產(chǎn)品經(jīng)理如何與銷售談判功能取舍？
作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，你很可能經(jīng)歷過這種情況。銷售團隊需要一個特定的功能來得到一個具有巨大新前景的新機會。
你的直覺告訴你，你已經(jīng)通過客戶訪談和競爭對手的研究做了正確的事。你有一個可靠的路線圖要執(zhí)行，你想知道銷售團隊是否針對不同的用戶角色。
你意識到銷售團隊是最接近客戶的，你對客戶的要求很好奇，所以你同意深入了解。本文將通過一個與銷售團隊談判的例子向你展示。
然而，首先，讓我們來定義一下什么是談判:
談判是兩個或兩個以上的人之間為達成互利協(xié)議而進行的對話。
在這種情況下，可以把談判看作是你和銷售團隊圍繞產(chǎn)品路線圖開發(fā)進行的對話(記住，無論如何銷售都應(yīng)該是路線圖對話中的利益相關(guān)者。)一般來說，談判可以分為三個階段:
\1. 談判前
\2. 談判中
\3. 談判后
談判可以是電話或面對面會議。盡管通過電話或面對面進行談判存在細微差別，但對于本文的目的，我們將側(cè)重于實際的談判本身。
首先，不管是誰在談判桌上，這個部分都會給你達到成功的談判結(jié)果所需要的基本工具。
談判前
要求銷售團隊將潛在客戶要求的功能的書面描述發(fā)送過來。包含盡可能多的細節(jié)和清晰度，包括潛在客戶想要做什么，以及他們目前如何解決他們正在經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。
同時，強烈建議你要求與為潛在客戶工作的人談話，這樣你就能更好地理解他的要求是什么。主動邀請銷售團隊的某人出席電話會議，并向銷售團隊保證不會討論這個機會。
理解當前和未來與銷售團隊的關(guān)系
有經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理知道與銷售團隊建立積極的關(guān)系。畢竟，他們離客戶最近，可以帶來豐富的知識，比如:
· 對交易失敗(功能、定價或競爭)背景的可見性
· 關(guān)于客戶問題的信息
· 接觸并熱情地介紹潛在客戶和客戶
在宏觀層面上，如果你和銷售團隊受雇于同一家公司，那么你們之間已經(jīng)存在某種內(nèi)在的一致性。你也很有可能在過去與銷售團隊共事過，而且在未來的其他機會中，你也有可能再次與銷售團隊合作。
然而，對于產(chǎn)品和銷售團隊來說，內(nèi)部激勵通常是不同的，所以要預(yù)計到可能會有一些沖突。
例如，一些潛在的不一致領(lǐng)域可能是銷售團隊...
· 推動任何可以幫助他們完成交易的事情
· 過度共享路線圖或承諾路線圖上沒有的功能
· 只關(guān)注大額交易，而不評估是否合適
了解你的談判風(fēng)格
在你談判(或說服、影響)之前，我建議你自我評估一下。作為人類，我們都有自己的背景、文化和成長環(huán)境。沒有哪一個子集比另一個子集更好，但它們確實都帶來了一個參考框架。在談判過程中，意識到自己的局限和偏見是很重要的。
談判可能是可怕的，也許這就是為什么產(chǎn)品經(jīng)理還沒有真正習(xí)慣產(chǎn)品經(jīng)理每天談判的想法。
雖然我們已經(jīng)將談判定義為“對話”，但對話有時會變得激烈或困難。雖然不常見，但也是有可能的。你如何處理激烈或艱難的交流？
你的個性顯然在你的反應(yīng)和回應(yīng)中扮演著重要的角色。
· 你是主動的還是被動的？
· 你是一個傾聽者還是一個健談?wù)撸?/p>
當你開始思考這些事情的時候，這些特征就會成為你風(fēng)格的一部分。了解你如何與人談判，以及其他人如何與你談判，將有助于你發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢并加以利用。
理解銷售團隊的目標
換到銷售團隊，他們每年、每季度的銷售目標決定生死。試著站在銷售團隊的角度，從他們的角度來看待這個要求。
如果銷售團隊遠遠沒有達到他們當前的銷售目標，你可能會期待從銷售領(lǐng)導(dǎo)層面用更大的推動力來實現(xiàn)所要求的功能。你可能直接了解或者無法直接了解銷售目標，但是你可以通過查看每年到目前為止的總銷售額和歷年的總銷售額來了解情況。請注意，在任何情況下都不要直接詢問銷售團隊是否達到了他們的銷售目標。
另一方面，如果銷售團隊還有其他類似的機會，你可能無法期望這個機會獲得大力推動。特別是如果其他機會不需要任何開發(fā)工作。
通常來說，銷售團隊要么是獵人，要么是農(nóng)民。獵人尋找新客戶，一旦交易簽署，賬戶所有權(quán)就會轉(zhuǎn)移給農(nóng)民(有時被稱為賬戶經(jīng)理或客戶成功經(jīng)理)。銷售團隊的主要作用是保有與潛在客戶/客戶的關(guān)系，并產(chǎn)生收入。在這個例子中，銷售團隊需要一個特定的功能來成交一個大的新潛在客戶，所以我們可以假設(shè)我們將與獵人談判。
你的目標不是“打敗”他們，而是與他們合作。
獵人把他們的機會視為交易，他們努力尋找潛在的新客戶，成交，然后交出賬戶。因此，獵人和潛在客戶之間不存在預(yù)期的未來關(guān)系。在某些情況下，獵人可能會留在賬戶上，但這在基于服務(wù)的企業(yè)中比基于產(chǎn)品的企業(yè)中更為常見。
因此，在這個例子中，我們可以預(yù)期銷售團隊將更加重視讓這個潛在新客戶成交，而不是任何未來與他們的關(guān)系。
最后要記住的一點是，銷售團隊通常都很會講故事，有競爭力，能夠解決問題，不會逃避困難的談話，也很少會妥協(xié)。他們的工作包括談判，所以你的目標不是“打敗”他們，而是與他們合作。
談判中
正如你可能預(yù)期的那樣，雖然成功的談判需要在會議之前進行工作，但需要了解對話本身的許多細微差別。這其中包含了人際關(guān)系、事實理解和戰(zhàn)略定位等要素，理解這些要素如何組合在一起是很重要的。
建立融洽的關(guān)系
交談很可能是從閑聊開始的，重要的是不要跳過這一步。研究表明，閑聊可以建立融洽的關(guān)系，最終達成共識。
另一方面，閑聊是特定于上下文的，一個非?；谑聞?wù)的談判可能以一個直接的問題開始: “我們什么時候可以實現(xiàn)這個功能?”在某些文化中，人們可能只是想馬上開始談?wù)?，而在另一些文化中，人們?xí)慣于先了解對方。正如前面所提到的，盡量理解在座各方的參考框架。當然，從一個問題開始也可能表明一個人覺得他們有籌碼(我們稍后會談到) ，或者他們想試著嚇唬別人。
建立融洽關(guān)系的根本目的不是為了獲得優(yōu)勢，而是在個人層面上承認某人并與之溝通。
閑聊的目的是為了與對方建立融洽的關(guān)系。找到一些你們可以聯(lián)系的共同點。共同的興趣、愛好或背景上的相似之處，但與手頭的主題無關(guān)。羅伯特 · 恰爾迪尼(《影響力》的作者，說服心理學(xué))稱之為“喜歡規(guī)則”，正如羅伯特所說，“我們最喜歡對我們認識和喜歡的人的要求說是?！碑斘覀兛吹较嗨浦帟r，我們也傾向于建立一些信任。
當然，另一方面，過度試圖建立融洽關(guān)系可能會被視為一個危險信號，表明某人可能在推動讓步或?qū)で髱椭?jīng)驗將幫助你判斷界限在哪里。
建立融洽關(guān)系的根本目的不是為了獲得優(yōu)勢，而是在個人層面上承認某人并與之溝通。
提出問題并建立細節(jié)
隨著談話的推進，你應(yīng)該逐漸理解客戶所要求的功能，以及它是如何為客戶增加價值的。即使銷售團隊提前向你提供了詳細信息，通過談話來溝通也是一個好主意。
學(xué)會動態(tài)思考，根據(jù)銷售團隊提供的回答調(diào)整問題，并且提出超越是或否回答的問題。提問的目的是測試理解能力，并收集有意義的信息，這些信息可以用于決策過程。
如果你還沒有這些問題的答案，這里有一些事情可以探索:
· 潛在客戶是誰？
· 潛在客戶的購買過程是怎樣的？
· 潛在客戶的需求有多迫切？
· 銷售團隊有多大的信心通過實現(xiàn)客戶所要求的功能讓客戶簽署協(xié)議？
· 他們要求什么功能？
· 目前潛在客戶是如何解決他們的需求的？
開會前你準備的時間越多，你提出的問題就越好，銷售團隊也會注意到。
銷售團隊也可能有問題要問你。問題很可能會圍繞這個功能需要多長時間才能實現(xiàn)，以及他們能給出什么樣的保證來獲得簽署協(xié)議的機會。
優(yōu)先考慮各種利益，并了解各種取舍
到目前為止，你應(yīng)該直接與潛在客戶交談，了解他們的需求和原因。如果在談判前這是不可能的，你應(yīng)該讓銷售團隊知道你想在繼續(xù)談判前安排這次談話。
一旦你對需求有了很好的理解，評估實現(xiàn)它的潛在成本和收益。希望你能在會議之前準備好一個臨時版本，使用你已經(jīng)掌握的信息。在與銷售團隊分享這些信息時，不要完全依賴于你所使用的優(yōu)先級框架——這樣做不會推動談話的進展。相反，應(yīng)該著重討論將該需求優(yōu)先于其它用戶需求所產(chǎn)生的影響，并解釋路線圖上已經(jīng)有哪些內(nèi)容。
評估正面和負面的影響。想想以下問題:
\1. 你們公司有多想得到這個新客戶？
\2. 領(lǐng)導(dǎo)層愿意為成交這個新客戶付出多少努力？
\3. 其他潛在客戶使用你要求的功能的可能性有多大？
\4. 這個功能可以變現(xiàn)嗎？
\5. 如果我們將這個功能添加到路線圖中，那么需要取消哪些內(nèi)容(如果有的話) ？
\6. 如果我們從路線圖中移除了一些東西，那會對我們當前的客戶群產(chǎn)生什么影響呢？
\7. 是否有任何路線圖項目目前的客戶正在積極等待？
\8. 如果有，而且這些項目被推遲了，那么這些顧客離開的機會有多大呢？
\9. 這個新功能是否與現(xiàn)有的戰(zhàn)略相一致？
討論可能需要做出的影響和權(quán)衡。如果談話開始偏離到銷售團隊說“我想要”或“我需要”(他們的立場)，把談話帶回到潛在客戶想要達到的目標，以及公司的工作方向上。
理解杠桿作用
杠桿是基于感知的，所以你只能使用別人認為有分量的杠桿。換句話說，誰的籌碼多？
如果銷售團隊認為他們處在弱勢地位——例如，如果這是銷售渠道中唯一的機會——他們可能會尋求同情。他們可能會拉攏銷售主管，強調(diào)吸引新客戶是多么困難，或者強調(diào)當前市場的運作是多么困難。你可以把它看作是一種將未來財務(wù)風(fēng)險降到最低的呼吁。
另一方面，如果銷售團隊認為他們有一只強有力的手——例如，如果公司的CEO已經(jīng)把簽署這個潛在客戶列為優(yōu)先事項——那么他們可能會發(fā)出一個強有力的信號。在整個談話過程中，銷售團隊可能會表現(xiàn)得好像結(jié)果已經(jīng)確定，并提到他們希望盡快達成交易的事實。
你需要了解對話的每一方都愿意付出多大的努力——他們覺得自己有多少籌碼。
當然，銷售團隊也可能會選擇虛張聲勢，表現(xiàn)得好像他們有一手好牌，而實際上他們并沒有(請記住，他們通常有動力帶來潛在客戶和完成交易，這是最重要的)。因此，在會議之前做好工作，盡可能多地了解他們的立場，這一點非常重要。你需要了解對話的每一方都愿意付出多大的努力——他們覺得自己有多少籌碼。
支持或反對在路線圖中添加該功能
當你理解了潛在客戶的要求、銷售團隊的立場，并且你已經(jīng)花了一些時間確定各方利益的優(yōu)先級且權(quán)衡了利弊之后，就需要做出決定了。
需求的功能是否會進入路線圖? (如果是的話，什么時候?)
如果決定要，那么跟進銷售團隊，告訴他們這個決定和預(yù)期的后續(xù)步驟，以促成這個機會。
如果決定不要，那是“不，目前不要”還是“不，永遠不會”？向銷售團隊解釋邏輯和推理，并與銷售團隊集思廣益，看看還有哪些(如果有的話)其它可以調(diào)動的方案。其中一個選擇可能包括:
· 我們是否可以讓我們的內(nèi)部專業(yè)服務(wù)團隊將其作為一個定制方案？
· 我們能不能找個外部集成商把它建成一個微服務(wù)？
· 我們可以買一些現(xiàn)成的軟件并把它連接到我們的產(chǎn)品上嗎？
· 一個現(xiàn)有的低代碼“黑客”功能能否用來滿足潛在客戶的需求？
從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來看，如果你簡單地說不，那么下一次當你需要一些潛在客戶的時間時，答案很可能是類似于客戶說不，客戶現(xiàn)在很忙，也許客戶幾個月內(nèi)不能做，或者有些變化。
記住，我們的目標是盡可能地幫助銷售團隊。如果需要額外的銷售培訓(xùn)來幫助他們在未來取得成功，這是一個敏感的話題，需要你的機智，但是銷售團隊應(yīng)該知道。這將有助于銷售團隊識別和評估未來的潛在客戶。
潛在的陷阱
如果銷售團隊或潛在客戶認為你花了太長時間做決定，可能會使用下面的技巧:
\1. 銷售團隊或潛在客戶給出了一個最后期限。這就產(chǎn)生了這樣一種感覺: 潛在客戶將會被競爭對手搶走，因此我們的機會之窗正在消失
\2. 潛在客戶可能會說，一個已經(jīng)有這個功能的競爭者正在積極地爭取這個客戶
另一方面，如果你發(fā)現(xiàn)很難說不，你可能有一種遷就或妥協(xié)的天性，在這個階段，焦慮可能會增加。同樣的，如果你對艱難的談話感覺不舒服，那么這部分的談判對你來說可能是有挑戰(zhàn)性的
對于銷售團隊來說，他們的競爭天性可能開始占據(jù)上風(fēng)。如果他們感覺到你的不情愿，他們可能會使用其他策略來影響結(jié)果:
\1. “好人/壞人”的例行公事
\2. 互惠陷阱，他們在一個特定的問題上做出讓步，并期望你也做出讓步——通常超過他們讓步的實際價值或感知價值
\3. 根據(jù)客戶最近提供給銷售團隊的信息提出“最后關(guān)頭的問題”
如果談話開始變得糟糕，該怎么辦
如果銷售團隊意識到你可能會拒絕添加這個功能，那么談話就有可能變得激烈或困難。如果這種情況發(fā)生了，你可以采取一些策略來化解這種局面，并將對話帶回到建設(shè)性的軌道上來:
\1. 關(guān)注潛在客戶的利益，把談話的方向帶回到我們?nèi)绾问箍蛻舫晒Φ膯栴}上
\2. 不要為自己或你的邏輯/推理辯護，不要放松警惕，不要感情用事
\3. 保持安靜。不要開始反駁或者指責(zé)。如果所有這些都失敗了，事情開始變得激烈和緊張，休息一下。暫停會議，休息15分鐘
建立一致性并確保承諾
從銷售的角度: 永遠是成交。然而，在產(chǎn)品方面，實現(xiàn)這一目標的下一步是什么？
把它看作一個成功的計劃，并且得到承諾，因為僅僅一個初步的協(xié)議是不夠的。如果這個功能可以被整合，那么就要承諾如何與潛在客戶分享這些信息，以及接下來的步驟，讓潛在客戶簽署這個機會，然后他們就可以開始工作了。
如果功能不能被整合到路線圖中，請清楚地說明原因。向銷售團隊保證，在即將到來的銷售活動中，你將繼續(xù)為他們提供支持。
確定潛在客戶的請求是否進入路線圖的過程應(yīng)該創(chuàng)建:
\1. 一個有利于產(chǎn)品和銷售團隊的明智的協(xié)議
\2. 作出決定的有效時間
\3. 一個不會破壞人際關(guān)系的環(huán)境
談判后
是時候執(zhí)行承諾的成功計劃了。當談判中的決策階段結(jié)束時，你已經(jīng)建立或拓展的關(guān)系將繼續(xù)下去。此時，你的目標是確保高度清晰的溝通，建立對產(chǎn)品團隊和他們/你的能力的信任，以交付任何已經(jīng)達成的協(xié)議。
當然，在產(chǎn)品的世界里，事情經(jīng)常發(fā)生變化，這也需要溝通和預(yù)期。如果承諾的成功計劃改變了，只要回到原地，從準備另一次談判的階段開始，但是這一次要有更深刻的見解，更好的關(guān)系，以及為每個參與的人達成積極的結(jié)果所需的經(jīng)驗。
參考資料：https://www.mindtheproduct.com/negotiating-with-sales-a-guide-for-product-managers/
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