產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該知道的門徑管理流程實戰(zhàn)精要！
大家好，上周12/16的活動小伙伴反饋理解和消化有一定難度，特地讓邊老師將干貨部分整理成文便于大家回顧（再次感謝@邊登峰老師的支持
）
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門徑管理是使用最為廣泛的流程管理模型，兼具宏觀性和靈活性，大家可以對標理解什么是一個好的流程，也能據(jù)此對一些常見的流程問題有一個更宏觀的認識。當然更多的流程模型在NPDP中會和大家分享，希望你們有所收獲~
庫珀將產(chǎn)品開發(fā)比作賭博，賭局的規(guī)則是：
1.如果不確定性高，則賭注下的少些；
2.隨著不確定性降低，賭注增加。
我們經(jīng)?？吹劫€馬和梭哈兩種玩法。賭馬的所有賭注必須在比賽前就下注完畢，但在大部分情況下，大部分賭徒都將賭注壓了錯誤的馬；而梭哈游戲中（五張牌游戲），每發(fā)完一張牌，玩家下一次注，玩家可以根據(jù)自己手中的牌選擇“跟”“加注”或“放棄”。幾輪牌玩下來，越接近尾聲結(jié)果越明顯，誰將成為贏家也就越清晰，隨著進程的推進，賭注會以指數(shù)的方式增長。整個產(chǎn)品開發(fā)的過程更像是一場梭哈游戲，而不是賽馬。
產(chǎn)品創(chuàng)新的特性就是高風(fēng)險、低成功率、巨額投入、一個增量的投注過程，隨著進程賭注不斷增加并累計，失敗的風(fēng)險也就更大。有效的投注是獲勝的關(guān)鍵，如何下注（即如何收集信息及采用的投注規(guī)則和標準）是造成不同輸贏結(jié)果的關(guān)鍵。
產(chǎn)品創(chuàng)新與游戲相比又有著重要的不同之處：我們可以通過有效的流程管控來影響最終結(jié)果。整個新產(chǎn)品開發(fā)流程的管理過程就是風(fēng)險管控的過程，正如下圖所示。
風(fēng)險管理的基本規(guī)則如下：
規(guī)則1：如果不確定性很高，那就保持較低的投入。
規(guī)則2：隨著不確定減少，可以增加投入。
規(guī)則3：增加決策過程（如門徑關(guān)口會議和組合評審會議）使之轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械碾A段和決策。
規(guī)則4：準備為相關(guān)的信息（如市場研究）投資。
規(guī)則5：提供一個跳出點，也即一個離開或者退出的決策點（如關(guān)口）。
這五個風(fēng)險管理規(guī)則可以直接用于新產(chǎn)品開發(fā)活動。項目開始的時候，可能遭受的失敗成本比較低，而結(jié)果的不確定性非常高。隨著項目進展，可能遭受的失敗成本開始增加。如果風(fēng)險得到成功管理，即便隨著風(fēng)險數(shù)量會的增多，但結(jié)果的不確定性會有效降低。
降低風(fēng)險的方法包括：需求分析，市場調(diào)研，競品分析，行業(yè)洞察等方式。通過這些活動收集到的信息和數(shù)據(jù)，為關(guān)鍵決策提供依據(jù)。下圖所示為需求收集的常用方法。
門徑管理流程作為公認的世界級產(chǎn)品創(chuàng)新流程，是解決困擾眾多公司新產(chǎn)品開發(fā)工作問題的方案之一。面對日益增加的既要縮短開發(fā)周期又要增加新產(chǎn)品成功率的壓力，許多公司期望采用門徑管理流程來指導(dǎo)并加速產(chǎn)品創(chuàng)新的速度。門徑管理流程模型見下圖：
許多知名企業(yè)都運用了各種類型的門徑管理體系來管理創(chuàng)新流程，確保新產(chǎn)品導(dǎo)入能夠持續(xù)地、成功地快速推進，并形成可復(fù)制的成功模式。門徑管理流程的核心要素包括：階段、可交付成果、關(guān)口及輸出和把關(guān)者。
階段
門徑流程將整個產(chǎn)品創(chuàng)新的過程分為一系列特定的階段。階段數(shù)量可根據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新的復(fù)雜程度、風(fēng)險水平以及上市的緊迫性等因素進行調(diào)整，通常有3-7個階段。每個階段都包括一系列指定的、跨部門的、同時進行的活動，都需要收集一些必要的信息以幫助項目進入到下一個關(guān)口或決策點。沒有哪個階段是只屬于單一職能部門或功能領(lǐng)域的，通常不存在諸如“采購階段”或“營銷階段”之類的階段。在門徑流程中，每個階段的花費通常都會較之前一個階段更高。例如，第一階段花費1萬，第二階段花費可能就是5萬，第三階段的花費可能就是50萬，等到上市階段的花費可能是上千萬。門徑流程需要精心設(shè)計，在各個階段能降低項目的不確定性。每個階段都可以視作一系列的任務(wù)項，其主要目的是收集信息并以此降低不確定性和管理風(fēng)險。下表是進入開發(fā)階段前的階段中的主要活動示例。
可交付成果
這是項目決策者或項目團隊在決策點必須提交的內(nèi)容。一系列完成的活動會帶來一系列交付成果。一般來說，每個關(guān)口都有標準的需提交的成果列表，列表會明確的定義項目領(lǐng)導(dǎo)者和團隊需要提交什么?？山桓冻晒ǔＪ巧弦粋€階段的輸出以及進入下一個關(guān)口的重要輸入。下圖為IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程中每個階段需要提交的主要成果列表示例。
關(guān)口
也稱入口，這是門徑管理流程區(qū)別于之前的瀑布模型的核心要素。關(guān)口處通常有關(guān)口評審會議，關(guān)口不僅僅是質(zhì)量檢查點或評審點，更是通過/淘汰決策點和項目排序決策點。在這些關(guān)口處，不良的項目會被剔除，資源會被分配到那些真正優(yōu)秀的項目上。每個關(guān)口都有三要素：輸入（可交付成果），通關(guān)標準，輸出（通過/淘汰/擱置/重做）。
其中，通關(guān)標準通常包括快速核查的“必須滿足”的標準，這些標準的列表包括必須要解答的問題，如果對任一問題的回答為否，則項目即被淘汰。在此基礎(chǔ)上，還有加權(quán)打分的“應(yīng)該滿足”的標準，每個項目被要求就這些標準進行評分，以幫助企業(yè)做出項目通過/淘汰或優(yōu)先次序的決策。
下表為通關(guān)標準的示例，其中每個指標在1-10分范圍內(nèi)評分。
關(guān)口輸出
每個關(guān)口都有特定的輸出，包括四種可能的決策（通過/淘汰/暫時擱置/重做），以及為下一階段制定的行動計劃（包括所需的人員、預(yù)計的資金、人力資源預(yù)算和進度計劃表等）和下一個關(guān)口所需的一系列可交付成果清單。
以下是對四種可能決策的解釋：
通過：意味著項目被批準，同時把關(guān)者會對項目投入所需的資源和預(yù)算；
淘汰：意味著終止項目，停止所有的工作并且不再向該項目投入時間和資金；
暫時擱置：意味著項目通過了門徑標準，但是企業(yè)有更好的項目。因此，當前的項目無法獲得足夠的資源。暫時擱置的決策是一個優(yōu)先級排序的問題；
重做：類似于產(chǎn)品線的返工，項目返回到之前的階段，把相關(guān)工作處理妥當。重做意味著項目團隊還沒有提供所需的滿足要求的可交付成果。
把關(guān)者
在門徑管理流程中的管理者，他們對項目的決策和投資負責(zé)，通常是由跨職能團隊所組成。他們利用已經(jīng)建立起來的業(yè)務(wù)標準檢測新產(chǎn)品開發(fā)的機遇和項目進展，并在各個關(guān)口做出資源分配的決策。在IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程中通常被稱為產(chǎn)品批準委員會（PAC）或集成組合管理團隊（IPMT）。
門徑管理流程作為新產(chǎn)品開發(fā)流程演變歷程中的里程碑，有著極高的權(quán)威性，并被大部分企業(yè)所認可和推崇。
門徑管理流程適合什么項目
門徑管理體系常被實體產(chǎn)品的制造商所應(yīng)用，如消費品和工業(yè)品或B2B領(lǐng)域；也被服務(wù)提供商所應(yīng)用，如銀行、保險、咨詢和電信公司等。一個新產(chǎn)品可以是激進的或大膽創(chuàng)新的，也可以是重大的產(chǎn)品改進或某個產(chǎn)品線的延伸，不同類型的新產(chǎn)品項目均可以用門徑管理體系來應(yīng)對。
門徑管理也可以用于流程改進、兼并收購以及基礎(chǔ)建設(shè)類項目，流程要素仍然是之前所述的階段-可交付成果-關(guān)口及輸出，但每種應(yīng)用的細節(jié)都可以結(jié)合行業(yè)和業(yè)務(wù)特點進行裁剪。還有些公司將門徑管理體系的方法進行拓展，從階段及活動、可交付成果、關(guān)口、明確的把關(guān)者和可見的通過/淘汰準則，拓展到廣泛類型的投資決策。
嚴格的關(guān)口決策
門徑管理體系對使用者來說，最大的挑戰(zhàn)就是如何讓關(guān)口奏效。關(guān)口奏效，整個流程就work了。在一個穩(wěn)健的門徑管理體系中，不正確的項目在早期就會被發(fā)現(xiàn)并淘汰，相關(guān)資源也會匹配給正確的項目，那些陷入困境的項目也會被發(fā)現(xiàn)，然后被返工或重新定位使之重回正軌。從創(chuàng)意到上市系統(tǒng)，整個流程體系呈現(xiàn)為漏斗狀而不是一個隧道。
所有關(guān)口5個關(guān)口都應(yīng)該是通過/淘汰/暫時擱置/重做的決策點（關(guān)口3之后雖然不會再有大量項目被淘汰，但也可能會有個別項目被篩掉）。很多企業(yè)雖然已經(jīng)配備了門徑管理體系，但關(guān)口沒能嚴格把關(guān)，項目一旦進行就不會被淘汰。關(guān)口僅相當于一個項目評審會或者一個里程碑式的檢查點，并非嚴格意義上的通過/淘汰決策點。下表展現(xiàn)了嚴格把關(guān)的關(guān)口所必需的要素。
明確把關(guān)者
門徑管理體系中的把關(guān)者是負責(zé)制定通過/淘汰決策和資源分配決策的管理團隊，對流程的有效性起到十分關(guān)鍵的作用。把關(guān)者的選擇對每個企業(yè)及其組織架構(gòu)而言都是特定的，但企業(yè)可以借鑒如下經(jīng)驗法則及相關(guān)的良好實踐：
法則1：把關(guān)者有權(quán)利批準或否決下一階段項目所需的資源。如果某項目在關(guān)口處通過審核允許進入下一階段，但卻沒有可用的資源，那么這個所謂的“通過“決策不過是空頭支票沒有任何意義，把關(guān)者一定要有資源的調(diào)配權(quán)。
法則2：把關(guān)者必須代表不同的職能部門（如研發(fā)、市場、工程、運營、銷售、采購、質(zhì)量等）也即跨職能團隊。如果把關(guān)團隊僅來自一個職能部門，如只來自市場或研發(fā)部門，很難獲取到全面的信息做出明智的決策。
法則3：不同的關(guān)口可由不同的把關(guān)者組成。關(guān)口1（創(chuàng)意初選）和關(guān)口2（二次篩選）的把關(guān)者通常是一個小型團隊，由三到四個部門中的資深人士或中層管理者組成，因為這兩個關(guān)口需要做出的承諾較少風(fēng)險較低。而到了關(guān)口3以后，項目就需要大量的資源和資金，把關(guān)者往往包括更多的高級管理者。
法則4：各個關(guān)口的把關(guān)者需要一定的連續(xù)性。不同的關(guān)口，不宜把整個評估小組的人都換掉。比如，在大型項目中，一些領(lǐng)導(dǎo)小組成員（如來自市場和研發(fā)部門）可能出現(xiàn)在關(guān)口2（二次篩選）中，在關(guān)口3（進入開發(fā)）中他們依然會和整個領(lǐng)導(dǎo)小組一起出現(xiàn)。
如何提高關(guān)口的效率
典型的門徑關(guān)口流程模型意在應(yīng)對高度創(chuàng)新性或比較復(fù)雜的新產(chǎn)品開發(fā)項目。但企業(yè)里面大部分項目都沒那么復(fù)雜，如果每個項目都完全遵循全流程，其實效率是不高的，會產(chǎn)生很多不必要的管理成本。許多公司已經(jīng)開發(fā)出更快跟進或更精簡版本的門徑管理體系，以應(yīng)對大多數(shù)復(fù)雜度較低需求更明確風(fēng)險更低的開發(fā)項目。
通常有三個版本的門徑管理體系：
完整的五階段流程，以應(yīng)對重大的高風(fēng)險的開發(fā)項目；
對于中等風(fēng)險項目使用三階段輕量版本（原階段1和階段2合并，保留關(guān)口3；原階段3和階段4合并，保留關(guān)口5），如重大改版、完善和擴展；
對于非常小的開發(fā)項目使用兩階段快速版本（原階段1和階段2合并，原階段3-5合并，僅保留關(guān)口3，因為不需要發(fā)布關(guān)口），例如銷售人員要求針對一個客戶的小的產(chǎn)品變更。
由此可見，最重要且最不可或缺的是關(guān)口3（進入開發(fā)），其次是關(guān)口5（發(fā)布），雖然關(guān)口1也都保留，但正如前文所述該關(guān)口的失敗成本較低，即便需要評估也只需要中層管理把關(guān)者參與評估即可，而關(guān)口3和關(guān)口5必須由高級別的把關(guān)者團隊綜合評估，因為這兩個關(guān)口之后的投入非常大，失敗成本很高。而關(guān)口2和關(guān)口4在大多數(shù)情況下可以由項目團隊自行評審并做出決策。通過合并階段和精簡關(guān)口，可以大大加快眾多風(fēng)險不大復(fù)雜程度不高的項目流程。
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