工程師如何從技術(shù)轉(zhuǎn)型做管理？
這句話用來(lái)形容互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最適合不過(guò)了。從18年開始，大大小小的互聯(lián)網(wǎng)公司開始了不止一輪的裁員，19年網(wǎng)上開始充斥一類文章，專門寫互聯(lián)網(wǎng)公司超過(guò)35歲的人，如果到這個(gè)年齡，還不是leader，業(yè)務(wù)又不核心，那么請(qǐng)焦慮吧。
昨天聽羅胖的跨年演講，主題是：基本盤。意思是不要受到人云亦云的情緒影響，而是轉(zhuǎn)過(guò)頭，看手中的資源，基于基本盤看清自己的努力方向，非常感慨和受啟發(fā)。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)過(guò)過(guò)去十多年野蠻式的發(fā)展似乎這2年開始慢下來(lái)了，程序員35歲的退休年齡雖然只是販賣焦慮的一種說(shuō)法，但是整個(gè)行業(yè)對(duì)人的要求越來(lái)越高是不爭(zhēng)的事實(shí)，要求我們的成長(zhǎng)速度必須跟上。2020年開始，希望自己在技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)3個(gè)維度再做更深層次的學(xué)習(xí)，體系化個(gè)人的認(rèn)知，做一個(gè)有特點(diǎn)的IT人。
什么樣的工程師會(huì)被提拔做管理？
你選擇做管理的初衷是什么？
轉(zhuǎn)型期你會(huì)遇到哪些困惑或者挑戰(zhàn)？
轉(zhuǎn)型期應(yīng)該具備哪些心智？
一般來(lái)說(shuō)，滿足這3個(gè)條件的工程師會(huì)被提拔做管理：技術(shù)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)熟練、軟性素質(zhì)達(dá)標(biāo)。（當(dāng)然還要看公司是否有管理崗位的空缺以及你個(gè)人的意愿），下面分別展開說(shuō)下重點(diǎn)。
技術(shù)方面：常用技術(shù)的深度和寬度缺一不可，架構(gòu)能力非常關(guān)鍵。否則技術(shù)方向都把握不好，技術(shù)決策也容易出問(wèn)題。如果技術(shù)能力沒達(dá)到一定水平，不建議太早轉(zhuǎn)管理（個(gè)人感覺能力至少要接近阿里的P7，騰訊的T3-1，百度的T6）。
業(yè)務(wù)方面：不了解業(yè)務(wù)，技術(shù)沒法落地，不僅要求熟悉業(yè)務(wù)而且應(yīng)該具備比較強(qiáng)的業(yè)務(wù)意識(shí)，（如果能從技術(shù)維度提出好想法，幫助業(yè)務(wù)拿到更好的結(jié)果，這種leader是非常受歡迎的）。
軟性素質(zhì)達(dá)標(biāo)：軟性素質(zhì)這個(gè)詞有些泛，我個(gè)人覺得最核心的兩點(diǎn)，溝通協(xié)調(diào)能力和做事靠不靠譜。軟性都是可以鍛煉的，但是一定要有意識(shí)去提升。著名管理學(xué)家陳春花老師說(shuō)，“一個(gè)人被組織提拔，其實(shí)不是因?yàn)槟芰Γ且驗(yàn)樾湃?span style="font-family: -apple-system-font, BlinkMacSystemFont, "Helvetica Neue", "PingFang SC", "Hiragino Sans GB", "Microsoft YaHei UI", "Microsoft YaHei", Arial, sans-serif;font-size: 15px;letter-spacing: 0.544px;">”，聰明的人很多，但是靠譜的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠譜的態(tài)度。
如果你覺得上述3個(gè)方面都達(dá)到要求了，我覺得只是差一個(gè)機(jī)會(huì)，否則好好提升自己吧。
技術(shù)不能做一輩子，很多前輩在能力達(dá)到一定水平后都轉(zhuǎn)管理了，自己也這么想
在技術(shù)路線上遇到了晉升瓶頸，想嘗試下管理方向，看自己是否合適
公司發(fā)展太快了，老板讓我?guī)F(tuán)隊(duì)，自己也沒辦法
管理者工資高，在別人眼中是優(yōu)秀的代表
指揮做事即可，可以脫離執(zhí)行層面，越往上走越輕松
上面這幾類都屬于『外部因素』驅(qū)動(dòng)，說(shuō)實(shí)話，都很難在管理路上走得很遠(yuǎn)。因?yàn)榧夹g(shù)管理是極其復(fù)雜和瑣碎的工作，它遠(yuǎn)沒有你想象中的輕松和風(fēng)光，而在這些外力下，你做出決策后的結(jié)果很多時(shí)候跟你的預(yù)期是不一致的，這個(gè)時(shí)候你的怨氣和轉(zhuǎn)型痛苦就會(huì)出現(xiàn)，你開始質(zhì)疑你選擇的這條路是不是錯(cuò)了？
對(duì)于公司：能帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)支撐好業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)公司定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)：規(guī)劃好方向，別讓組員瞎忙，同時(shí)能幫助他們成長(zhǎng)。
對(duì)于個(gè)人：提升自身的技術(shù)和管理能力。
轉(zhuǎn)型期會(huì)經(jīng)歷心態(tài)、工作方式的轉(zhuǎn)變，很多事情會(huì)刷新你的認(rèn)知。下面幾點(diǎn)，我認(rèn)為是絕大部分人在轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)遇到的困惑或者挑戰(zhàn)：
時(shí)間不夠用：成為團(tuán)隊(duì)leader后有很多日常事務(wù)要處理，要參加各種會(huì)議，有時(shí)候還需要分出一部分精力在一線coding上，時(shí)間完全被碎片化，根本不夠用。
嫌組員效率低：一個(gè)你認(rèn)為簡(jiǎn)單的需求或者技術(shù)問(wèn)題，交給團(tuán)隊(duì)成員后，他們的處理時(shí)間遠(yuǎn)超出你的預(yù)期，當(dāng)外界施壓時(shí)，你忍不住抱怨和責(zé)怪，并開始自己動(dòng)手處理，久而久之，習(xí)慣自己沖在一線，覺得這樣效率最高。
恨人際關(guān)系復(fù)雜：對(duì)內(nèi)對(duì)外、對(duì)上對(duì)下，每天需要和不同職位、不同level的人打交道，有靠譜的，有不靠譜的，某些你認(rèn)為很簡(jiǎn)單的事情推動(dòng)起來(lái)卻很難，感覺情商不夠用。
成就感不強(qiáng)：偶爾會(huì)收到上級(jí)、平級(jí)、甚至下級(jí)的負(fù)面反饋，你開始質(zhì)疑自己的管理能力，不像做工程師那樣經(jīng)常被認(rèn)可，落差感強(qiáng)。
不敢放棄一線：擔(dān)心自己不合適做管理，如果脫離一線執(zhí)行，感覺技術(shù)能力會(huì)停滯不前。不放棄一線，精力又跟不上，這個(gè)度把握不好。
從技術(shù)轉(zhuǎn)型做管理，更多的不是能力的變化，而是思維方式和行為的改變。很多剛轉(zhuǎn)型的leader管理做不好，絕大部分不是因?yàn)槟芰Σ恍校浅霈F(xiàn)在了認(rèn)知上。以下幾點(diǎn)，我認(rèn)為是轉(zhuǎn)型期leader一定要具備的心智：
學(xué)會(huì)從團(tuán)隊(duì)的角度考慮問(wèn)題
注重執(zhí)行細(xì)節(jié)
學(xué)會(huì)用人所長(zhǎng)，具備包容心
重視情商，做好自我情緒控制
做好時(shí)間管理
?學(xué)會(huì)從團(tuán)隊(duì)角度考慮問(wèn)題
?注重執(zhí)行細(xì)節(jié)
對(duì)于剛轉(zhuǎn)型做管理的一線leader，切忌被放權(quán)式的管理方式洗腦。放權(quán)式管理對(duì)于對(duì)管理者的經(jīng)驗(yàn)要求很高，它比較適用于工作流程清晰，團(tuán)隊(duì)骨干目標(biāo)認(rèn)知以及自驅(qū)力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)你個(gè)人的管理水平還處于菜鳥期時(shí)，一定要從細(xì)節(jié)抓起，通過(guò)手把手帶員工，教會(huì)他們?nèi)绾握_的做事，怎么才能達(dá)到你的要求，以及如何培養(yǎng)出團(tuán)隊(duì)骨干，搭建出團(tuán)隊(duì)的核心組織架構(gòu)，所有這些都經(jīng)歷過(guò)了，你在管理上才會(huì)有自己的心得體會(huì)，才會(huì)走得更扎實(shí)。
通過(guò)觀察執(zhí)行細(xì)節(jié)，你能非常清楚團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的優(yōu)劣勢(shì)，深入感受自己的管理方式是否存在問(wèn)題，然后再輔以leader思維去思考和解決問(wèn)題，管理上才能真正獲得成長(zhǎng)。這個(gè)過(guò)程，你可能會(huì)收到上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)的很多反饋，清楚細(xì)節(jié)后其實(shí)你就有了自己的判斷，知道是否是自身的問(wèn)題，是否要調(diào)整，而不是沮喪抓瞎。
?學(xué)會(huì)用人所長(zhǎng)，具備包容心
?重視情商，做好自我情緒控制
管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的關(guān)系。IT界的技術(shù)人員由于工作性質(zhì)的原因，普遍注重技術(shù)上的提升，而忽略情商的培養(yǎng)和維護(hù)，作為新晉leader必須從一開始就意識(shí)到情商的重要性。管理是一個(gè)復(fù)合型的崗位，當(dāng)你的專業(yè)技能和處理問(wèn)題的方法論已經(jīng)形成后，越往上發(fā)展，為人處事的軟技能占比會(huì)越來(lái)越重。
每天和不同的人打交道，這個(gè)是管理者的日常工作，因?yàn)槟阈枰{(diào)動(dòng)所有可能的資源去解決團(tuán)隊(duì)的困難。面對(duì)不同職位、不同level、不同性格的人，你要反復(fù)琢磨采取何種溝通方式和溝通技巧。上一節(jié)提到一種情況：一件你認(rèn)為很簡(jiǎn)單的事情，推動(dòng)起來(lái)卻很困難。可能是因?yàn)槟銓?duì)外的溝通方式太生硬，別人不想配合你，或者別人確實(shí)有其他更重要的事情，但是如果私下關(guān)系建立好，你再當(dāng)面軟磨硬泡，多半也是可以解決的。人際關(guān)系上，難免會(huì)有碰壁的時(shí)候，不要?dú)怵H，這跟技術(shù)同學(xué)寫出1個(gè)bug一樣，是家常便飯的事情，但是一定要注意積累經(jīng)驗(yàn)。線下和關(guān)鍵的配合方維護(hù)好私人關(guān)系，多吃飯喝酒，別人有困難能及時(shí)伸出援手等等，套路有很多。
情緒控制，是一個(gè)比較難的事情。情緒很容易傳遞，如果leader碰到不爽的事情，把組員當(dāng)做出氣筒，這是非常傷士氣的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的組員也可能就離職了。另外，對(duì)外溝通上，如果leader控制不好情緒，不將重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上，只是抱怨或者發(fā)火，也非常容易引起配合方的不滿，認(rèn)為你不專業(yè)，久而久之，你的團(tuán)隊(duì)也會(huì)被打上這種標(biāo)簽。
保持積極樂(lè)觀的心態(tài)，同時(shí)提高自己面對(duì)問(wèn)題時(shí)的承受能力，想清楚情緒化是解決不了問(wèn)題的，只會(huì)加大解決問(wèn)題的難度。
能夠自我反省并吸收別人的反饋，做得不好的地方要勇于正視并且持續(xù)改進(jìn)。
培養(yǎng)親和力，不要覺得自己是leader就帶著架子，要有一種鞠著的姿態(tài)，能夠尊重人并且真誠(chéng)待人。
?做好時(shí)間管理
時(shí)間管理的4象限理論可以百度一下。重點(diǎn)說(shuō)下我個(gè)人遇到時(shí)間管理問(wèn)題是怎么解決的，以及技術(shù)和管理兩個(gè)維度如何分配時(shí)間。
第1步，可以拿過(guò)去一周或者一個(gè)月的時(shí)間跨度為例，詳細(xì)列一下你的時(shí)間花在哪些具體事情上了，以及每類事情大概的時(shí)間占比。對(duì)于技術(shù)leader可能的事情包括：需求評(píng)審，資源規(guī)劃和項(xiàng)目排期，技術(shù)評(píng)審，團(tuán)隊(duì)周例會(huì)，研發(fā)規(guī)范制定和落地，項(xiàng)目管理，技術(shù)調(diào)研，架構(gòu)設(shè)計(jì)，coding，緊急任務(wù)協(xié)調(diào)和處理，業(yè)務(wù)以及新技術(shù)充電等等。
第2步，針對(duì)第一步列舉的每類事情，考慮下哪些是非必須的，哪些是可以授權(quán)給團(tuán)隊(duì)骨干去做的，哪些是可以優(yōu)化提高效率的。比如一些簡(jiǎn)單的需求評(píng)審或者技術(shù)方案評(píng)審讓骨干把關(guān)即可，項(xiàng)目管理制定好流程規(guī)范同時(shí)培養(yǎng)一些scrum master或者項(xiàng)目經(jīng)理下放給他們來(lái)做。不用凡事都事必躬親，leader應(yīng)該把時(shí)間聚焦在對(duì)團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵的事情上，學(xué)會(huì)授權(quán)和放權(quán)。
大部分時(shí)間leader是不需要親自寫代碼的，但是如果有需要，leader要能夠隨時(shí)頂上，所以不能長(zhǎng)期遠(yuǎn)離一線，紙上談兵。長(zhǎng)此以往，技術(shù)判斷可能容易出現(xiàn)失誤，而且如果管理不合適再轉(zhuǎn)型回去代價(jià)太高。
技術(shù)維度：可以將重點(diǎn)放在架構(gòu)設(shè)計(jì)、代碼審查、技術(shù)調(diào)研、以及一些框架性的代碼開發(fā)上，這些事情對(duì)于維持技術(shù)優(yōu)勢(shì)是足夠的。 如果管理維度的時(shí)間占比超過(guò)60%，個(gè)人覺得比例是有些失衡的，要么團(tuán)隊(duì)太大了（比如超過(guò)了10人），要么自身的管理存在問(wèn)題或者時(shí)間管理存在問(wèn)題，需要關(guān)注并考慮做出調(diào)整。