如何迭代、共創(chuàng)使命愿景價值觀？

環(huán)境大變之時、危機(jī)平復(fù)之后、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之時、第二曲線探尋、幾名新高管加入……這些情景下，進(jìn)行使命愿景價值觀迭代共創(chuàng)，有助于高管團(tuán)隊重新凝神聚力。

我作為陪練顧問，參與了一些客戶企業(yè)使命愿景價值觀的共創(chuàng)。過程中，我常常會通過6個關(guān)鍵問題和2項重要提醒，幫助高管團(tuán)隊提高共創(chuàng)質(zhì)量。

當(dāng)然，這6個關(guān)鍵問題和2個重要提醒也有我個人經(jīng)驗的局限性和個人偏好，僅供讀者參考。

6個關(guān)鍵問題

使命，要回答“我們?yōu)槭裁创嬖凇?/strong>，說通俗點(diǎn)，即“我們怎么使用我們的命”。

不少使命描述，有“抄作業(yè)”之嫌，和同行其他公司高度雷同，讓人都不想多看一眼。

就以地產(chǎn)企業(yè)為例，大多數(shù)的使命描述就是“美好”、“幸?！薄ⅰ皠?chuàng)造”、“建”、“筑”等詞變著花樣組合造句：

■ 讓全球每個家庭生活更幸福

■ 創(chuàng)造都市新生活

■ 建筑城市美好生活

■ 建設(shè)幸福城市

■ 用心建筑精彩生活

……

正所謂，好看的皮囊千篇一律，有趣的靈魂萬里挑一。

在共創(chuàng)使命的時候，我一般會“PK”客戶企業(yè)高管團(tuán)隊：你們的使命描述，是否有點(diǎn)“非我莫屬”的感覺？

如果沒有這種感覺，無法打動自己，如何感召他人？

這種“非我莫屬”的感覺，可以源于企業(yè)獨(dú)特的選擇和競爭優(yōu)勢，也可以源于企業(yè)在社會中的責(zé)任和角色感。

一家SaaS公司的使命是“用創(chuàng)新科技和行業(yè)智慧賦能企業(yè)增長”。很多SaaS公司都會談“創(chuàng)新科技”，但談“行業(yè)智慧”的少。通過“行業(yè)智慧”去賦能客戶企業(yè)，是這家公司的“非我莫屬”。

一家少兒街舞教育公司的使命是“用愛與科技推動藝術(shù)教育的進(jìn)步，正向影響孩子一生”。他們希望用“愛”而不是用“罰”這種競技體育的訓(xùn)練方式，去教孩子跳街舞。他們希望通過“魔鏡”游戲化智能設(shè)備和在線“云陪練”等科技手段賦能行業(yè)。“愛與科技”就是他們的“非我莫屬”。

愿景，要回答“我們向往的未來什么樣”。愿景是對美好未來的向往。

膽大而清晰的愿景，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，可以為企業(yè)定義成功和勝利。

在共創(chuàng)愿景的時候，高管團(tuán)隊首先想到的都是“業(yè)務(wù)愿景”：世界五百強(qiáng)、行業(yè)領(lǐng)先、客戶首選、市值千億、規(guī)模第一、獨(dú)角獸企業(yè)……

這些業(yè)務(wù)愿景的實質(zhì)都是“做大”，確實能夠給創(chuàng)始團(tuán)隊、投資人、部分高管帶來高峰體驗。但是與普通的中基層關(guān)系不大。尤其是新生代的中基層員工，不再會從“我是大公司的一員”中找到太多的自豪感。

除了業(yè)務(wù)愿景之外，還可以有“組織愿景”。

阿里巴巴之前的愿景有三句話：分享數(shù)據(jù)的第一平臺；幸福指數(shù)最高的企業(yè)；活102年。后兩句就偏組織愿景。

少兒街舞教育公司的愿景：10年50城1000校，成為受人尊重的少兒教育機(jī)構(gòu)，讓有夢想的同路人一起精彩。最后一句就是組織愿景。

SaaS公司的愿景：成為最可信賴的CRM云廠商，客戶、伙伴、員工的同行者！后一句就偏組織愿景。

一家美業(yè)公司的愿景有四句話：為美業(yè)人注入信念和希望；成為用戶首選的美顏專家；打造美業(yè)精英終生事業(yè)平臺；共創(chuàng)繁榮的千億萬店美業(yè)生態(tài)。第一句和第三句就是組織愿景。

價值觀，要回答“最為相信和憑借什么”。真實而堅定的價值觀，可以起到凝聚人心的作用。

就像列夫·托爾斯泰《安娜·卡列尼娜》中所寫“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同”，公司的組織文化也一樣，優(yōu)秀公司的文化都差不多：客戶至上、追求卓越、實事求是、以人為本、信任、協(xié)作……這些都是很多公司價值觀的高頻詞語。

即便如此，很多公司依然可以找到一條自己“獨(dú)特”的價值觀，從而和其他公司有所不同。

少兒街舞教育公司，有一條價值觀是“喚醒、激發(fā)、鼓舞”，這條價值觀體現(xiàn)了他們的獨(dú)特的教育理念，同時也體現(xiàn)了他們對待同事成長的態(tài)度。

雖然現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都講“擁抱變化”，但當(dāng)年，阿里這條價值觀還是很有獨(dú)特性。“擁抱變化”是阿里獨(dú)特的DNA，體現(xiàn)了阿里為適應(yīng)環(huán)境和競爭變化，主動調(diào)適的態(tài)度和決心。

有時候，不一定能找到那條本質(zhì)上很獨(dú)特的價值觀，也要致力于讓文字表達(dá)有自己的“特色”。同樣是表達(dá)“客戶導(dǎo)向”之類的意思，少兒街舞教育公司相關(guān)價值觀是“學(xué)員是我們的尊嚴(yán)”，SaaS公司相關(guān)價值觀是“用客戶的成功定義我們的成功”。

在共創(chuàng)價值觀的時候，我會“PK”高管團(tuán)隊：有沒有一條“促進(jìn)進(jìn)化”的價值觀，讓公司不斷自我挑戰(zhàn)，勇于革自己的命，持續(xù)贏得一個個階段性的勝利，不斷迭代升級。

華為的“堅持自我批判”，讓華為時刻保持自我對話，保持清醒，從而不迷失，躲過一個個暗礁險灘，持續(xù)向前。

阿里的“擁抱變化”，讓阿里時刻應(yīng)對外部環(huán)境的變化，心懷敬畏和謙卑，保持調(diào)適，不因循守舊，改變自己，創(chuàng)造變化，從而不斷在新的競爭環(huán)境中取得勝利。

龍湖的“追求卓越”，讓龍湖對現(xiàn)狀永懷積極健康的不滿，被事業(yè)心和使命感召喚，保持追求長期可持續(xù)成功的精神狀態(tài)，依靠人也依靠制度來接近卓越。

共創(chuàng)價值觀時，稍不注意，就容易基于遠(yuǎn)大的理想抱負(fù)，創(chuàng)出了不少想要擁有，但實際還沒有普遍認(rèn)同/踐行的價值觀，我們稱之為“理想價值觀”。

我們不是反對“理想價值觀”，追求總是要鼓勵的，理想總是要有的。但是，我們反對“理想價值觀”占比太高。

一般而言，我會建議企業(yè)的價值觀中，有七成左右是已經(jīng)做到的價值觀，有三成左右可以是還沒做到的但是想擁有的“理想價值觀”。否則，“理想價值觀”比重過高，就讓價值觀失去“真實”性，淪為文字游戲，容易變成高層的一廂情愿，其他人的逢場作戲。

如果想要一個“理想價值觀”，核心領(lǐng)導(dǎo)者最好先身體力行實踐一段。一方面自己實際體會一下這個價值觀的利弊，以及所要帶來的調(diào)整、所要面臨的阻力。另一方面，讓公司里的人員“看到”，你是認(rèn)真的。

實踐了一段之后，如果確信這就是公司所需要的，再把它作為“理想價值觀”寫進(jìn)去。之后動作還不能停，還需要持續(xù)地努力把這個“理想價值觀”夯實成為“真實價值觀”。

當(dāng)然，絕對不要有那種“說謊式價值觀”：墻上嘴上是那么說，但實際行為上反著做。這種“說謊式價值觀”比“理想價值觀”更危險。

不少企業(yè)價值觀的出發(fā)點(diǎn)只是為了內(nèi)部和諧，是為了讓組織成員更好的氣味相投，很好的相處。正所謂是“物以類聚，人以群分”。

還有一些人把價值觀理解為“道德要求”、“紅線”、“高壓線”。

這些理解都不能說是錯，但是非常地不全面。

這么做，就很容易把價值觀變成了“道德審美”、“人才審美”。

價值觀不僅僅是創(chuàng)始人/核心領(lǐng)導(dǎo)人/高管團(tuán)隊成員個人價值觀的外化，還應(yīng)該是外部關(guān)鍵相關(guān)方（比如客戶）的價值需求的內(nèi)化。

一套價值觀的組合，必須回答一個問題：這些價值觀是否能幫助、指導(dǎo)我們長期地“贏”？

沒有對所從事的事業(yè)、競爭形勢的深刻理解，一個高管團(tuán)隊是不可能共創(chuàng)出有競爭力的價值觀的。比如有個SaaS企業(yè)的一條價值觀是“Speed or Precision”（速度或精確），這里面的or/或，真正反映了高管團(tuán)隊對于行業(yè)、競爭的理解。

再比如，“客戶成功”是絕大多數(shù)To B型公司的必備價值觀。但是，這個價值觀對于To C型企業(yè)來說，就是不合適的。

2個重要提醒

除了上述6個關(guān)鍵問題之外，為了更好的共創(chuàng)，我們一般還會給客戶企業(yè)高管團(tuán)隊2個重要的提醒。

不少人對企業(yè)文化的理解就是“使命愿景價值觀”。塑造文化的方式，就是不斷的使命愿景價值觀宣導(dǎo)，再加上儀式、符號、英雄故事?；蛘咴佟案呒墶秉c(diǎn)，來個價值觀考核。

實際上，塑造文化的方式不只有這些，還可以通過經(jīng)營管理原則、關(guān)鍵流程/機(jī)制/系統(tǒng)、人才能力標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行塑造。這樣就可以通過結(jié)構(gòu)的豐富性，幫助企業(yè)結(jié)合階段性痛點(diǎn)問題，形成理念共識。

比如，有些企業(yè)在建立總部/中臺時，總部/中臺不斷的推出制度/政策/指引，讓一線苦不堪言。然而，建立流程/機(jī)制/系統(tǒng)是企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的必經(jīng)之路，流程/機(jī)制/系統(tǒng)建設(shè)一定會涉及制度/政策/指引的推行。

對于這個階段性的矛盾，高管團(tuán)隊可以共識一些“經(jīng)營管理原則”：

■ 組織的活力是流程、系統(tǒng)、機(jī)制好壞與否的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。

■ 流程、系統(tǒng)、機(jī)制目的是激發(fā)員工，而不是控制員工。

■ 讓聽見炮火的人參與制定，基于一線頻繁發(fā)生的工作場景提煉的流程、系統(tǒng)、機(jī)制才有生命力。

■ 每個流程、系統(tǒng)、機(jī)制發(fā)布后，都要做必要的溝通、宣講和答疑。

■ 反對不考慮執(zhí)行難度和落地成本的流程、系統(tǒng)、機(jī)制。

當(dāng)其不能落地時，首先反思體系設(shè)計問題，再反思執(zhí)行問題。

■ ……

再如，處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵階段的企業(yè)，創(chuàng)始人一般都很焦慮，在外面不斷學(xué)習(xí)，回去就調(diào)整組織。而公司內(nèi)的職能高管往往對這種“折騰”頗為抗拒。對于這個張力，高管團(tuán)隊可以共識“與創(chuàng)始人同頻”這項高層人員能力標(biāo)準(zhǔn)/領(lǐng)導(dǎo)力原則：

■ 情懷同頻—理解創(chuàng)始人的事業(yè)情懷、追求、焦慮和孤獨(dú)。

■ 思維同頻—理解創(chuàng)始人的視野、格局和胸懷。

■ 創(chuàng)新同頻—把握創(chuàng)始人的變與不變。

■ 戰(zhàn)略同頻—幫助創(chuàng)始人創(chuàng)造性的快速落地執(zhí)行。

■ 管理同頻—不做創(chuàng)始人和中層之間的夾心層。

高管團(tuán)隊共創(chuàng)使命愿景價值觀時，我偶爾會邂逅“理工科直男型的解題思路”：

■ 能否提前布置作業(yè)，讓高管各自寫好一版使命愿景價值觀；

■ 能否現(xiàn)場直接投票，以票數(shù)決定新版的使命愿景價值觀；

■ 可否由人力資源部出一版方案，現(xiàn)場由高管投票表決；

■ 不需要這么長的共創(chuàng)時間，兩小時就能搞定；

■ ……

這種“理工科直男型解題思路” 過于強(qiáng)調(diào)理性，片面追求效率，最終無法保證共創(chuàng)共識效果。

產(chǎn)生使命愿景價值觀描述文字這件事，必須還要有感性目的。比如：

■ 提升高管的文化敏銳度和領(lǐng)導(dǎo)力；

■ 幫助高管團(tuán)隊新成員（外招或內(nèi)部晉升）融入；

■ 促進(jìn)高管團(tuán)隊成員之間的深度連接；

■ 共享基本假設(shè)，統(tǒng)一方向和思想；

■ ……

兼顧理性目標(biāo)和感性目的，才是一場完整的使命愿景價值觀共創(chuàng)。

總結(jié)一下，高管團(tuán)隊共創(chuàng)使命愿景價值觀，6大關(guān)鍵問題和2個重要提醒：

問題1：使命，是否有點(diǎn)“非我莫屬”的感覺？

問題2：業(yè)務(wù)愿景之外，有沒有組織愿景？

問題3：有沒有一條“獨(dú)特”的價值觀？

問題4：有沒有一條“促進(jìn)進(jìn)化”的價值觀？

問題5：有多少條是“真實”的價值觀？

問題6：這些價值觀能否幫我們“贏”？

提醒1：使命愿景價值觀不是文化的全部

提醒2：理性目標(biāo)之外，不要忽略感性目的