戰(zhàn)略會實施指南，請查收！

本文作者：于丹，茅廬學堂企業(yè)管理&業(yè)務落地專家

本文字數(shù)較多，建議收藏~

2022年，倒計時60天。

這兩個月，很多企業(yè)都在重點干一件事：制定2023年的戰(zhàn)略規(guī)劃。

但處于不同發(fā)展階段的企業(yè)的戰(zhàn)略，側(cè)重點有所不同。

如果是處于0-1階段的創(chuàng)業(yè)公司，這個時候重點關(guān)注兩件事情：第一，搭好班子；第二，跑通產(chǎn)品。馬云說“初創(chuàng)公司，活下來就是戰(zhàn)略”。0-1的時候不需要做復雜的戰(zhàn)略，最重要的就是確定大方向，明確客戶是否愿意為產(chǎn)品買單，然后考慮如何獲取客戶、服務好客戶，最終活下來。

如果是已經(jīng)跨過從0-1的階段、進入快速成長期的企業(yè)，戰(zhàn)略最關(guān)鍵的就是聚焦，并且在組織上達成共識，快速驗證你的商業(yè)模式是可管控、可復制的。

如果是行業(yè)top的企業(yè)，就要開像阿里和華為那樣的戰(zhàn)略會。因為企業(yè)最大的敵人就是自己。如果要持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)，就需要看清未來5-10年的發(fā)展趨勢，確定戰(zhàn)略新框架、新定位，尋求多元化的突破和組織的創(chuàng)新。

但總而言之，無論你是處在哪個階段的企業(yè)，年底都需要開一場高質(zhì)高效的戰(zhàn)略會。企業(yè)要做正確的事，并且在共識之后帶領(lǐng)團隊正確的做事；要讓一個人的目標，變成一群人的目標。

戰(zhàn)略會應該由誰來開？在哪開？我此前有過分享，大家可以閱讀《上下同欲難？你需要高質(zhì)高效的戰(zhàn)略會》。

那確定了戰(zhàn)略會的參會人和地點后，如何籌備？包含哪些內(nèi)容？涉及哪些工具？怎樣才能高質(zhì)高效？或許可以分為四步走：

過去7年，茅廬學堂陪伴了超過300家企業(yè)戰(zhàn)略落地、組織升級。我根據(jù)茅廬學堂過往的陪伴經(jīng)驗，總結(jié)了以下開好一場戰(zhàn)略會的方法，并梳理了一份超40頁的《戰(zhàn)略會實施指南》PDF資料（公號后臺回復“戰(zhàn)略會”，即可獲得免費領(lǐng)取方式），希望對你有所幫助~ 

開戰(zhàn)略會之前的籌備

戰(zhàn)略會是企業(yè)最重要的會，沒有之一。大多數(shù)企業(yè)預留開戰(zhàn)略會的時間可能只有短短兩到三天。因此，為了會議能夠在短時間內(nèi)高質(zhì)高效進行，我們需要做好充分的準備。

怎樣的準備才算充分？會議之前要做到五個明確：明確目的，明確內(nèi)容，明確流程，明確任務，明確分工。

我們一個一個來聊。

正如文章開頭提到，每個企業(yè)的發(fā)展階段和組織情況不同，戰(zhàn)略會的目的和側(cè)重點也會有所不同。所以在開戰(zhàn)略會之前，要明確會議目標以及優(yōu)先級。

茅廬學堂在幫助企業(yè)開戰(zhàn)略會之前，都會與創(chuàng)始人或一把手對焦清晰企業(yè)優(yōu)先需要解決的問題。

假如你的企業(yè)業(yè)務發(fā)展較好，我們在戰(zhàn)略會上重點探討業(yè)務的取舍問題；假如已經(jīng)明確了戰(zhàn)略的選擇，那會議的目的就是讓核心團隊達成共識；也有部分企業(yè)希望在戰(zhàn)略會中更進一步，基于業(yè)務重點探討設(shè)計組織和排兵布陣。一場戰(zhàn)略會不可能面面俱到，所以要跟據(jù)實際情況設(shè)定目標和優(yōu)先級。 

清晰了目的和優(yōu)先級，我們就可以明確戰(zhàn)略會上要討論什么，決策什么，共識什么。

業(yè)務戰(zhàn)略是肯定要研討和共識的。那組織架構(gòu)呢？要不要調(diào)整？機制要不要優(yōu)化？現(xiàn)場要不要盤人？要不要討論文化？這些都要考慮。我們再基于以上內(nèi)容模塊，來設(shè)計整個戰(zhàn)略會現(xiàn)場的輸入內(nèi)容和研討流程。

高質(zhì)高效的戰(zhàn)略會，一定來自于內(nèi)容和流程的精心的設(shè)計，否則只是天馬行空、漫無邊際地討論。環(huán)節(jié)的起承轉(zhuǎn)合、專業(yè)的知識輸入、場域的搭建，能讓戰(zhàn)略會更加聚焦，以保障戰(zhàn)略會的有效產(chǎn)出。

精準的戰(zhàn)略決策從何而來？如何避免一群人拍腦袋？我們要有決策依據(jù)。這需要我們會前做一定的復盤、調(diào)研、分析和匯總。

戰(zhàn)略會前，我們一般會帶領(lǐng)企業(yè)作以下這些準備。

客戶是最重要的一個板塊。無論是做戰(zhàn)略迭代，或者繼續(xù)按照原來的業(yè)務往前走，都需要客戶調(diào)研，聽聽客戶的真實聲音，了解客戶對我們企業(yè)產(chǎn)品和服務的反饋。

客戶價值是我們所有戰(zhàn)略選擇的原點，我們通過對客戶需求、客戶痛點的把握，能更清楚接下來應該做什么。借用毛主席的話：走進田間地頭，你才知道農(nóng)民要什么，革命才能成功。

了解內(nèi)外部的大環(huán)境和新的政策、看行業(yè)內(nèi)外有無新的技術(shù)、看行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)新的商業(yè)模式、看客戶需求的變化趨勢以及團隊對于企業(yè)未來的構(gòu)想。

了解和整理我們的歷史數(shù)據(jù)，包含財務數(shù)據(jù)、客戶相關(guān)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和組織維度的數(shù)據(jù)等。也許我們不會完全根據(jù)數(shù)據(jù)來做出決策，但是數(shù)據(jù)是做決策的重要依據(jù)。

走訪參觀一些比較優(yōu)秀的企業(yè)，包括行業(yè)內(nèi)和跨界的交流，來打開頭部管理者的視野和格局。

同時，一把手也可以跟投資機構(gòu)的伙伴做一個溝通，因為他們是最關(guān)注行業(yè)趨勢和未來發(fā)展的一群人，聽聽他們怎么看行業(yè)過往的情況、未來的發(fā)展和趨勢，以及整個市場的格局。

開一次戰(zhàn)略復盤會，復盤過去的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的情況。

你看看自己是否能回答以下這些問題？

上一年的目標還記得嗎？目標定的是否合理？達成了嗎？差距在哪里？根據(jù)目標的達成情況，分析和總結(jié)：我們做對了哪些事，哪些可以做得更好？哪些事要繼續(xù)大力度去做，哪些事應該停止去做？

這次復盤的產(chǎn)出，將決定接下來在做戰(zhàn)略制定過程中的優(yōu)化點和風險點。

公司的頭部管理者們往往都是極具個人主張和影響力的。但戰(zhàn)略會上需要頭部管理者們不斷地傾聽而非一言堂，需要不斷地暴露問題而非回避問題。因此在這個場合中，一個能夠構(gòu)建場域、引導對話、保持中立的引導師的角色就十分關(guān)鍵。

茅廬學堂在項目上就主要扮演這樣的角色。我們一方面為企業(yè)的發(fā)展提供外部視角和方法論的輸入；另一方面，茅廬學堂的引導師會帶領(lǐng)企業(yè)打破原來焦灼的對話模式，讓大家真正敞開心扉、實事求是地去談戰(zhàn)略，而不再是爭論孰對孰錯，這也是戰(zhàn)略會是否成功至關(guān)重要的一點，畢竟“外來的和尚好念經(jīng)”。

另外，會議中的研討如何分組？企業(yè)一把手是否參與研討？在何時發(fā)表自己的想法、何時做拍版做決策？都很有講究，需要預先做好分工。

*截自茅廬精編《戰(zhàn)略會實施指南》資料

如何制定戰(zhàn)略？

一般在戰(zhàn)略復盤會和戰(zhàn)略務虛會后，就要通過戰(zhàn)略規(guī)劃會明確企業(yè)未來1-3年的戰(zhàn)略，并且細化未來一年的具體行動。

戰(zhàn)略規(guī)劃會我們通常開兩到三天，其中包括幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：業(yè)務戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，有時候也會探討企業(yè)文化。

這里介紹下我們常用的制定框架和工具。

戰(zhàn)略定位明確后，一般業(yè)務戰(zhàn)略的制定有三個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略路徑。 當所有關(guān)鍵要素共識清楚之后，我們通常會用戰(zhàn)略屋的形式進行一張圖的呈現(xiàn)。

*截自茅廬精編《戰(zhàn)略會實施指南》資料

通常來講，我們定的是未來1-3年的戰(zhàn)略。如果現(xiàn)在開戰(zhàn)略會，定的就是2023年、2024年和2025年的戰(zhàn)略。從2025年往回倒推，我們要明確每一年的戰(zhàn)略目標。

戰(zhàn)略目標有四個關(guān)鍵指標：客戶指標、財務指標，效率指標和創(chuàng)新指標，都要定好。

*截自茅廬精編《戰(zhàn)略會實施指南》資料

戰(zhàn)略布局，對于小公司來講就是你的產(chǎn)品規(guī)劃，到底做哪幾個產(chǎn)品；對于大公司來講，就是基于戰(zhàn)略定位選擇的最重要的業(yè)務板塊。

我們可以根據(jù)目標客戶和客戶需求設(shè)定一個坐標軸。

針對這個坐標軸，你有四種選擇：相同客戶的相同需求，相同客戶的不同需求，不同客戶的相同需求，不同客戶的不同需求，與之對應的是四種戰(zhàn)略布局的方向。

*截自茅廬精編《戰(zhàn)略會實施指南》資料

對任何一個企業(yè)來講，資源都是有限的，要集中有限的資源去打好關(guān)鍵業(yè)務。所以我們要以終為始，把路徑規(guī)劃好，把節(jié)奏把握好。

這里面的關(guān)鍵要素是：必贏戰(zhàn)役。

什么是必贏戰(zhàn)役？

有時候，公司不必做很多事情，一年下來，有那么兩三件最最重要的事情，只要這幾件事情做成了，勝過其他千萬件事，企業(yè)整體的目標達成也就七七八八了，這就是必贏戰(zhàn)役。

所以，我們要把我們最核心最重要的人、資源、時間都花在這些重要的事情上，然后打贏它。如何打贏關(guān)鍵戰(zhàn)役？歡迎閱讀茅廬學堂之前分享的《戰(zhàn)役管理：你需要掌握的5個明確、4個共識、4個執(zhí)行》。

通常在戰(zhàn)略會中，我們還會用到一個非常有效的工具：系統(tǒng)思考和增長飛輪。

尤其是在現(xiàn)在高度不確定的時代，企業(yè)需要應對外部環(huán)境的不確定，找到相對確定的、能夠驅(qū)動企業(yè)持續(xù)增長的底層邏輯。這就需要組織學會系統(tǒng)思考，并把企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進行梳理，形成能夠自我驅(qū)動的良性循環(huán)，從而帶動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。阿里的各個事業(yè)部在很多年前就持續(xù)在用這套工具來梳理戰(zhàn)略。

這部分內(nèi)容，茅廬特邀戰(zhàn)略與組織發(fā)展顧問、曾主導支付寶、天貓、阿里云等事業(yè)部的戰(zhàn)略變革項目的劉兆巖老師，之前做過分享，可參考《劉兆巖：疫情之下企業(yè)如何持續(xù)增長》。

*截自茅廬精編《戰(zhàn)略會實施指南》資料

很多公司只討論業(yè)務戰(zhàn)略，討論完回來發(fā)現(xiàn)沒人干。公司的架構(gòu)不調(diào)整，流程不變，很多東西只能停留在想法層面。

就像馬云之前在湖畔大學講過：“不是你的故事有沒有變，而是你的組織有沒有調(diào)整。如果你的組織沒有調(diào)整，你的故事講得再好，戰(zhàn)略通常也實現(xiàn)不了。”

看一家公司的業(yè)務，判斷它未來會怎么樣，通常不是看老板說的今年戰(zhàn)略規(guī)劃是什么，核心是看它的組織架構(gòu)怎么搭，因為組織架構(gòu)決定了戰(zhàn)略做成什么樣，理論和現(xiàn)實還是有差距的。 

所以制定完業(yè)務戰(zhàn)略后，接下來就是要匹配組織戰(zhàn)略，有三個關(guān)鍵動作：流程的梳理，架構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整，關(guān)鍵機制的搭建和提升。 

不管是開發(fā)新產(chǎn)品，還是進行一些業(yè)務的變化，哪怕是老業(yè)務，隨著團隊規(guī)模的擴張，你也要對流程做一些優(yōu)化。你的團隊要先把關(guān)鍵業(yè)務流程的一級鏈路理出來，也就是從獲客到交付的整個鏈路閉環(huán)，之后是想辦法做減法和調(diào)整，提高效率。

基于業(yè)務鏈路的梳理，你要去思考：

業(yè)務板塊要不要合并？以前銷售團隊分別負責不同的產(chǎn)品，能不能整合到一起？這既是架構(gòu)問題，也涉及到流程，所以架構(gòu)和流程是一體兩面，本質(zhì)上是一回事。把流程延展開，分段相切，其實就是架構(gòu)。當你把架構(gòu)里每一個部分的邊界理清楚，就是權(quán)責，之后對應的績效目標就可以設(shè)定起來，明確誰來背什么指標。

關(guān)鍵機制包括三種：決策機制、激勵機制和協(xié)同機制。

決策機制就是誰說了算。比如有了新業(yè)務，要不要成立委員會？是上下級自上而下的匯報關(guān)系，還是擁有一定權(quán)限的自主？最終選擇哪一種機制，取決于你們認為什么高效。

激勵機制就是利益怎么分配，是選擇短期傭金，還是長期股權(quán)？低底薪、高提成，還是高底薪、低提成？這取決于業(yè)務做起來的難易程度。換句話說，員工的努力程度與結(jié)果的關(guān)系有多大？

比如教培行業(yè)的老師，就應該用穩(wěn)定的高薪和低獎金的方式來進行激勵，因為他再怎么努力，一年也就365天，一天24小時，他也只能講這么多課。你再怎么給他獎勵，他也不會有更多的產(chǎn)能，講課水平也只能是緩慢的提升。

而對于那些努力程度會帶來很大變化的崗位，比如銷售，在阿里采取的就是低底薪、高傭金的激勵方式。因為如果轉(zhuǎn)化率一定，銷售多拜訪一個客戶，它轉(zhuǎn)化的可能性就會高一分。

當獲客跑得太快、交付跟不上的時候，就需要協(xié)調(diào)，你要思考怎么樣能夠更好地打通業(yè)務上下游或者團隊上下級，思考以什么樣的頻率來做溝通。

比如每個季度要做一個業(yè)務溝通會，每個月做一次進展匯報，關(guān)鍵項目定期的溝通，周報、月報，都是非常好的工具，你可以把它們用起來。

當你把業(yè)務板塊理清楚，流程和架構(gòu)也分清楚了，你要去看什么樣的人能夠干這些事。是不是缺人？現(xiàn)有的人能滿足要求嗎？這時候你就要明確企業(yè)的人才戰(zhàn)略。

人才戰(zhàn)略的制定可以分為以下幾個步驟：組織盤點、斷事用人、人才盤點和制定人才策略。

*截自茅廬精編《戰(zhàn)略會實施指南》資料

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行組織的評估：戰(zhàn)略和業(yè)務的重點是什么，企業(yè)目前在獲客能力、供給能力、運營效率和創(chuàng)新能力上狀況如何？

根據(jù)公司戰(zhàn)略和組織架構(gòu)以及關(guān)鍵崗位的能力要求，明確我要什么樣的人，還缺什么樣的人。

手里有牌，心中不慌。人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。

所以對于頭部管理者，你需要盤點一下這家公司一級、二級Leader。每一層面的管理者也都一樣，你要向下看兩層，做向下兩層的人才盤點，了解直接匯報給你和間接匯報給你的人當前狀況怎么樣。關(guān)于人才盤點的實施方法，歡迎閱讀《年終人才盤點怎么做？》。

哪些是該培養(yǎng)的人，哪些是該招聘的人，把相應的人才畫像理出來，也就是到底要什么樣的人。招人的時候，你要理清楚他接下來的產(chǎn)出要求是什么。如果說定一個績效指標，你會給他定什么？這個人需要具備什么能力？哪里有這樣的人？你的人才地圖就可以繪制出來，基于這個東西來做人才吸引。

我們會幫一些公司把它的人才策略理出來，這樣業(yè)務戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略都討論出來了，剩下就是怎么干活的問題。 

文化梳理和共識

文化是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。因為一個企業(yè)如果沒有愿景，沒有對未來的向往就無法談戰(zhàn)略。

圍繞企業(yè)使命和愿景，企業(yè)的一條腿是業(yè)務線，決定了做正確的事；另一條腿是組織線，決定了正確的做事。兩條線相輔相成，兩條腿才能跑得快跑得遠。

另外，企業(yè)面臨的所有業(yè)務和組織問題，其實背后都是文化問題，都是一群人的共享假設(shè)和組織心智。所以有時候我們也會在戰(zhàn)略會中找到合適的moment去探討和共識組織要什么不要什么。

比如在戰(zhàn)略會晚上的時間，會安排團隊一起做企業(yè)發(fā)展歷史關(guān)鍵事件的回顧，或者高管們一起聊聊企業(yè)的愿景等。當然如果條件允許，也可以在合適的時機，專門開一次文化梳理和共識會。

戰(zhàn)略會后的check

至此，一場戰(zhàn)略會就開完了，大家齊心協(xié)力繪制出了一張戰(zhàn)略大圖，貫穿業(yè)務、組織、人才。但戰(zhàn)略的落地，才剛剛拉開帷幕。

首先戰(zhàn)略會后幾天內(nèi)，我們會另外花一點時間，再做一次check。因為有可能會議這幾天的討論大家頭腦發(fā)熱，check是為了重新評估戰(zhàn)略的可行性。接著，每一個業(yè)務板塊就可以把績效目標給定下來。

一旦設(shè)定完績效，就可以向全員溝通，公司的戰(zhàn)略是什么、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑和策略是什么等等。員工需要更清楚目標，才能知道努力的方向。就是我們常說的“一張圖、一顆心、一場仗”。當員工知道自己在這張戰(zhàn)略大圖中的位置什么，也就更清楚自己的價值，再配合相應的流程、機制、溝通協(xié)同，整個團隊才能形成一顆心，然后通過關(guān)鍵戰(zhàn)役，一起推動向前邁進。

*截自茅廬精編《戰(zhàn)略會實施指南》資料

以上，就是基于茅廬學堂過往項目給大家的一點戰(zhàn)略會的經(jīng)驗分享。每家企業(yè)情況不同，要根據(jù)自己的實際情況進行設(shè)計安排。

其實，如果你只想著做個生意，那沒必要開什么戰(zhàn)略會，把目標定下去，讓大家執(zhí)行就好了。但假如你的企業(yè)有愿景，使命驅(qū)動，就需要好好規(guī)劃一下業(yè)務戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略。因為對于企業(yè)而言，路走對了，就不怕遠！路走錯了，可能跑得越快，死得越快。

免費領(lǐng)取方式獲取路徑如下

第一步：

▼ 關(guān)注公眾號茅廬學堂 ▼

第二步：

在公眾號后臺發(fā)送關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略會

即可獲得免費領(lǐng)取方式~