阿里24年組織變革的經(jīng)驗(yàn)，釘釘用一個(gè)解決方案打包了

本文來源：中歐國際評論

本文作者：齊 卿

2023年3月28日，阿里巴巴集團(tuán)宣布重大組織變革，集團(tuán)調(diào)整為“1+6+N”的組織架構(gòu)，在阿里巴巴集團(tuán)之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。阿里巴巴集團(tuán)此次組織變革，有助于打造更具敏捷性的組織，業(yè)務(wù)拆分后能讓單個(gè)業(yè)務(wù)組織更加快捷地響應(yīng)市場需求的變化。同時(shí)每一個(gè)業(yè)務(wù)組織將獨(dú)立面對市場的競爭，有助于培養(yǎng)組織的自生能力，也有助于資本市場對其給出更準(zhǔn)確的估值。

成立24年來，阿里巴巴開展了多輪組織變革，不斷刷新組織的競爭力。螞蟻、天貓、釘釘、阿里云、菜鳥等一眾公司，從阿里巴巴集團(tuán)的一個(gè)部門，成長為行業(yè)頭部企業(yè)。

7月12日，釘釘發(fā)布企業(yè)級HR SaaS一體化套件產(chǎn)品——「釘釘HCM+」，涵蓋“釘釘OKR、釘釘組織大腦以及企業(yè)變革咨詢”等產(chǎn)品及解決方案服務(wù)。這個(gè)產(chǎn)品套件脫胎于阿里巴巴集團(tuán)24年以來的組織變革經(jīng)驗(yàn)，還將配套阿里巴巴原廠的專業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)幫助企業(yè)落地。

工具始終服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，如何理解阿里巴巴組織變革的底層邏輯，企業(yè)如何將阿里巴巴的經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為自身的業(yè)務(wù)知識？我們就上述問題與釘釘副總裁胡瑜玲（花名：冷月）展開深度探討，希望對能夠?qū)ьI(lǐng)組織變革的企業(yè)家朋友，提供有益的借鑒。

組織變革的底層邏輯

創(chuàng)立24年來，阿里巴巴能始終保持其競爭優(yōu)勢，與時(shí)俱進(jìn)的組織變革起到了非常關(guān)鍵的作用。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自何處？一直以來是管理學(xué)家和企業(yè)所關(guān)注的話題。早期的理論側(cè)重于認(rèn)為企業(yè)擁有的資源稟賦、獨(dú)特的市場定位是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的要素。但資源觀偏重于解釋企業(yè)靜態(tài)發(fā)展，企業(yè)如何長期保持競爭優(yōu)勢，大衛(wèi)·蒂斯（Teece）提出動態(tài)能力理論。該理論認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和持續(xù)創(chuàng)新能力來自于其能夠快速、靈活地適應(yīng)和塑造不斷變化的外部環(huán)境。企業(yè)應(yīng)該具備學(xué)習(xí)能力、敏捷性、創(chuàng)新能力、資源整合能力和組織學(xué)習(xí)能力，以應(yīng)對市場需求和競爭環(huán)境的變化，并保持競爭優(yōu)勢。

我們回顧阿里巴巴集團(tuán)歷次重要組織變革（圖 1），可以看到，阿里巴巴集團(tuán)的組織調(diào)整，其底層的邏輯是隨著企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，搭配正確的組織關(guān)系去適應(yīng)和推動生產(chǎn)力的發(fā)展。

*圖 1 阿里巴巴集團(tuán)主要組織變革

早期的阿里巴巴以銷售為導(dǎo)向，銷售體系采用的是區(qū)域制的管理，公司管理采用的是董事會下的子公司制。但是公司也意識到，采用子公司的形式，子公司很難裂變出更強(qiáng)的組織來。例如，支付寶最早是淘寶的財(cái)務(wù)部，阿里媽媽是淘寶的廣告部。在子公司制度下，這些組織只能是一個(gè)部門，很難發(fā)展壯大。

在2012年阿里巴巴做出一個(gè)很重要的組織調(diào)整即“七劍下天山”開始實(shí)行“事業(yè)群制”，將阿里從6大子公司，拆分為7大事業(yè)群，其中淘寶一拆為三，也就是后來的淘寶、阿里媽媽和天貓，其他事業(yè)部還包括聚劃算、國際業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)、阿里云等。此次組織變革，讓阿里巴巴的發(fā)展上了一個(gè)新的臺階，七大事業(yè)部已成為各行業(yè)的頭部企業(yè)。

7大事業(yè)部拆分之后，各事業(yè)部在安全、技術(shù)等能力的需求，因此各事業(yè)部都希望建立自己的中臺，出現(xiàn)了“煙囪林立”的問題。例如淘寶、聚劃算等需要建立會員體系；而網(wǎng)絡(luò)安全、合規(guī)、法務(wù)等安全體系，也是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都需要的業(yè)務(wù)能力。由于阿里業(yè)務(wù)的底層數(shù)據(jù)具有一定的通用性，為了避免能力的重復(fù)建設(shè)，同時(shí)也集中集團(tuán)的優(yōu)勢資源，2015年阿里巴巴集團(tuán)開始推行“大中臺、小前臺”的戰(zhàn)略，將集團(tuán)的專業(yè)線（包括財(cái)稅、法務(wù)、安全、技術(shù)等）整合為大中臺，提升集團(tuán)建機(jī)制、建產(chǎn)品、建能力的能力。大中臺的建設(shè)，讓阿里巴巴集團(tuán)具備“開飛機(jī)換引擎”能力，使集團(tuán)能夠快速導(dǎo)入新的業(yè)務(wù)。如阿里收購東南亞電商Lazada之后，僅用了短短60天，就將Lazada原先薄弱的安全能力、購物鏈路、供應(yīng)鏈等全部進(jìn)行了替換。大幅提升了Lazada的運(yùn)營能力。

在實(shí)行大中臺戰(zhàn)略的早期，確實(shí)起到了敏捷商業(yè)的目的，但隨著前臺業(yè)務(wù)多元化的不斷深入，中臺面對大量的前臺業(yè)務(wù)需求，不得不進(jìn)行排期處理，這反而失去了敏捷性，使前臺在等待中錯(cuò)失市場機(jī)遇。

于是在2019年，阿里巴巴集團(tuán)提出“敏捷組織、多元治理”的概念。集團(tuán)業(yè)態(tài)的多元化，意味著中臺必須打薄。集團(tuán)將與前臺業(yè)務(wù)非常緊密的中臺能力還給了前臺，比如大淘寶的技術(shù)、法務(wù)、公關(guān)、市場等全部都還給了前臺業(yè)務(wù)，以保障前臺的敏捷業(yè)務(wù)能力。2020年，“多元治理”的概念被進(jìn)一步深化，不僅治理要實(shí)現(xiàn)多元化，各事業(yè)部還要實(shí)行經(jīng)營責(zé)任制，因?yàn)橹信_業(yè)務(wù)回歸前臺后，前臺的業(yè)務(wù)鏈條實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)，就必須按照完整的事業(yè)部進(jìn)行考核。

從2020~2023年的三年時(shí)間里，阿里巴巴集團(tuán)一直深化多元治理和經(jīng)營責(zé)任制，不斷完善各事業(yè)部的治理機(jī)制和權(quán)責(zé)利的梳理。2023年集團(tuán)宣布“1+6+N”的組織變革，也是這三年變革成果的集中體現(xiàn)。早在七劍下天山時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)就完成了集團(tuán)化的治理，也就是“1”。通過中臺的改革，以及經(jīng)營責(zé)任制的實(shí)施，六大事業(yè)部完成了自閉環(huán)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，將事業(yè)部升級為集團(tuán)公司，釋放其業(yè)務(wù)的競爭力順理成章地成為其戰(zhàn)略選擇。

人力資源體系的強(qiáng)力支持

阿里巴巴集團(tuán)歷次組織變革能夠成功的關(guān)鍵，一個(gè)重要的原因是在阿里巴巴集團(tuán)，業(yè)務(wù)的一號位，也是組織設(shè)計(jì)的一號位。同時(shí)集團(tuán)人力資源體系的強(qiáng)力支持，也為組織變革的順利實(shí)施提供了保障。

阿里巴巴集團(tuán)人力資源體系包括三大支柱，分別是（1）HRG，在過去阿里將其稱為政委，也即是傳統(tǒng)公司的HRBP。（2）HR-COE，即人力資源中臺。（3）HR- SSC，即人力資源的共享服務(wù)。

其中HRG是阿里人力資源體系比較有特色的地方。阿里比較鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)做人力資源工作。阿里很多人力資源工作人員，都有業(yè)務(wù)的背景。人力資源與業(yè)務(wù)會緊密聯(lián)系，HRG與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人是搭檔的關(guān)系，主要在四個(gè)維度為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提供幫助。

第一個(gè)維度是幫助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人判斷戰(zhàn)略能否落地。例如在集團(tuán)推行OKR的時(shí)候，HRG首先在團(tuán)隊(duì)中去推行OKR。OKR是一個(gè)戰(zhàn)略工具，但這個(gè)戰(zhàn)略工具在應(yīng)用的時(shí)候，HR是應(yīng)用者，他要幫助一號位將戰(zhàn)略下達(dá)到組織的最一線。其次要幫助一號位配合OKR生產(chǎn)力推動，考察戰(zhàn)略推動的過程中，生產(chǎn)關(guān)系是不是一個(gè)正確的生產(chǎn)關(guān)系，有沒有兩條生產(chǎn)關(guān)系相沖突等等。第二個(gè)維度工作是看組織，確保組織內(nèi)沒有內(nèi)耗，確保組織的設(shè)計(jì)與一號位相協(xié)調(diào)。第三個(gè)維度是要看人的發(fā)展。阿里的使命是人人有發(fā)展，成就生生不息的阿里。這需要HRG關(guān)注員工梯隊(duì)的建設(shè)、新鮮力量的補(bǔ)充，每一位員工能否在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里有發(fā)展等等。第四個(gè)維度的工作是要確保文化的夯實(shí)。

HR-COE是HR的中臺，負(fù)責(zé)包括全集團(tuán)的組織發(fā)展、招聘等工作，具體包括人員晉升、目標(biāo)設(shè)置、人才盤點(diǎn)、薪酬等等。HR-COE主要幫業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)解決共同的人力資源問題。阿里巴巴集團(tuán)人力資源體系的最后一個(gè)組成部分是HR- SSC，即人力資源共享服務(wù)包括員工入離職、入離調(diào)轉(zhuǎn)等各類共享的服務(wù)平臺。

這些構(gòu)成了阿里巴巴集團(tuán)人力資源管理的整體，也是支持阿里巴巴集團(tuán)歷次成功轉(zhuǎn)型的堅(jiān)強(qiáng)基石。

釘釘“HCM+”，

數(shù)字時(shí)代的組織增長引擎

作為中國數(shù)字化的領(lǐng)軍企業(yè)，阿里巴巴集團(tuán)人力資源數(shù)字化工作也居于領(lǐng)先位置，擁有超過40個(gè)業(yè)務(wù)單元，超10萬名員工的阿里巴巴集團(tuán)，擁有價(jià)值極其豐富的組織數(shù)據(jù)沉淀。在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部，組織數(shù)據(jù)分析已經(jīng)可以對組織發(fā)展進(jìn)行精確的預(yù)測。例如未來阿里的組織形態(tài)應(yīng)該是什么樣的，大概會有多少組織的深度，需要多少校招名額，離職情況是怎樣的，都可以進(jìn)行精確的預(yù)測。

阿里巴巴集團(tuán)涵蓋復(fù)雜的多元業(yè)態(tài)，也摸索過不少組織設(shè)計(jì)的方式，沉淀了豐富的組織管理經(jīng)驗(yàn)，更懂中國企業(yè)的痛點(diǎn)和難題。這些方法論是否能夠催生適合中國企業(yè)的新一代組織管理工具？

釘釘組織變革與發(fā)展部門源于阿里巴巴集團(tuán)HR原班人馬，釘釘聯(lián)合生態(tài)伙伴推出的 “釘釘HCM+”。在“PaaS first，Partner first”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，釘釘認(rèn)為一個(gè)良好的平臺生態(tài)應(yīng)該是共贏發(fā)展的，因此近年來釘釘專注于底層PaaS底座能力的建設(shè)（如數(shù)據(jù)通路、信息安全等），因而把很多具體的功能開放出來，讓專業(yè)的第三方合作伙伴來實(shí)現(xiàn)。

今天越來越多用戶認(rèn)同“工作在釘釘”，越來越多的企業(yè)主希望有一個(gè)良好的工作協(xié)同的工具，同時(shí)又是一個(gè)組織管理的工具。釘釘積累了六億多用戶，2300多萬家組織。這些活躍在釘釘上的組織在釘釘上建立了線上的組織架構(gòu)，在一個(gè)界面中實(shí)現(xiàn)了文檔、音視頻等各類文件的協(xié)同，通過低代碼開發(fā)出豐富多樣的線上工具，客戶越來越多的工作在釘釘完成，釘釘正在成為一個(gè)辦公平臺。但是客戶發(fā)現(xiàn)，當(dāng)需要進(jìn)行人力資源管理的時(shí)候，看不到人才檔案；進(jìn)行目標(biāo)管理的時(shí)候，看不到戰(zhàn)略目標(biāo)。這種情況下，胡瑜玲認(rèn)為釘釘需要增加它的厚度，釘釘是一個(gè)組織樹，組織數(shù)據(jù)是釘釘?shù)囊粋€(gè)基礎(chǔ)，需要把組織的功能給做起來?！搬斸擧CM+”的推出，讓釘釘具備了組織管理的能力。

面向數(shù)字化的組織管理

在經(jīng)濟(jì)波動和數(shù)字化浪潮疊加下，此次釘釘HCM+首個(gè)單品——釘釘OKR的推出，幫助用戶體驗(yàn)到數(shù)字技術(shù)對管理升級的巨大賦能作用。

OKR作為一種新型管理工具對激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、提高執(zhí)行效率、促進(jìn)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)、促進(jìn)跨部門協(xié)作等有促進(jìn)作用，但任何一種管理工具都有它的適用范圍，企業(yè)要想充分發(fā)揮OKR的價(jià)值，需要對OKR的適用范圍有深度的了解。

作為阿里組織變革、業(yè)務(wù)變革的親歷者胡瑜玲指出，OKR主要解決企業(yè)三個(gè)層面的問題：即透明、資源聚焦以及協(xié)調(diào)問題。

企業(yè)實(shí)施OKR首先要診斷自己的組織有沒有透明問題。有些企業(yè)盡管規(guī)模龐大，但它的管理模式是嚴(yán)格自上而下推行的，這類型的企業(yè)就不存在透明度問題。反之如果企業(yè)需要很多的橫向溝通，需要來自一線的業(yè)務(wù)反饋，需要隨時(shí)建立虛擬組織以實(shí)現(xiàn)敏捷商業(yè)，那么推行OKR就能很好解決各業(yè)務(wù)線的目標(biāo)對齊問題，實(shí)現(xiàn)上下同欲。

其次，OKR要解決企業(yè)資源聚焦問題。如今企業(yè)所面臨內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)情況表明，過去的野蠻生長已經(jīng)到了一定的瓶頸。對絕大部分行業(yè)來說，接下來的幾年都將在存量市場中博弈。這個(gè)時(shí)候，對于一家企業(yè)而言，就需要決定如何使用有限的資源，實(shí)現(xiàn)全公司力往一處使。這時(shí)候就需要通過OKR實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對齊，下屬和管理層對齊，保證了企業(yè)的資源都能聚焦最優(yōu)先的業(yè)務(wù)。

最后，OKR解決了企業(yè)的協(xié)同問題，讓組織更敏捷、人效更高。通過OKR對齊，尤其是跨部門、跨組織的對齊，讓各部門能夠有效分工，避免權(quán)責(zé)不清的問題。

在阿里巴巴集團(tuán)，OKR為集團(tuán)聚力發(fā)揮了重要作用。讓一線員工也知道公司的戰(zhàn)略方向，知道自己的工作在公司戰(zhàn)略中所發(fā)揮的作用，實(shí)現(xiàn)“一張圖、一條心、一場仗”。

菜鳥集團(tuán)CEO萬霖曾說：“OKR在戰(zhàn)術(shù)層面是一個(gè)工具，一個(gè)體系，讓我們更好地把目標(biāo)、過程以及團(tuán)隊(duì)的上下咬合體系化地體現(xiàn)出來。在戰(zhàn)略的層面OKR其實(shí)是一套體系，讓我們?nèi)绾螐耐怛?qū)的因素變成一個(gè)更加自我驅(qū)動的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)。OKR對菜鳥來說有非常大的一個(gè)現(xiàn)實(shí)意義，讓我們這個(gè)萬人組織能夠共同前進(jìn)，每個(gè)人都很明確?！?/p>

面向未來，企業(yè)如何建立可持續(xù)的組織能力，胡瑜玲結(jié)合自己在阿里的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，企業(yè)可以從以下兩個(gè)方面思考。

首先，企業(yè)要找到這個(gè)時(shí)代的“勢”在哪里。其次，企業(yè)要有自己的戰(zhàn)略定力，要知道自己破局的點(diǎn)在哪里。

這兩點(diǎn)想清楚之后，就是看企業(yè)的組織關(guān)系、生產(chǎn)關(guān)系，我們的組織是怎么順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的。當(dāng)今天這個(gè)“勢”需要組織有一個(gè)中臺的時(shí)候，組織就要快速建中臺的能力。在阿里稱之為“能力長在組織上”。

所以，對企業(yè)而言最重要的就是能力長在組織上，企業(yè)如何順著業(yè)務(wù)走向，建立正確的生產(chǎn)關(guān)系，并且讓能力長在組織上，就是面向未來的組織能力。

關(guān)于茅廬學(xué)堂

茅廬學(xué)堂總結(jié)提煉了阿里23年戰(zhàn)略落地、組織升級、企業(yè)管理和干部培養(yǎng)的實(shí)踐精華，并結(jié)合7年來服務(wù)超過300家行業(yè)TOP企業(yè)的實(shí)踐打磨，為成長型企業(yè)戰(zhàn)略落地組織升級提供定制式陪伴咨詢服務(wù)。

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