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作為技術(shù)團隊的帶頭人，如何幫助老板打造一支看起來強大，實際上卻非常拉胯的技術(shù)團隊呢？

今天我們來聊聊，一個新的團隊成立時，你作為技術(shù)團隊的帶頭人，老板給予你充分的授權(quán)，你該如何漂漂亮亮地「搞垮」一個團隊呢？

這一篇是「搬磚啟示錄」系列的第二篇，我們爭取坑出技術(shù)、坑水平，變著方法的幫老板燒錢？

招聘唯才是舉

吃瓜度

先說招聘，核心原則：一定要找牛人。

沒錯，所謂高才何必貴，下位不妨賢。團隊招聘的人才一定要牛，盡量做到百里挑一。

候選人必須是BAT大廠的P8以上的專家，有阿里味道并能貫徹996福報的人才，可以直接進入復(fù)面。

薪資福利也要有大廠的水平，只要是人才，薪資不設(shè)上限，這樣才能招到我們要的牛人。

產(chǎn)品經(jīng)理要選對撕能力過硬的人才，最好是在業(yè)內(nèi)有杠精口碑的，這種人才一定要想辦法讓他加入公司。

同時，產(chǎn)品經(jīng)理的身體也要強壯，最好有練過武術(shù)或拳擊，以免入職后人身安全得不到保障。

最重要一點，產(chǎn)品經(jīng)理一定要會改需求，而且要改需求改的頻繁，不會改需求的產(chǎn)品經(jīng)理說明工作量不飽和。如果這位產(chǎn)品經(jīng)理曾經(jīng)有在產(chǎn)品上線前，多次改過重大需求的事跡，可以直接進入終面。

無論什么崗位，成功通過面試的人，必須要有大廠的特質(zhì)，張開閉口必須是：閉環(huán)、賦能、抓手、人性、反哺、加速、串聯(lián)、沉淀、落地、倒逼、響應(yīng)、量化、布局、融合、共建、皮實、復(fù)盤、對齊、聯(lián)動、價值……。特質(zhì)越多，薪資開的越高。

PPT的水平一定要漂亮，演講能力也要強（如果是程序猿，最好演講能力能超過編碼能力），至少要向喬布斯蘋果發(fā)布會那個水平看齊，英文能力越強越好，最好是那種一句話里：半句中文半句英文的，優(yōu)先錄取。

總之貫徹一句話：一定要招牛人，一定要讓技術(shù)團隊成為公司的成本黑洞。

技術(shù)架構(gòu)設(shè)施

吃瓜度

必須照著互聯(lián)網(wǎng)BAT公司的架構(gòu)抄一遍，什么微服務(wù)、容器、負載均衡、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、機器學(xué)習(xí)……這些必須要有。

服務(wù)器先采購個800臺，千萬不要用鵝廠云和螞蟻云，那些既費錢又不靠譜。

必須要考慮公司5-10年后的發(fā)展，什么？財務(wù)部不給批？你是不是對公司的前景沒有信心啊？趕緊批了！

尤其是算法類的崗位，人員一定要多招，算法能力一定要超前，我們要在算法這塊進行突破，未來必須在行業(yè)起到領(lǐng)頭羊的作用。

程序猿架構(gòu)師盡量讓他埋頭苦干工作，盡量不要去參加業(yè)務(wù)討論會，以免耽誤他的架構(gòu)設(shè)計進度。

總之貫徹一句話：大廠有的我們都要有，大廠沒有的我們要突破。

制定考核規(guī)則

吃瓜度

關(guān)于考核的核心原則是：一定要為了考核而考核。

自己作為團隊的領(lǐng)頭人，團隊的考核結(jié)果必須要追求絕對的公平，否則就是自己的失職。

團隊的日常工作必須要標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化，實現(xiàn)一致性，不允許程序猿有任何創(chuàng)新的想法，要一筆一劃的照著需求實現(xiàn)。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃、團隊目標(biāo)、項目是否成功……等這些因素，千萬不要加入到考核內(nèi)容當(dāng)中，以免對考核的公平性造成影響。

在造輪子的方面，造輪子數(shù)量多的程序猿必須加以獎勵、評優(yōu)。

衡量工作的成果，必須用數(shù)據(jù)來說話和對比，例如：程序員每天寫了多少行代碼、測試提交了多少個Bug、DevOps運維人員每天能發(fā)布多少應(yīng)用等，這些數(shù)據(jù)要作為核心數(shù)據(jù)進行評比和衡量，最好整個公司做一個龍虎榜單，每天展示昨天寫代碼行數(shù)最多的程序猿，昨天提交Bug最多的測試工程師，還必須把這些數(shù)據(jù)整個大屏放在老板門口。

最后，關(guān)于考核規(guī)則這里，再次重復(fù)那個核心：一定要為了考核而考核，力求做到全員公平。

敏捷開發(fā)

吃瓜度

作為新成立的團隊，一定要引入最熱門的敏捷開發(fā)模式，傳統(tǒng)的V型、W型、瀑布式太過時了。

第一，請業(yè)內(nèi)最有名的敏捷教練加入團隊，給團隊普及敏捷開發(fā)的知識和理論。資金充足的話，可以再請一位，這里千萬不要吝嗇，同時由兩位業(yè)內(nèi)頭部的敏捷教練給團隊傳授知識，一位上午分享敏捷理論，一位下午傳授敏捷實踐，爭取讓團隊意識上進行分裂，不知道該聽誰的。

第二，需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、可行性分析、設(shè)計評審等這些繁文縟節(jié)的環(huán)境，必須統(tǒng)統(tǒng)去掉，敏捷就是要快，盡量少做浪費開發(fā)時間的工作。

第三，引入測試驅(qū)動開發(fā)，就是TDD（Test-Driver Development），就是讓測試工程師來教開發(fā)工程師理解需求、寫代碼，讓團隊在開發(fā)和測試之間實習(xí)來回的返工，最好可以達到改1個Bug，整個架構(gòu)需要調(diào)整的目標(biāo)。

引入敏捷開發(fā)模式是團隊的戰(zhàn)略性進展，你看，隔壁的好多團隊用敏捷都成功了，我們必須趕緊上。

尊重和信任團隊

吃瓜度

程序猿提出的解決方案直接可以通過，必須要無條件的尊重和信任技術(shù)團隊的結(jié)論，我們要給予技術(shù)團隊充足的授權(quán)和支持，因為他們的方案肯定都是經(jīng)過反復(fù)驗證、深思熟慮所得出的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)論，不要對程序猿的智商有所懷疑，他們都是很聰明的人，給出的方案直接無腦拿來用就好了。

當(dāng)團隊成員需要請假時，一定要再三追問是何緣由，因為什么事請假、為什么會請假、為什么要請這么久以及下次請假得提前一周做計劃。

所有員工的請假流程，要在系統(tǒng)中層層審批，審批到CTO那一層，盡量做到嚴(yán)謹(jǐn)、不出差錯。

讓員工在「請假」這件小事上，感受到公司領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注與關(guān)懷。

團隊管理

吃瓜度

作為技術(shù)團隊的帶頭人，必須要以身作則，把職責(zé)和項目的成敗劃分開，項目的失敗有很多原因，并不代表自己的工作沒有做好。

當(dāng)系統(tǒng)在生產(chǎn)環(huán)境出現(xiàn)問題時，作為技術(shù)團隊的帶頭人必須要有勇氣站出來，把造成問題的原因和后果指向具體的某位程序猿，并當(dāng)著團隊的面把他們劈頭蓋臉的罵一頓，以防止問題再次發(fā)生。

作為技術(shù)團隊的帶頭人，自己根據(jù)職責(zé)要求做事，要向公司領(lǐng)導(dǎo)說明情況：出現(xiàn)生產(chǎn)問題，責(zé)任并不在我而在于團隊個別成員的技術(shù)能力不足、粗心、意識不到位而導(dǎo)致的問題。

以上講的，相信大家都能看得出來，我說的都是反話，我說的都是反話，我說的都是反話。

希望大家能夠碰到一位真正優(yōu)秀的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)。

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技術(shù)負責(zé)人如何搞垮一個團隊