10個最經(jīng)典的數(shù)據(jù)分析模型，你集齊了幾個？
模型分析法就是依據(jù)各種成熟的、經(jīng)過實踐論證的管理模型對問題進行分析的方法。
在長時間的企業(yè)管理理論研究和實踐過程中，將企業(yè)經(jīng)營管理中一些經(jīng)典的相關關系以一個固定模型的方式描述出來，揭示企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部很多本質性的關系，供企業(yè)用來分析自己的經(jīng)營管理狀況，針對企業(yè)管理出現(xiàn)的不同問題，能采用最行之有效的模型分析往往可以事半功倍。
波特五種競爭力分析模型
波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用于很多行業(yè)的戰(zhàn)略制定。波特認為在任何行業(yè)中，無論是國內(nèi)還是國際，無論是提供產(chǎn)品還是提供服務，競爭的規(guī)則都包括在五種競爭力量內(nèi)。
這五種競爭力就是：
企業(yè)間的競爭
潛在新競爭者的進入
潛在替代品的開發(fā)
供應商的議價能力
購買者的議價能力
這五種競爭力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。
1. 競爭對手
企業(yè)間的競爭是五種力量中最主要的一種。只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產(chǎn)量、功能、服務、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。
影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的因素有：產(chǎn)業(yè)增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。
2. 新進入者
企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。
影響潛在新競爭者進入的因素有：經(jīng)濟規(guī)模、專賣產(chǎn)品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內(nèi)企業(yè)的預期反擊等。
3. 購買者
當用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個主要因素。
決定購買者力量的因素有：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉換成本相對企業(yè)轉換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產(chǎn)品差異、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。
4. 替代產(chǎn)品
在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價格設置了上限，當產(chǎn)品價格超過這一上限時，用戶將轉向其他替代產(chǎn)品。
決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。
5. 供應商
供應商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。
決定供應商力量的因素有：投入的差異、產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。
SWOT分析模型
“SWOT”是 Strength、Weakness、Opportunity、Threat 四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業(yè)內(nèi)部和外部存在的優(yōu)勢和劣勢、機會和挑戰(zhàn)來概括企業(yè)內(nèi)外部研究結果的一種方法。
S－優(yōu)勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的優(yōu)勢
W－劣勢：比較分析企業(yè)在外部市場環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營方面相對于其他競爭對手的劣勢
O－機會：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的發(fā)展機會
T－挑戰(zhàn)：分析在目前的市場競爭態(tài)勢下企業(yè)存在的威脅和挑戰(zhàn)
戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣
戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱 SPACE 矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。
SPACE 矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進取、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。
這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內(nèi)部因素：
財務優(yōu)勢（FS）
競爭優(yōu)勢（CA）
兩個外部因素：
環(huán)境穩(wěn)定性（ES）
產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）
這四個因素對于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。
建立SPACE矩陣的步驟如下：
1）選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量
2）對構成 FS 和 IS 的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值。而對構成 ES 和 CA 的軸的各變量從 -1（最好）到 -6（最差）的評分值
3）將各數(shù)軸所有變量的評分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出 FS、CA、IS 和 ES 各自的平均分數(shù)
4）將 FS、CA、IS 和 ES 各自的平均分數(shù)標再各自的數(shù)軸上
5）將 X 軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在 X 軸是；將 Y 軸的兩個分數(shù)相加，將結果標在 Y 軸上；標出 X、Y 數(shù)軸的交叉點
6）自 SPACE 矩陣原點到 X、Y 數(shù)值的交叉點畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型
SPACE 矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據(jù)盡可能多的事實信息。根據(jù)企業(yè)類型的不同，SPACE 矩陣的軸線可以代表多種不同的變量。如投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。
SCP 分析模型
SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時，可能的戰(zhàn)略調整及行為變化。
SCP 模型從對特定行業(yè)結構、企業(yè)行為和經(jīng)營結果三個角度來分析外部沖擊的影響。
外部沖擊：主要是指企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化
行業(yè)結構：主要是指外部各種環(huán)境的變化對企業(yè)所在行業(yè)可能的影響，包括行業(yè)競爭的變化、產(chǎn)品需求的變化、細分市場的變化、營銷模型的變化等
企業(yè)行為：主要是指企業(yè)針對外部的沖擊和行業(yè)結構的變化，有可能采取的應對措施，包括企業(yè)方面對相關業(yè)務單元的整合、業(yè)務的擴張與收縮、營運方式的轉變、管理的變革等一系列變動
經(jīng)營績效：主要是指在外部環(huán)境方面發(fā)生變化的情況下，企業(yè)在經(jīng)營利潤、產(chǎn)品成本、市場份額等方面的變化趨勢
戰(zhàn)略鐘
「戰(zhàn)略鐘」是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得競爭優(yōu)勢的方法。
戰(zhàn)略鐘模型假設不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務的適用性基本類似，那么，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：
這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務的價格比其他公司低
顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務具有更高的附加值
1. 低價低值戰(zhàn)略：采用途徑 1 的企業(yè)關注的是對價格非常敏感的細分市場的情況。
企業(yè)采用這種戰(zhàn)略是在降低產(chǎn)品或服務的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務的價格。
2. 低價戰(zhàn)略：采用途徑 2 的企業(yè)是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的典型途徑，即在降低產(chǎn)品或服務的價格的同時，包裝產(chǎn)品或服務的質量。
但是這種競爭策略容易被競爭對手模仿，也降低價格。在這種情況下，如果一個企業(yè)不能將價格降低到競爭對手的價格以下，或者顧客由于低價格難以對產(chǎn)品或服務的質量水平做出準確的判斷，那么采用低價策略可能是得不償失的。要想通過這一途徑獲得成功，企業(yè)必須取得成本領先地位。因此，這個途徑實質上是成本領先戰(zhàn)略。
3. 差別化戰(zhàn)略：采用途徑 3 的企業(yè)以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。
企業(yè)可以通過采取有形差異化戰(zhàn)略，如產(chǎn)品在外觀、質量、功能等方面的獨特性；也可以采取無形差異化戰(zhàn)略，如服務質量、客戶服務、品牌文化等來獲得競爭優(yōu)勢。
4. 混合戰(zhàn)略：采用途徑 4 的企業(yè)在為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。
而這種高品質低價格的策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。
5. 集中差別化戰(zhàn)略：采用途徑 5 的企業(yè)可以采用高品質高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務的附加值。
但是采用這樣的競爭策略意味著企業(yè)只能在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競爭。
6. 高價撇脂戰(zhàn)略：采用途徑 6、7、8 的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務隊附加值。
企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和服務。否則，競爭對手很容易奪得市場份額，并很快削弱采用這一策略的企業(yè)的地位。
波士頓分析矩陣
波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務組合或投資組合。
在矩陣坐標軸是的兩個變量分別是業(yè)務單元所在市場的增長程度和所占據(jù)的市場份額。每個象限中的企業(yè)處于根本不同的現(xiàn)金流位置，并且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業(yè)務組合。
金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務。
瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。
明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產(chǎn)生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。
問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。
波士頓矩陣有助于對各公司的業(yè)務組合投資組合提供一些解釋，如果同其他分析方法一起使用會產(chǎn)生非常有益的效果。通過波士頓矩陣可以檢查企業(yè)各個業(yè)務單元的經(jīng)營情況，通過擠「現(xiàn)金牛」的奶來資助「企業(yè)的明星」，檢查有問題的孩子，并確定是否賣掉「瘦狗」。
但是這個矩陣的假設基礎是經(jīng)驗曲線在市場中起作用，并且具有最大的市場份額的公司將是成本最低的生產(chǎn)者。這個矩陣模型過于簡單，企業(yè)實際的經(jīng)營情況要復雜得多。
GE行業(yè)吸引力矩陣
這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業(yè)務單位的實力或競爭地位。一個特定的業(yè)務單位處于矩陣中何處是通過對這個特定的業(yè)務單位和行業(yè)分析加以確定的。通過對這兩個變量進行打分，確定業(yè)務單位位于矩陣中的位置，并由此來確定對該業(yè)務單位所采取的策略。
對于市場吸引力，需要考慮的因素主要有：
行業(yè)：絕對市場規(guī)模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等
環(huán)境：政府法規(guī)、經(jīng)濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業(yè)、利率等
對于業(yè)務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：
目前優(yōu)勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現(xiàn)金流、差別化、相對價格地位等
持久性：成本、后勤、營銷、服務、客戶形象、技術等
在打分的時候，每個標準都有三個等級，如果標準之間的重要性有很大的不同，那么就應該進行加權，從而得到一個更為平均的分數(shù)。
1—選擇性/收益
2—重組/收割
2—有風險/退出
2—再投資/領導地位
5—投資/增長
6—目標增長
通過確定業(yè)務單位在矩陣中的位置，其需要實施的主要戰(zhàn)略可能是：
投資建立地位
通過平衡現(xiàn)金生成和有選擇地使用現(xiàn)金以保持地位
放棄并退出市場
企業(yè)通過這樣的矩陣可以保證其資源的合理配置，企業(yè)也可以嘗試按照發(fā)展中業(yè)務和已發(fā)展業(yè)務的混合，與現(xiàn)金產(chǎn)生和現(xiàn)金使用的內(nèi)在一致性來平衡業(yè)務。
三四矩陣
三四矩陣是由波士頓咨詢集團提出的。這個模型用于分析一個成熟市場中企業(yè)的競爭地位。
在一個穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類：領先者、參與者、生存者。
優(yōu)勝者一般是指市場占有率在 15％ 以上，可以對市場變化產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，如在價格、產(chǎn)量等方面；參與者一般是指市場占有率介于 5％～15％ 之間的企業(yè)，這些企業(yè)雖然不能對市場產(chǎn)生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業(yè)的市場份額都非常低，通常小于 5％。
在有影響力的領先者之中，企業(yè)的數(shù)量絕對不會超過三個，而在這三個企業(yè)之中，最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下面兩個條件決定的：
在任何兩個競爭者之間，2 比 1 的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察的出動 經(jīng)驗性結論。
市場份額小于最大競爭者的 1/2，就不可能有效參與競爭。這也是經(jīng)驗性結論，但是不難從經(jīng)驗曲線的關系中推斷出來。
價值鏈模型
價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業(yè)的相對成本地位有所貢獻，并奠定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎。價值鏈模型將一個企業(yè)的行為分解為戰(zhàn)略性相關的許多活動。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。
價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動
基本活動是涉及產(chǎn)品的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移買方和售后服務的各種活動。
輔助活動是輔助基本活動，并通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
設計任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的各種基本活動有五種類型：
內(nèi)部后勤：與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。
生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。
外部后勤：與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動，如產(chǎn)成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。
市場和營銷：與提供買方購買產(chǎn)品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
服務：與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。
在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種輔助價值活動可以被分為四種基本類型：
采購：指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購，也包括輔助活動相關的購買行為，如研發(fā)設備的購買等。
技術開發(fā)：每項價值活動都包含著技術充分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現(xiàn)出來的技術。
人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓、開發(fā)和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和輔助活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。
基礎設施：企業(yè)基礎設施支撐了企業(yè)的價值鏈條。
價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價值，業(yè)務部門可以獲得成本差異、累計優(yōu)勢。下圖為復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈。
ROS/RMS矩陣
ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業(yè)的不同業(yè)務單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這個模型認為，企業(yè)某個業(yè)務單元或產(chǎn)品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，并且該業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額越高，該業(yè)務單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷售回報就應該越高。
企業(yè)的某種業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個「通道」內(nèi)由低向高不斷增加。如果該業(yè)務單元或產(chǎn)品的銷售額增加，而其對企業(yè)的銷售回報或相對市場份額降低，那么企業(yè)就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業(yè)務單元或產(chǎn)品的經(jīng)營狀況。
來 源：上海數(shù)據(jù)分析
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