【SaaS】SaaS產(chǎn)品的第一步：找到你的聚焦點
定位對于產(chǎn)品經(jīng)理常說的一般是指：面向誰解決什么痛點/障礙。障礙會更加直白的表述用戶的問題，比如對于企業(yè)我們常說的產(chǎn)品要去提升效率、降低成本。企業(yè)不是個體，而是一個個有著流程的理性組織。如果不是真的解決企業(yè)的核心問題，企業(yè)是不會去花費一筆開銷進行產(chǎn)品訂購的。
而最近再看的《定位》一書提到，定位的基本方法，不是去創(chuàng)造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經(jīng)存在的認知，去重組已存在的關聯(lián)認知。這個概念更像是營銷的概念，但核心是提到某個東西，用戶會第一反應想到你。比如怕上火和王老吉、送禮就送腦白金。都是將用戶已經(jīng)存在的心智比如送禮、怕上火中和自己的產(chǎn)品關聯(lián)起來。對于企業(yè)顧客來說這個概念同樣適用，在眾多的產(chǎn)品中，企業(yè)也希望可以高效的找到問題的解決方案。
在實際的產(chǎn)品工作中，親身經(jīng)歷踩了蠻多坑，如果不聚焦可能導致的問題：
1、陷入什么需求都可以滿足的陷阱
如果不做出取舍可能導致自己哪方面都做的不精，最后淪為四不像。而競品可能找準一批用戶，不斷深耕。同時對于企業(yè)用戶本身產(chǎn)品更換成本會比較高，不聚焦很快就會在激烈的市場競爭中落后。
回答我們能做什么一般都會過于寬泛，可以回答我們不做什么。
（1）不滿足哪些企業(yè)的需求：比如《定位》中有提到，如果公司問我們要滿足誰的需求，還不如問“誰不用我們的品牌”
（2）不滿足企業(yè)的哪些需求：市場再去進行產(chǎn)品推廣時候，會收到很多用戶的反饋。比如有的用戶覺得你們產(chǎn)品這樣做的太輕量了，希望和組織結構結合起來。有的用戶希望在使用產(chǎn)品時候，在增加一些流程管理的機制。但收集到需求后，產(chǎn)品經(jīng)理應該仔細考慮好產(chǎn)品的主線，知道我們不做什么，同時及時給到銷售反饋，讓銷售后續(xù)也可逐步清楚產(chǎn)品的邊界在哪里。
開發(fā)資源、經(jīng)濟資源都是有限的，不聚焦的話，會讓整個團隊無限的擴張，其投入與產(chǎn)出很難達到正比。在之前的航空公司做IT系統(tǒng)時，會計算一個一年的項目組的成本和其一年所拿到的項目額。這個是一般項目制的公司比較常見的方法。在互聯(lián)網(wǎng)公司工作時，有時候希望快速占領市場，同時整體回報相對難以計算，會忽略這部分。但其實是需要一直進行關注的，假設某個相對穩(wěn)定的項目人數(shù)不斷擴張，但整體營收并沒有太大的變化，這個時候應該需要多多關注原因。
模塊單一、功能相似的SaaS產(chǎn)品容易陷入價格競爭，只能尋求以虧損獲得網(wǎng)絡效應，但是隨后一樣會面臨盈利難題。需要聚焦，利用公司核心優(yōu)勢，找到產(chǎn)品差異點，打造自己的產(chǎn)品護城河。
首先先來看下一些行業(yè)報告中的頭部SaaS產(chǎn)品，可以用實例看到頭部的SaaS產(chǎn)品他們都有什么共性：
業(yè)務垂直型：
行業(yè)垂直型：
1、確定目標市場：企業(yè)規(guī)模的聚焦
對于企業(yè)規(guī)模的劃分：常規(guī)的是將企業(yè)規(guī)模劃分為小微企業(yè)（50人以下）、中型企業(yè)（50-1000人）、大型企業(yè)（1000人以上），而之前在電商公司，對于目標市場的劃分方式是會按照訂單量進行劃分，來劃分是小賣家、腰部賣家還是大賣家。
注意：在實際的產(chǎn)品設計中，有時候不一定僅通過企業(yè)規(guī)模進行企業(yè)劃分，還可以加一層判斷，就是不同企業(yè)規(guī)模下有多少人在用你的產(chǎn)品，比如有可能這個企業(yè)是個500人的企業(yè)，設計部僅有5人，這些人使用你的SaaS產(chǎn)品時，由于人比較少，也許是不需要太多的協(xié)同功能和流程管理功能的。
為什么要確認目標市場：不同的企業(yè)規(guī)模對于SaaS產(chǎn)品的需求往往是不同的。
對于小微企業(yè)來說，管理方式比較簡單，公司不穩(wěn)定，所以整體的付費意愿低。對于中型企業(yè)來說，是SaaS的中堅力量，由于其管理方式趨同，需求相對標準，同時由于其一般難以承受高昂的定制費，所以一般更愿意接受標準產(chǎn)品。而對于大型企業(yè)來說，由于其規(guī)模大、付費能力比較高，一般都會尋求廠商進行定制，來更好的滿足其需求。甚至有的大型公司由于擔心后續(xù)SaaS廠商的不穩(wěn)定，還會要求SaaS廠商提供源碼，便于后續(xù)進行維護及二次開發(fā)。比如我曾經(jīng)在的某大型航空公司，一般的產(chǎn)品都是自研，如果有的產(chǎn)品比較深入，會找廠商進行定制化開發(fā)，再將其代碼要過來，學習到經(jīng)驗后，后續(xù)由自己開發(fā)團隊維護及二次開發(fā)。
2、確定產(chǎn)品類型
按照什么類型融入在企業(yè)中：決定你要多深的融入在企業(yè)中。
從艾瑞咨詢報告中可以看出SaaS產(chǎn)品分類，結合一些資料，我是這么理解的：
通用型SaaS：聚焦于某個業(yè)務，但是跨行業(yè)的通用SaaS。如紛享銷客和銷售易的CRM。
行業(yè)SaaS：在某個行業(yè)內(nèi)使用的產(chǎn)品，比如有贊按照不同的行業(yè)分了不同的解決方案。
工具型SaaS：相對輕量的融入在企業(yè)中，僅是為企業(yè)提供一個提效降本的工具。如釘釘，不聚焦于企業(yè)的某個業(yè)務
決定你是什么產(chǎn)品類型，對于產(chǎn)品的聚焦，產(chǎn)品不做什么會有所幫助。
比如之前我們與一個大型公司介紹產(chǎn)品，那個公司會覺得你們產(chǎn)品還是一個工具，沒有結合他們的組織流程。但如果這個時候我們認為我們的產(chǎn)品定位就是一個工具型產(chǎn)品，只是輕量化的在解決某個點的問題，那可能可以再與客戶溝通清楚我們的定位，看雙方是否匹配。所以要考慮清楚，我們想要多深的融入在企業(yè)中。
3、行業(yè)的定位
在上一點確認產(chǎn)品類型中會考慮到是做一個通用SaaS還是行業(yè)SaaS。如果這個問題不好回答，不妨問下自己：是否要分行業(yè)，不同行業(yè)使用有什么差異嗎？
為什么要定位行業(yè)：各行各業(yè)有著截然不同的流程與機制，產(chǎn)品一旦深入企業(yè)內(nèi)部流程，往往需要定制化，但一旦進行定制化就會與SaaS的商業(yè)模式相悖。所以如果產(chǎn)品需要融入到企業(yè)中，而不同行業(yè)的企業(yè)流程或者需求都是不一致的。為了聚焦，我們會先選擇某幾個行業(yè)進行入手，將定制化的需求，演化為某幾個行業(yè)標準化的需求，才可再規(guī)模化。
如何定位行業(yè)：可以結合公司目前的用戶畫像畫像分析及優(yōu)勢、咨詢研究報告等。比如你們公司已有一個產(chǎn)品，有一定用戶基礎，在這個優(yōu)勢上需要演化為B端產(chǎn)品，可以找歷史數(shù)據(jù)，這些用戶都是來自什么行業(yè)的。
通用SaaS與行業(yè)SaaS是否一定分的那么清楚？：在看有贊的產(chǎn)品過程中，是先有一個通用的電商SaaS，后續(xù)推出了美業(yè)SaaS、教育SaaS等等。通過一個通用SaaS占領了一部分市場，后續(xù)根據(jù)細分客戶需求，將校區(qū)當做店鋪、課堂當做商品，在原電商SaaS基礎上，開發(fā)出了行業(yè)解決方案。所以有的時候，可以先找到一個切入點，先把一部分做好了，再去擴張。
4、滿足企業(yè)中哪個部門/角色的需要，優(yōu)先級是什么
兩層：
老板及員工：老板需要有管理需要，員工是使用的要求。如釘釘就是通過滿足老板需求快速成長起來的，也許在這個過程中員工會覺得很痛苦。許多的SaaS產(chǎn)品都很容易吃力不討好，因為有的時候你提供的不是一個產(chǎn)品，而是對企業(yè)流程的改造。所以考慮清楚我們優(yōu)先打動誰？
滿足企業(yè)中哪些部門/角色：在第三點中找到行業(yè)后是一個大的方向，在一個企業(yè)中到底你的用戶是誰，哪些部門在用你的產(chǎn)品？建議產(chǎn)品經(jīng)理需要對你的核心用戶工作流程熟知。比如之前我做過航空公司的收益管理系統(tǒng)，除了調(diào)研和訪談外，還用了兩天時間，仔細看他們一步步都是在怎么工作的。這個才是真實的場景和流程。做的永遠比說的更加真實。
5、產(chǎn)品的核心價值：與競品相比，為什么需要你
借助公司的核心優(yōu)勢找價值點：初階產(chǎn)品經(jīng)理在面對競品時候，可能會直接抄功能。但有時候考慮和競品相比，我們的價值，還需要站在公司角度，利用資源優(yōu)勢，進行差異化戰(zhàn)略，改變游戲玩法。比如蘋果公司推出音響homepod的時候，已經(jīng)比亞馬遜落后了3年，然后蘋果的定位是智能家庭音響，利用其蘋果的生態(tài)，音樂的優(yōu)勢，在這個領域做了第一，讓大家記住了他。
找到障礙：用戶的問題
客戶第一：找到屬于定位中的10個共創(chuàng)用戶。但需注意：不能產(chǎn)品定位是中小企業(yè)，找到卻是大企業(yè)作為共創(chuàng)用戶，其對于產(chǎn)品的需求肯定是不一樣的
找聚焦點不是紙上談兵，需要結合公司的情況，比如是從0到1，還是有一定基礎用戶。結合數(shù)據(jù)或者真實的用戶反饋，反復驗證，不斷補充。
1.不要經(jīng)常動搖或者變更產(chǎn)品定位
產(chǎn)品定位的確認是一個謹慎的過程。如果在實際MVP驗證過程中，發(fā)現(xiàn)確實有問題，需要調(diào)整，可以再經(jīng)過謹慎的討論，再進行變更。否則可能會涉及到整個產(chǎn)品的變化。
比如一開始產(chǎn)品可能想要面向大客戶，對于大客戶來說，組織結構是比較復雜的，而且不同行業(yè)的組織管理方式差異是比較大的，產(chǎn)品有可能會做的比較重。但假如后續(xù)產(chǎn)品定位修改于面向中型企業(yè)，有可能他們對于SaaS產(chǎn)品的需求就是一個隨取隨用的工具，組織結構可以按照很通用的團隊方式自定義就可以了，也不太需要很強的流程管控。
2.所有人對于產(chǎn)品定位的回答是一致的
如果一千個人心中有一千個哈姆雷特，每個人心中的定位或產(chǎn)品核心價值都是不一樣的話，說明產(chǎn)品的定位并不清晰，長期下去不利于團隊的穩(wěn)定和干勁。
3.產(chǎn)品與市場尤其需要相互信任
產(chǎn)品與市場尤其需要達成一致，清晰產(chǎn)品定位及主線，相互信任。不能銷售覺得產(chǎn)品不好，產(chǎn)品覺得是銷售沒有賣出去，兩方的不信任，會讓兩方做起來都覺得很被動。
比如，銷售可能會接到很多用戶的需求，讓產(chǎn)品經(jīng)理去滿足，假設產(chǎn)品經(jīng)理全盤接受，那產(chǎn)品就變成了堆砌，但產(chǎn)品經(jīng)理不接受，可能銷售又會覺得是產(chǎn)品不好，阻礙了銷售進度。
合理的方式應該是，用戶的需求很重要，但是產(chǎn)品及銷售要相互清楚產(chǎn)品的主線，知道我們不做什么。在產(chǎn)品主線上，去優(yōu)化產(chǎn)品，而不被牽著走。
一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，不能只關注功能，而是需要協(xié)調(diào)多方，利用合力，才可共同使產(chǎn)品取得成功。
很多產(chǎn)品經(jīng)理覺得，可能找定位這個事情和自己無關，應該是上層決定的，但是其實作為一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，應該要經(jīng)常主動性思考，把產(chǎn)品當成自己的孩子，擁有主人翁的意識，那慢慢你才會真的成為這個產(chǎn)品的主人。
資料來源：《SaaS行業(yè)報告》
靈感來源：《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》、《定位》