為什么“數(shù)據(jù)分析報(bào)告太平淡，只是陳述事實(shí)，沒有建設(shè)性意見”是很多企業(yè)的抱怨。“數(shù)據(jù)分析建議要可行，有建設(shè)性，能產(chǎn)生效果”也是很多企業(yè)的要求。通常來講，有四種方法，可以從數(shù)據(jù)中推導(dǎo)出高質(zhì)量、可落地、可見效的分析結(jié)論。但是，并沒有一種方法是包治百病的仙丹。每種方法都有特定的使用場景和難點(diǎn)，今天和同學(xué)們系統(tǒng)的分享一下，以供參考。標(biāo)桿分析法的思路很直接：找一個(gè)做的好的標(biāo)桿，直接復(fù)（chao）刻（xi）標(biāo)桿的做法。既然別人這么做能成功，那理論上我們這么做也能成功。- 明確要分析的業(yè)務(wù)線及分析目標(biāo)（收益最大化？增長速度最快？用戶體驗(yàn)最好？）
- 在該業(yè)務(wù)線中，圍繞目標(biāo)，尋找可作為標(biāo)桿的對象（目標(biāo)不同，標(biāo)桿自然不同）
- 剔除異常情況，歸納。比如運(yùn)氣/行業(yè)紅利/特殊資源（確保標(biāo)桿可復(fù)制性）
- 總結(jié)標(biāo)桿特征，導(dǎo)出分析建議（學(xué)習(xí)1、2、3、4做法，即可成功）
- 進(jìn)行測試，檢驗(yàn)標(biāo)桿效果（最后行不行，還得試一試）
比如，做銷售分析，在推導(dǎo)分析結(jié)論的時(shí)候，就不是簡單地說：“銷售業(yè)績低了，建議搞高”。而從銷售隊(duì)伍中樹立標(biāo)桿，總結(jié)特征，復(fù)制行為（如下圖）。標(biāo)桿分析法適用性很廣，但是有三個(gè)明顯缺點(diǎn)- 缺點(diǎn)1：異常難剔除。所謂“失敗的大致相同，成功的各有特色”，一般標(biāo)桿都或多或少有不可復(fù)制因素，很難讓人100%信服。
- 缺點(diǎn)2：特征總結(jié)難。相當(dāng)多特征是難以量化的，特別是人主觀努力與個(gè)人素質(zhì)。
- 缺點(diǎn)3：時(shí)代局限性。有些方法在過去管用，現(xiàn)在不見得管用。
特別是在復(fù)制外部標(biāo)桿的時(shí)候，常常因?yàn)閿?shù)據(jù)采集不全，導(dǎo)致找一個(gè)“外表內(nèi)美，內(nèi)部拉胯”的同行案例做標(biāo)桿，此時(shí)就更容易翻車。業(yè)務(wù)診斷法的思路也很直接：找到目前業(yè)務(wù)哪里做得不好，哪里不好就改哪里，改完就好了。注意：所以叫業(yè)務(wù)診斷，是因?yàn)樽詈筝敵龅慕Y(jié)論，應(yīng)該是指向一個(gè)具體的業(yè)務(wù)行動(dòng)，而不是簡單的扔一個(gè)“XX指標(biāo)低了，要搞高”出來（如下圖）。- 第一步：建立監(jiān)控指標(biāo)（一般做漏斗分析，或拆解分析）
- 第二步：樹立判斷標(biāo)準(zhǔn)（現(xiàn)有判斷好壞的標(biāo)準(zhǔn)，才能下結(jié)論）
- 第三步：發(fā)現(xiàn)當(dāng)前短板（轉(zhuǎn)化漏斗最弱一項(xiàng)，拆解中最弱一項(xiàng)）
- 第四步：追溯業(yè)務(wù)問題（這里的弱，是因?yàn)檫\(yùn)營/產(chǎn)品/價(jià)格/……導(dǎo)致的）
- 第五步：給出診斷建議（基于業(yè)務(wù)條件，評估改善可行性，給出建議）
這里最難的就是第四步。想做好第四步分析，需要對業(yè)務(wù)流程做詳細(xì)拆解，并對具體做法打標(biāo)簽，才能做深入分析（如下圖）。注意：第五步給建議的時(shí)候，也可能不是哪里弱補(bǔ)哪里，而是“以強(qiáng)補(bǔ)弱”（如下圖）。這樣基于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀+歷史數(shù)據(jù)，對建議進(jìn)行簡單的可行性評估后再給出，會(huì)讓建議更有說服力。業(yè)務(wù)診斷法的缺點(diǎn)是很明顯的：第四步容易被卡住，成為業(yè)務(wù)方互懟的導(dǎo)火索。特別是問題發(fā)生在轉(zhuǎn)化漏斗的末端，大家都有責(zé)任的時(shí)候，更容易引發(fā)爭吵（如下圖）。此時(shí)，需要花特別多的精力，把這幫人的各種說法論證清楚，不然分分鐘會(huì)被人當(dāng)成對戰(zhàn)的棋子，懟得死去活來。機(jī)會(huì)識(shí)別法和標(biāo)桿分析類似，但是不是拿整體作為參照對象，而是從細(xì)節(jié)里找思路。最典型的，比如發(fā)展了一群客戶，質(zhì)量有高有低，這時(shí)候有兩個(gè)典型的做法：1、從現(xiàn)有用戶里，挑出高質(zhì)量群體，單獨(dú)看該群體畫像，思考如何做大該群體。2、從用戶畫像角度，挑出理論上高質(zhì)量群體，再看目前獲取數(shù)量，思考如何做大。這樣就是所謂的：機(jī)會(huì)點(diǎn)識(shí)別。所以叫機(jī)會(huì)點(diǎn)，是因?yàn)椋旱降资欠衲茏龃螅龃罅说降缀貌缓茫吭谘巯率遣磺宄摹?/span>很有可能顧此失彼，為了服務(wù)一個(gè)群體，得罪其他用戶很有可能因小失大，多賺了一個(gè)群體錢，流失其他用戶很有可能鏡花水月，單一群體數(shù)量太少，無法撐起大盤總之，得實(shí)驗(yàn)，實(shí)際測試幾次，才只能看出數(shù)據(jù)變化。這也是機(jī)會(huì)識(shí)別和標(biāo)桿分析最大區(qū)別，標(biāo)桿分析看得是實(shí)際上已經(jīng)成功的樣本，機(jī)會(huì)識(shí)別的，真的就只是一個(gè)機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)識(shí)別法的弱點(diǎn)也是很明顯的：嚴(yán)重依賴業(yè)務(wù)配合。如果業(yè)務(wù)方懶得給出配套方案，那就永遠(yuǎn)無法測試這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)到底能不能成。更糟糕的是，在沒測試前，到底是不是機(jī)會(huì)，是無從定論的。于是，業(yè)務(wù)方會(huì)簡單按照：是否這個(gè)機(jī)會(huì)與老板觀點(diǎn)一致，進(jìn)行判斷。總之，老板說這個(gè)好，這個(gè)就好。老板沒說過，那就不好……這更讓客觀的機(jī)會(huì)識(shí)別無法進(jìn)行了。
以上三種方法，都是基于已發(fā)生的數(shù)據(jù)做推導(dǎo)的。也可以完全沒有數(shù)據(jù)，憑著業(yè)務(wù)方靈光一閃：“我有一個(gè)好點(diǎn)子！”然后直接拿來測試。這是完全OK的。常用的ABtest方法也是滿足這一需求。但注意，很多業(yè)務(wù)上測試，實(shí)驗(yàn)的是一整個(gè)流程的SOP，并非一個(gè)孤立的頁面。因此在設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，一定要對測試的流程做好拆解，在可能影響實(shí)驗(yàn)的節(jié)點(diǎn)上，打好業(yè)務(wù)標(biāo)簽，這樣才能在事后分析的時(shí)候有據(jù)可循，做迭代的時(shí)候也有方向。不然只看最終的結(jié)果，還是看不出所以然來（具體拆解方法，參考業(yè)務(wù)診斷法的做法）。概念測試法的缺點(diǎn)也是很明顯的：概念是人提的，數(shù)據(jù)不會(huì)撒謊，人會(huì)！比如：為了維護(hù)自己面子，即使新版本改善不明顯，也非得說丫明顯。比如：為了讓自己見效，搞“瘸子里邊挑將軍”，把B方案做的明顯爛，或者換湯不換藥，搞個(gè)和A方案差不多的B來比，反正最后都是自己的主意勝出。至于上線后對業(yè)績改善不明顯？好辦，直接把鍋甩給數(shù)據(jù)分析，說ABtest說的不準(zhǔn)即可。
這個(gè)問題的本質(zhì)，不是“數(shù)據(jù)有沒有用”而是“真的每個(gè)公司都能成為天下第一嗎？”顯然，很多公司在業(yè)務(wù)上是先天有短板的，老板缺乏遠(yuǎn)見，業(yè)務(wù)缺少能力，運(yùn)作不夠規(guī)范……反應(yīng)在數(shù)據(jù)上，是：
- 缺少內(nèi)部標(biāo)桿，躺在黃歷上吃老本
- 缺少業(yè)務(wù)標(biāo)簽，干業(yè)務(wù)全靠拍腦袋
- 缺少科學(xué)態(tài)度，在缺少以上四樣的東西的基礎(chǔ)上，指望數(shù)據(jù)分析師，憑借著現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫里殘缺不全的交易記錄，分析出驚為天人的救命仙丹。
數(shù)據(jù)救不了這種公司，換誰來都不好使……而做數(shù)據(jù)的同學(xué)，一定要努力多掌握幾種方法，多做一些嘗試，這樣才能識(shí)別出：到底是我的思路不到位，還是公司環(huán)境真的太差。畢竟學(xué)到的本事是自己的，這家公司不好，還能換下一家。這里又牽扯到另一個(gè)問題：到底ABtest怎么做，才能更合理？下一篇我們來分享哦，敬請期待。知識(shí)星球歷史已上傳相關(guān)資料概覽：
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