競爭白熱化的SaaS，如何才能掙錢。

2015年的SaaS元年開啟之后，中國的SaaS企業(yè)開始了連續(xù)6年的爆發(fā)，原來藍海的行業(yè)已經(jīng)變?yōu)榱思t海甚至是黑海，由于一些企業(yè)認識不到市場的殘酷性，依然一頭扎進這篇看似紅海的生命搏擊區(qū)，導致大家都賺不到錢，而且一些小的公司也很難堅持下去。

依我個人的觀點，如果你沒有渾厚的資本，沒有成型的方法論，你還是不要參與這個激烈的競爭中。

讓人欣慰的是，中國的SaaS企業(yè)也開始在國內外上市，讓人悲傷的是，大多數(shù)公司只看到了他們上市，卻沒有看到十幾年的沉寂和發(fā)展。

現(xiàn)在的企業(yè)都是一頭扎進了ToB服務的這條路，卻沒有分析當前的業(yè)務場景，還是按照十年前的思路，大而全的做產(chǎn)品和服務，這也導致很多公司產(chǎn)品還沒有研發(fā)出來，公司已經(jīng)沒錢繼續(xù)運營了。也有一些公司拼勁全力把產(chǎn)品推向市場，卻發(fā)現(xiàn)這根本不是客戶所需要的軟件，即使客戶有部分的需求，也會因為市面上有太多的競爭對手導致產(chǎn)品賣不出去。

很多人開始長呼，現(xiàn)在的業(yè)務不好做了，我個人覺得不是業(yè)務不好做了，而是你沒有找到開展業(yè)務模式的好方法，甚至從一開始就走錯了方向。

我認為SaaS產(chǎn)品也需要兼顧以下X點的方向，才能讓產(chǎn)品有更好的發(fā)展和方向。

細分市場

在目前的市場上，做什么產(chǎn)品的都有，而且都開始根據(jù)行業(yè)做了差異化的解決方案，真正實現(xiàn)了從大而全到細分方向的轉換。

如果現(xiàn)在還在市面上推出CRM的軟件，大概率只能賣給一些沒有行業(yè)需求，或者公司的預算不足以讓他們有行業(yè)的需求的小客戶，而SaaS產(chǎn)品真正盈利點是客戶的續(xù)費，這些小客戶雖然在今年買了產(chǎn)品，但是明年極有可能公司都不存在了，更別提續(xù)費的事情。

如果企業(yè)還想在行業(yè)內生存的不錯，在國內做獲客的工具明顯比做內部流程的工具要生存的更幸福，做提升用戶轉化的明顯比做內部管理的工具要生存的更好一些。

這也與當下的大環(huán)境和中國的企業(yè)發(fā)展有關系。其一、現(xiàn)在主宰中國企業(yè)發(fā)展的老一代人，在科技面前都是小白，一般的B端產(chǎn)品的易用性、簡易性還有很大的提升空間。其二、中國已經(jīng)走過了很多年的人口紅利，后來是互聯(lián)網(wǎng)紅利，然后是移動互聯(lián)網(wǎng)紅利，基于人口基數(shù)的紅利不需要精打細算，畢竟地主家有余糧，大家還沒有注意到優(yōu)化內部流程或優(yōu)化節(jié)點提升的一點效率，為公司提升的收益情況。其三、現(xiàn)在各個紅利消失，由原來的用戶數(shù)競爭已經(jīng)到了用戶事件的競爭，也就形成了很多跨職能、跨應用的競爭模式，比如：微信的最大競爭對手竟然是抖音，用戶一天在網(wǎng)絡上就消耗固定的。《中國互聯(lián)網(wǎng)絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》指出，中國網(wǎng)民人均上網(wǎng)時長30.8小時/周。用戶用在短視頻上就不會用在即時通訊軟件上。

跨維度的競爭模式，已經(jīng)要求各個企業(yè)實現(xiàn)精細化的運營模式，不僅要提升內部運營的效率，也需要降低獲客的成本。

對于很多中小企業(yè)，提升內部效率遠遠沒有降低獲客成本來的實在，畢竟每個公司都背負著生存的壓力，特別是在獲客成本逐漸提高的情況下，低成本獲客愈加重要。

所以，現(xiàn)在做獲客端的軟件遠比提升效率的軟件吃香，比如：裂變和聚合投放平臺就比新的CRM、ERP軟件生存會好很多。不過隨著裂變和聚合平臺的競爭加劇，接下來也會有新的細分賽道的競爭模式，比如：教育行業(yè)裂變工具、新零售行業(yè)裂變工具。

這也就決定了，在切入B端的賽道的情況下， 沒辦法全面的解決公司的問題，這樣只能淺嘗輒止，并不能解決客戶的深層次問題。

而且在B端，客戶賣的并不是單一的軟件，客戶期待通過軟件背后承載的方法論，幫助提升內部運轉的效率，降低外部的獲客成本。如果有對應的顧問能給客戶出謀劃策則更好了。

細分功能

現(xiàn)在大而全的工具看似解決了很多用戶的問題，但是都解決的不到位，只能浮于表面，也就是很多公司做了CRM、ERP、OA的混合軟件，其名稱可能還叫CRM或者OA，這類產(chǎn)品很難去打擊大客戶的痛點，只能收割一些對價格敏感的小微客戶，而且國內的成熟的OA軟件廠商已經(jīng)開始這么做了，而且價格也是超出了一些用戶的認知。

在獲客的鏈路上也可以分為幾個階段，比如：創(chuàng)意、渠道、轉化、付費以及私域流量等相關的節(jié)點，而且現(xiàn)在每個節(jié)點上都有一些優(yōu)秀的廠商，也有一些做全渠道的廠商，不過全渠道的廠商的名氣并沒有做單點的廠商名氣大。

如果現(xiàn)在選擇SaaS軟件進行創(chuàng)業(yè)，全鏈路的解決問題并不是一個很好的點，除非公司有較大的資本可以等你去布局、去成長。全鏈路解決問題主要是針對的痛點不夠痛，用戶沒有急迫解決的需求。

反而在全鏈路上找到用戶最痛的一個點，然后對這個點進行深度挖掘，超用戶預期的解決這個問題，這就需要團隊內有行業(yè)內的專家，可以很好的解決問題。如果僅靠團隊中剛畢業(yè)的學生主導產(chǎn)品發(fā)展方向，大概率會跟著客戶的需求走，產(chǎn)品最后也就變形了。

如果能夠全部的市場中選擇自己適合做的人群也可以，與競品形成差異化人群緯度的價格競爭。在國內，同類的產(chǎn)品你總能找到比你價格更低的產(chǎn)品，這條路大概率走不通。

還是選擇路徑上的單點痛點，并用行業(yè)的專業(yè)性方法和功能解決客戶的問題，然后再進行流程上的延伸，這樣反而生存的更容易一些。

成為行業(yè)老大

如果你已經(jīng)開始了SaaS產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)，那么最簡單的模式就是成為這個行業(yè)的老大， 實在不行努力成為這個行業(yè)的老二也行，因為一旦成為了行業(yè)中長尾產(chǎn)品，要么是不賺錢，要么是市場逐漸被老大和老二給蠶食掉。

在營銷領域有一個很有意思的現(xiàn)象，一旦老大和老二開戰(zhàn)之后，最先消失的竟然是老三。所以寧可成為一個細分行業(yè)的老大，也不要成為通用行業(yè)的老三，更不要提那些長尾玩家。

成為行業(yè)老大的最快方式是找一個還沒有被別人占領的細分行業(yè)，依靠自己的專業(yè)性快速的領先競爭對手，并不斷的通過行業(yè)用戶的案例豐富自己的方法論、打造自己產(chǎn)品的專業(yè)性。

當然，這個行業(yè)還需要有一定的市場份額，而且可以養(yǎng)活自己的團隊。在一個行業(yè)中占據(jù)了一定的位置之后，再去拓展相關行業(yè)的位置。

行業(yè)的頭部玩家已經(jīng)占據(jù)了品類的頭部，然后開始延伸到行業(yè)的解決方案，由于SaaS產(chǎn)品的架構問題，即使延伸到其他的行業(yè)中，對于行業(yè)的適配行也存在不小的問題，所以在理論上行業(yè)的SaaS應用還存在一定的生存空間。

如果你連成為行業(yè)老大的魄力都沒有，那就致力于成為當?shù)氐貐^(qū)的老大吧，畢竟SaaS產(chǎn)品還需要進行產(chǎn)品的維護以及售后的服務，在地域上的優(yōu)勢依然存在。

如果成為地域的細分行業(yè)的老大基本上就可以不用考慮了，這樣的市場份額一定不能養(yǎng)活一個公司。

私有化定制

SaaS的產(chǎn)品雖然解決了公司的通用性問題，但是每個公司都有自己的特殊性需求，特別是一些神秘性的企業(yè)，對于數(shù)據(jù)認知還不夠，總覺得把數(shù)據(jù)存儲在自己的服務器上才放行，或者領導覺得只有私有化才能完成自己的業(yè)務需求。

在目前快速的時代，從零開始研發(fā)系統(tǒng)顯然變的不現(xiàn)實，基于通用型的產(chǎn)品延伸其他的特殊需求才有可能完成企業(yè)的定制化。

因此PaaS平臺開始真正的興起，現(xiàn)在國內的頭部玩家，比如：銷售易、泛微等，在底層都開始使用了PaaS平臺，而Salesforce本質上就是PaaS平臺。

PaaS只是方便了公司的實施團隊完成客戶的特定化需求，可以更快的交付客戶。

如果SaaS產(chǎn)品一直做長尾客戶，客戶生命周期價值肯定是覆蓋不住獲客的成本，只有腰部及以上的客戶，可以穩(wěn)定的付費，而且可以定制化需求，才能完成產(chǎn)品真正的迭代更新。

私有化的項目很難通過互聯(lián)網(wǎng)獲客完成，大多數(shù)情況下需要進行投標，而投標在不依靠關系的情況下很難拿到標，除非是以最低的價格贏得標書，而最低價格的形式一般都會虧錢。

投標的項目一般都會有特殊性的定制功能，完全的SaaS產(chǎn)品不能滿足客戶需求，如果在SaaS系統(tǒng)上進行定制，就容易把產(chǎn)品的整體方向走變形。

因此，在公司實力允許的情況下，有必要開發(fā)PaaS平臺，從而完成部分用戶的特殊化需求，而且還能保持產(chǎn)品的SaaS特性。

有了PaaS平臺還需有公司有能力、有關系的銷售，讓他們真正的去攻克大客戶，幫助自己拿到理想中的單子。

現(xiàn)在的SaaS已經(jīng)不是藍海，基本上已經(jīng)到了紅的發(fā)黑地步，如果現(xiàn)在入局B端的服務，在非強資本的注入的情況下，還是需要慎重。特別是公司沒有方法論，沒有資源，沒有人脈，做這類業(yè)務更難。

從單點進行切入，解決客戶一個確切的痛點，然后再從路徑上進行延伸，才有可能實現(xiàn)產(chǎn)品的突破，僅僅依靠全功能，已經(jīng)不能滿足客戶的發(fā)展需求。

即使做好了上述的一切，公司的技術實力，公司的管理流程也決定了產(chǎn)品能不能突圍，特別是國內的公司極易形成內卷，大部分的產(chǎn)品在內卷中已經(jīng)被消耗掉，更別提產(chǎn)品上市售賣，獲取客戶了。

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早期從事個人站長工作，積累了7年的產(chǎn)品運營實操經(jīng)驗，期間經(jīng)歷過從小公司到中型公司、從To C到To B的產(chǎn)品運營工作，主導過從0到1的產(chǎn)品，深知不同類型產(chǎn)品在不同階段的運營要點。