受。
2）下屬無法得到成長(zhǎng)，技術(shù)經(jīng)理成為團(tuán)隊(duì)的瓶頸
由于技術(shù)經(jīng)理對(duì)自己技術(shù)的過度自信，聽不進(jìn)去下屬不同的意見，而且會(huì)不斷說服下屬聽從自己的意見，下屬大概率會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)經(jīng)理的身份而屈從。
慢慢的，下屬就不會(huì)有更多的主動(dòng)思考和發(fā)揮，也就無法有效成長(zhǎng)，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，沒人能為技術(shù)經(jīng)理分擔(dān)。
結(jié)果就是，技術(shù)經(jīng)理自己越來越忙，而團(tuán)隊(duì)整體實(shí)力卻沒有提升，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效很大程度上依賴于技術(shù)經(jīng)理個(gè)人的輸出。
技術(shù)經(jīng)理成了團(tuán)隊(duì)的瓶頸。
該如何規(guī)避這個(gè)問題呢？2個(gè)建議：
1）技術(shù)經(jīng)理要從沉迷于單項(xiàng)技術(shù)細(xì)節(jié)，轉(zhuǎn)為追求提升技術(shù)的廣度
技術(shù)必須服務(wù)于業(yè)務(wù)，才能帶來價(jià)值。
技術(shù)經(jīng)理要更多地從業(yè)務(wù)需要的角度，廣泛、高效地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)涉及到的多項(xiàng)技術(shù)，以便從更全的視角，給出最優(yōu)的業(yè)務(wù)解決方案。
2）技術(shù)經(jīng)理要從自己親自上陣做技術(shù)實(shí)現(xiàn)，轉(zhuǎn)為培養(yǎng)下屬來實(shí)施
遇到技術(shù)問題，要克制自己親自上陣的欲望。
要大膽嘗試將自己的思路或方法、經(jīng)驗(yàn)抽象出來，教給下屬。
放手讓下屬去摸索、實(shí)踐，只需要做好進(jìn)度管控，并在下屬遇到問題時(shí)，能及時(shí)給予指導(dǎo)，或者協(xié)調(diào)資源予以支持。
PS：
從上面的建議可以得出一個(gè)推斷：
擔(dān)任技術(shù)經(jīng)理的前提是，技術(shù)功底要積累到高級(jí)工程師甚至是技術(shù)專家/架構(gòu)師的水準(zhǔn)。
因?yàn)榧夹g(shù)經(jīng)理是要服務(wù)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的，時(shí)間不再是自己一個(gè)人的，不會(huì)再有很充足的時(shí)間讓技術(shù)經(jīng)理做大量的一線技術(shù)實(shí)踐，來提升自己的技術(shù)深度。
但擁有足夠的技術(shù)深度是帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)成事的必要條件。
所以，在沒有成為技術(shù)經(jīng)理前，應(yīng)當(dāng)慶幸還有時(shí)間來錘煉技術(shù)。
還沒有成為技術(shù)經(jīng)理的朋友，抓緊時(shí)間提升技術(shù)深度吧~
完全拋開技術(shù)
與上面的問題剛好相反，新任技術(shù)經(jīng)理還容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：
完全脫離一線技術(shù)開發(fā)，碰到技術(shù)相關(guān)的事務(wù)都避開，或者扔給下屬來處理；自己只做團(tuán)隊(duì)日常管理工作，比如進(jìn)度管控、內(nèi)外溝通、考勤紀(jì)律、流程制度等等。
之所以容易犯這個(gè)錯(cuò)誤，有以下幾種常見的原因：
1）認(rèn)知偏差：由于對(duì)管理的認(rèn)識(shí)比較淺顯，認(rèn)為做技術(shù)經(jīng)理主要工作就是管理，不應(yīng)該將時(shí)間花在技術(shù)開發(fā)上。
2）惰性：由于做員工時(shí)，大量時(shí)間花在技術(shù)開發(fā)上，加班加點(diǎn)估計(jì)都是常態(tài)，很辛苦。一旦被提拔為技術(shù)經(jīng)理，認(rèn)為具體事情都可以指揮他人來做，自己只需要?jiǎng)觿?dòng)嘴就行了，可以過得“更輕松”。
新任技術(shù)經(jīng)理完全脫離一線技術(shù)開發(fā)，可能帶來哪些危害呢？
1）管理工作浮于表面，沒有成效
由于不再做一線技術(shù)開發(fā)，當(dāng)需要對(duì)具體的技術(shù)問題給出解決方案時(shí)，技術(shù)經(jīng)理大概率會(huì)：
要么只能給出非常寬泛的建議，聽起來很有道理，但就是沒有可以落地的具體措施；
要么去協(xié)調(diào)外部的資源來解決問題，效率和成本上都大打折扣，沒有發(fā)揮出技術(shù)經(jīng)理應(yīng)有的專業(yè)作用。
2）技術(shù)經(jīng)理容易成為團(tuán)隊(duì)的“毒瘤”
技術(shù)經(jīng)理脫離一線技術(shù)開發(fā)，短期內(nèi)能夠依靠自己過往積累的技術(shù)感覺，輔以頻繁的開會(huì)、溝通以及其他管控手段，來保證團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
但如果長(zhǎng)期脫離一線技術(shù)開發(fā)，容易失去對(duì)技術(shù)的敏感度，在做關(guān)鍵決策時(shí)選擇錯(cuò)誤，不但無法幫助團(tuán)隊(duì)，反而會(huì)成為團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻礙。
結(jié)果就是，技術(shù)經(jīng)理的管理動(dòng)作很容易成為下屬眼中的“瞎指揮”，進(jìn)而影響下屬工作的積極性。
更嚴(yán)重的是，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效無法保證。
來看看最近任正非簽發(fā)的一個(gè)文件：
如果架構(gòu)師或?qū)＜议L(zhǎng)期脫離開發(fā)工作，做出來的架構(gòu)大概率無法落地。
（感興趣的朋友可以看看：http://www.sycaijing.com/news/details?id=111151&type=0）
既不能死磕技術(shù)，又不能完全拋開技術(shù)，怎么辦？這里有2個(gè)建議：
1）技術(shù)經(jīng)理要對(duì)關(guān)鍵的技術(shù)活動(dòng)毫不放松，保持對(duì)技術(shù)的感覺
技術(shù)是技術(shù)經(jīng)理做好本職工作的基石。
雖然做了技術(shù)經(jīng)理，不用花太多時(shí)間在一線技術(shù)開發(fā)，但仍然要深度參與到以下關(guān)鍵的技術(shù)活動(dòng)，以保持自己的技術(shù)感覺：
技術(shù)方案選型、評(píng)估
關(guān)鍵技術(shù)方案或架構(gòu)的把關(guān)
設(shè)計(jì)方案評(píng)審
關(guān)鍵模塊的代碼編寫（時(shí)間允許時(shí)）
難點(diǎn)技術(shù)問題的討論、分析
代碼審查
......
保持技術(shù)感覺，才能為團(tuán)隊(duì)輸出“接地氣”的指導(dǎo)。
2）技術(shù)經(jīng)理要不斷提升自己的技術(shù)判斷力，提升決策的準(zhǔn)確率
要主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)涉及到的新技術(shù)，并注重中長(zhǎng)期的技術(shù)積累
針對(duì)業(yè)務(wù)涉及到的具體技術(shù)，要推動(dòng)下屬開展專項(xiàng)技術(shù)調(diào)研、實(shí)踐，技術(shù)經(jīng)理要對(duì)結(jié)果進(jìn)行檢查、學(xué)習(xí)；對(duì)于不懂的技術(shù)，更是要轉(zhuǎn)換心態(tài)，虛心向團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀的成員請(qǐng)教。
要注重團(tuán)隊(duì)中長(zhǎng)期的技術(shù)積累，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部組織相關(guān)預(yù)研和定期分享活動(dòng)，技術(shù)經(jīng)理更應(yīng)當(dāng)積極參與到學(xué)習(xí)、討論中，讓自己和團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步。
要注重與外部的交流、學(xué)習(xí)
技術(shù)經(jīng)理要積極參加公司內(nèi)外舉辦的技術(shù)專題培訓(xùn)。
此外，還應(yīng)當(dāng)積極參加行業(yè)技術(shù)峰會(huì)，通過與牛人的接觸、交流，快速提升自己的技術(shù)眼界。
過于追求讓下屬滿意
在初次帶隊(duì)時(shí)，新任技術(shù)經(jīng)理為了贏得下屬的信任和喜歡，往往容易陷入誤區(qū)：
對(duì)外，不敢承接費(fèi)力的或有挑戰(zhàn)的任務(wù)，或者會(huì)盡可能為下屬爭(zhēng)取更多的資源。對(duì)內(nèi)，不敢將困難的任務(wù)交給下屬，而是自己承擔(dān)；在布置額外工作或者提新要求時(shí)，傾向于給下屬額外的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（比如獎(jiǎng)金）。
如果一味追求讓下屬滿意，可能導(dǎo)致：
1）上級(jí)不滿意，下屬無成長(zhǎng)，技術(shù)經(jīng)理累成“狗”，團(tuán)隊(duì)越來越萎縮
上級(jí)會(huì)認(rèn)為技術(shù)經(jīng)理沒有擔(dān)當(dāng)，或者能力不足，時(shí)間一長(zhǎng)，就不會(huì)給予技術(shù)經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)更多的機(jī)會(huì)和資源支持。
技術(shù)經(jīng)理自己會(huì)更忙、更累。
下屬由于得不到高難度任務(wù)的考驗(yàn)，長(zhǎng)期處于舒適區(qū)，也就無法有效成長(zhǎng)，也不會(huì)有成就感。
2）用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)下屬，下屬大概率并不會(huì)滿意
管理學(xué)家赫茲伯格在1966年的的一項(xiàng)研究表明，影響員工工作滿意度的2類因素起著不同的作用：
保健因素：
比如工資、福利、工作環(huán)境、管理手段、公司的政策等等。
如果這類因素沒有得到滿足，員工滿意度會(huì)下降；
但是，保健因素得到滿足后，員工也不一定會(huì)滿意，而很可能處于一種“不是不滿意，但也不是滿意”的狀態(tài)。
激勵(lì)因素：
比如成績(jī)/成就/榮譽(yù)、來自周圍人的認(rèn)可/欣賞、有挑戰(zhàn)性的工作、重要的工作職責(zé)、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。
只有這類因素得到滿足，員工才會(huì)真正滿意并積極地投入到工作中。
可以看出，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為保健因素之一，并不能讓員工滿意。
更嚴(yán)重的是，如果分配給下屬的任務(wù)是比較有挑戰(zhàn)性的，或者是下屬比較感興趣的（即：屬于激勵(lì)因素），技術(shù)經(jīng)理在這時(shí)用了物質(zhì)激勵(lì)，反而會(huì)破壞下屬的內(nèi)在動(dòng)力，降低其對(duì)任務(wù)的興趣，即使任務(wù)完成，也不會(huì)有太多的成就感。
為了避免成為“好好先生”，可以嘗試從以下2點(diǎn)入手：
1）要敢于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)困難的或有挑戰(zhàn)性的工作
技術(shù)經(jīng)理的首要職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成事，而不是讓下屬滿意。
帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)承接有挑戰(zhàn)性的工作，給下屬分配更重要的工作職責(zé)、更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并做好過程輔導(dǎo)，全力以赴完成工作：
上級(jí)會(huì)更加認(rèn)可技術(shù)經(jīng)理的能力和態(tài)度，進(jìn)而給予更多的資源支持和發(fā)展機(jī)會(huì)。
下屬會(huì)得到更多的鍛煉和成長(zhǎng)，進(jìn)而提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，在激勵(lì)因素（有挑戰(zhàn)性的工作/更重要的工作職責(zé)/更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）的影響下，也會(huì)對(duì)技術(shù)經(jīng)理更滿意。
技術(shù)經(jīng)理在做事和帶團(tuán)隊(duì)方面，能得到更好的鍛煉和提升。
2）要多使用激勵(lì)因素來激勵(lì)下屬，提升下屬的滿意度
對(duì)下屬的問題要及時(shí)指出，激勵(lì)下屬不斷改進(jìn)、提升。
對(duì)下屬的成績(jī)或進(jìn)步，要及時(shí)給予公開場(chǎng)合的肯定。
對(duì)低意愿的下屬，要深入溝通，了解其訴求，有針對(duì)性地做好職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)。
對(duì)高意愿、高能力的下屬，要給予充分發(fā)揮能力的空間。
過于追求讓上級(jí)滿意
新任技術(shù)經(jīng)理除了容易成為“好好先生”外，還容易陷入另一個(gè)極端——一味“唯上”：
眼中只有手握權(quán)力和資源的上級(jí)，而忽視下屬的感受及其主觀能動(dòng)性，傾向于嚴(yán)苛的團(tuán)隊(duì)管理方式。
可能帶來什么后果呢？
1）團(tuán)隊(duì)不斷萎縮，創(chuàng)造性不斷下降，技術(shù)經(jīng)理的發(fā)展嚴(yán)重受限
下屬會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)經(jīng)理忽視自己的感受，失去對(duì)技術(shù)經(jīng)理的信任，團(tuán)隊(duì)凝聚力差、戰(zhàn)斗力差。
技術(shù)經(jīng)理無法充分發(fā)揮有想法、有活力的下屬的能力，這種下屬很容易流失掉。
留下的下屬只會(huì)按部就班，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性差，無法勝任有創(chuàng)造性要求的工作。
技術(shù)經(jīng)理本人無法積累足夠的能力和資歷，抓住對(duì)創(chuàng)造性要求較高的發(fā)展機(jī)會(huì)。
2）技術(shù)經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)的工作會(huì)失去重心，下屬的安全感進(jìn)一步降低
不同的上級(jí)對(duì)同一個(gè)工作崗位的理解肯定是有差異的。
如果技術(shù)經(jīng)理一味追求讓上級(jí)滿意，全部工作都圍繞上級(jí)來開展，那么當(dāng)上級(jí)變動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的工作都要做出相應(yīng)的變動(dòng)。
特別是，如果沒有找到團(tuán)隊(duì)的工作主線并堅(jiān)守，上級(jí)的變動(dòng)會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作方向的多變，技術(shù)經(jīng)理及下屬會(huì)無所適從，進(jìn)而失去工作重心。
一個(gè)實(shí)例：
我所在的公司，在2020年內(nèi)對(duì)一個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展方向進(jìn)行了3次較大的調(diào)整。變化次數(shù)多了，員工不知道該朝哪個(gè)方向使勁兒，做的越來越?jīng)]有激情，沒有成就感。最后，負(fù)責(zé)這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)的團(tuán)隊(duì)離職率飆升，某個(gè)技術(shù)棧方向的骨干員工總共七八人，結(jié)果就流失了3人，還不包括一些初級(jí)技術(shù)人員。
怎么辦？
1）技術(shù)經(jīng)理要讓下屬感受到重視，并塑造開放的、鼓勵(lì)試錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)氛圍
要避免采取過于嚴(yán)苛的團(tuán)隊(duì)管理模式，嚴(yán)格而留有余地，讓下屬感受到你的“人情味”。
要注重收集下屬的意見，并對(duì)正確的、有用的意見給予肯定和采納。
要相信并充分激發(fā)下屬的主觀能動(dòng)性，允許甚至是鼓勵(lì)下屬的冒險(xiǎn)嘗試和創(chuàng)新，并為結(jié)果兜底。
2）技術(shù)經(jīng)理的一切管理動(dòng)作，都要以達(dá)成業(yè)務(wù)結(jié)果和團(tuán)隊(duì)績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)
技術(shù)經(jīng)理的首要職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成事，這里的“事”來自業(yè)務(wù)需要，來自市場(chǎng)需求。
當(dāng)上級(jí)的要求與客戶的需求有沖突時(shí)，應(yīng)當(dāng)與上級(jí)進(jìn)行充分的溝通，努力達(dá)成共識(shí)——一切都應(yīng)當(dāng)以達(dá)成業(yè)務(wù)成果為最終目標(biāo)。
技術(shù)經(jīng)理應(yīng)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的主要業(yè)務(wù)發(fā)展需要，找到團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期的重點(diǎn)技術(shù)建設(shè)方向，讓團(tuán)隊(duì)有重心、有方向，增強(qiáng)每位下屬的安全感和凝聚力。
刻意與下屬保持距離
有些新任技術(shù)經(jīng)理可能會(huì)嘗試刻意與下屬保持距離，希望以此建立“權(quán)威感”，可能的方式：
1）與下屬進(jìn)行工作溝通時(shí)，刻意營(yíng)造正式、嚴(yán)肅的氛圍；溝通時(shí)，刻意言簡(jiǎn)意賅，不過多談及自己的想法。
2）減少或避免與下屬進(jìn)行私下的互動(dòng)，比如工作之余不再像以前那樣一起吃飯、閑聊。
3）不再與下屬談?wù)摴ぷ髦獾氖虑椤?/blockquote>
這樣做，又有什么不好呢？
1）無法贏得下屬的信任
下屬無法充分感知到技術(shù)經(jīng)理針對(duì)日常工作的思考與作為，很容易對(duì)技術(shù)經(jīng)理的實(shí)力產(chǎn)生懷疑。
下屬不了解技術(shù)經(jīng)理工作之外的日常生活狀態(tài)，久而久之，技術(shù)經(jīng)理就成了下屬眼中冷冰冰的工作機(jī)器，他們不會(huì)再找技術(shù)經(jīng)理溝通工作之外的東西，疏離感不可避免。
2）無法快速發(fā)現(xiàn)問題，轉(zhuǎn)型很難成功
新任技術(shù)經(jīng)理肯定會(huì)在轉(zhuǎn)型過程中遇到很多問題（很多問題都會(huì)是第一次遇到），其中大部分會(huì)與團(tuán)隊(duì)、下屬強(qiáng)相關(guān)。
如果刻意隱藏這些問題和煩惱，不懂得調(diào)動(dòng)下屬的智慧，解決起來會(huì)費(fèi)時(shí)費(fèi)力，最終只會(huì)讓自己的轉(zhuǎn)型步步受阻。
因此，與下屬保持密切的溝通是非常必要的：
1）技術(shù)經(jīng)理要在工作中充分展示自己的思考與見解，并加強(qiáng)與下屬在工作之余的互動(dòng)
“權(quán)威感”不是靠拉開距離塑造起來的，而是建立在技術(shù)經(jīng)理平時(shí)帶團(tuán)隊(duì)做事過程中體現(xiàn)出的思考方式和成事能力上。
工作中，技術(shù)經(jīng)理要在下屬面前充分展示自己的思考與見解，讓下屬感受到你豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)秀的思維方式、做事的方法策略等；更要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成事，用能力和成績(jī)贏得下屬的認(rèn)可。
工作之余，技術(shù)經(jīng)理要加強(qiáng)與下屬的互動(dòng)，分享日常見聞、趣事，自己的愛好、糗事，無傷大雅的缺點(diǎn)等，讓下屬感受到你在工作之外也就是一個(gè)普通人，通過縮小距離感，讓下屬愿意親近你、信任你。
2）技術(shù)經(jīng)理要學(xué)會(huì)借助下屬的智慧解決問題，成就自己和團(tuán)隊(duì)
技術(shù)經(jīng)理不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，是有一支團(tuán)隊(duì)在支撐。
技術(shù)經(jīng)理遇到問題時(shí)，除了自己摸索、嘗試外，可以咨詢工作經(jīng)驗(yàn)比較多、能力比較突出的團(tuán)隊(duì)骨干的意見，加快解決問題的效率；此外，新員工有新視角，往往也能給出一些新穎的想法或建議。
這些并不會(huì)減弱技術(shù)經(jīng)理的權(quán)威感：
下屬知道你是初任技術(shù)經(jīng)理，肯定缺少經(jīng)驗(yàn)，遇到問題很正常。
技術(shù)經(jīng)理咨詢下屬的意見，會(huì)讓下屬感到自身受到了重視和認(rèn)可，從而受到激勵(lì)；也會(huì)讓下屬有這樣的感知——技術(shù)經(jīng)理不是升了職就“自命清高”，還是那個(gè)曾經(jīng)一起戰(zhàn)斗過的兄弟。
過度經(jīng)營(yíng)與下屬的關(guān)系
與塑造“高冷”形象相反，新任技術(shù)經(jīng)理還容易陷入另一個(gè)極端：
無論是工作中，還是工作之外，都想著用各種話語、手段與下屬搞好關(guān)系，期望以情感推動(dòng)工作。比如：1）工作中，永遠(yuǎn)都是老好人，不愿意批評(píng)下屬。2）工作之外，時(shí)不時(shí)地請(qǐng)客吃飯、贈(zèng)送小禮物。
新任技術(shù)經(jīng)理刻意與下屬打成一片，可能會(huì)導(dǎo)致以下后果：
1）技術(shù)經(jīng)理為關(guān)系所累，團(tuán)隊(duì)工作無法正常開展
由于刻意強(qiáng)調(diào)與下屬的好關(guān)系，遇事時(shí)無法給下屬提出高標(biāo)準(zhǔn)要求，工作質(zhì)量無法保證。
與下屬關(guān)系過甚，在進(jìn)行工作安排或各類評(píng)價(jià)時(shí)，不自覺地就會(huì)有所偏袒。
2）技術(shù)經(jīng)理誤入管理歧途，團(tuán)隊(duì)越來越差
為了與下屬搞好關(guān)系，技術(shù)經(jīng)理可能會(huì)采取一些人際交往技巧，極端一點(diǎn)，會(huì)不自覺地陷入到操縱人心、玩弄權(quán)術(shù)的境地。
技術(shù)人員往往都是直性子。如果技術(shù)經(jīng)理不是真心與下屬交好，時(shí)間一長(zhǎng)，下屬肯定能夠感知到，進(jìn)而認(rèn)為技術(shù)經(jīng)理太“虛偽”。
極端一點(diǎn)的情況，有些下屬會(huì)直接辭職，團(tuán)隊(duì)萎縮，而且會(huì)在團(tuán)隊(duì)中形成“虛情假意”的畸形人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)工作很難正常開展。
怎么規(guī)避這些誤區(qū)呢？
1）技術(shù)經(jīng)理要在工作中公事公辦，不要夾雜私人感情
技術(shù)經(jīng)理最重要的職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成事，而不是為了刻意經(jīng)營(yíng)自己的小圈子。
工作中，要對(duì)事不對(duì)人，一切都以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為導(dǎo)向，該嚴(yán)格要求時(shí)，絕不妥協(xié)。
制定公開、公正、透明的績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則和職級(jí)晉升標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下屬做評(píng)價(jià)時(shí)，做到有理有據(jù)、公開透明。
2）技術(shù)經(jīng)理不要過度使用人際交往的技巧，用力過猛
技術(shù)經(jīng)理和下屬都是身在職場(chǎng)，臨時(shí)組成一個(gè)利益共同體，大家都有著共同的目標(biāo)和訴求。
因此，技術(shù)經(jīng)理只需要與下屬之間建立簡(jiǎn)單、純粹、友善的人際關(guān)系，能夠保證正常、高效的溝通交流即可。
如果真的是與下屬脾性相投，當(dāng)然可以從工作發(fā)展為交心的朋友，但仍然要注意在工作中不偏不倚。
總結(jié)
一名技術(shù)人要想成長(zhǎng)為合格的技術(shù)經(jīng)理，會(huì)遇到各種大大小小的坑。我們要做的，就是提前發(fā)現(xiàn)，提前避坑：
既不能過度唯技術(shù)論，也不能完全脫離技術(shù)：要深度參與到團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵的技術(shù)活動(dòng)，精力允許時(shí)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)及對(duì)外交流，不斷提升自己的技術(shù)判斷力和技術(shù)廣度；要打造團(tuán)隊(duì)的技術(shù)氛圍，并學(xué)會(huì)培養(yǎng)下屬，克制親自動(dòng)手的沖動(dòng)，敢于放手給下屬。
既不能唯“上”，也不能唯“下”：一切思考和決策都要以“成就客戶，達(dá)成業(yè)務(wù)”為出發(fā)點(diǎn)，要敢于接受挑戰(zhàn)，多用激勵(lì)因素激發(fā)下屬的活力；要寬柔并濟(jì)，鼓勵(lì)試錯(cuò)，做好團(tuán)隊(duì)的中長(zhǎng)期技術(shù)積累。
既不能過于“高冷”，也不能被關(guān)系所累：要在下屬面前充分展示自己的思考與能力，提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力，并學(xué)會(huì)借助團(tuán)隊(duì)的智慧解決問題；要對(duì)事不對(duì)人，用公開透明的規(guī)則來評(píng)價(jià)下屬，該嚴(yán)格時(shí)不心慈手軟，該交心時(shí)，要與下屬打成一片。
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