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作為中國最有影響力的產(chǎn)品經(jīng)理之一，俞軍的經(jīng)歷是難以復(fù)制的。尤其在行業(yè)進入成熟期之后，增量用戶的枯竭加劇了巨頭的馬太效應(yīng)，迫使“古典產(chǎn)品”更加冷靜、保守，不可避免地走向平庸。

俞軍的產(chǎn)品方法，是一個以微觀經(jīng)濟學(xué)與心理學(xué)為基礎(chǔ)的交叉學(xué)科，其中包含三個重要的概念：

理性決策
用戶模型
交易模型

為了更好地理解其實踐的意義，本會將結(jié)合案例進行深入分析。

“理性決策”重在信念與目標(biāo)

理性決策的三個核心要素：理性的信念、理性的目標(biāo)、理性的行動。

① 理性的信念

是一個自知自省的過程，包括我們所掌握信息的充分度，情緒層對選擇的影響，自身是否具備決策的能力（演繹法+歸納法），以及對認(rèn)知偏差的風(fēng)險檢查（路徑依賴、心理賬戶……）。

② 理性的目標(biāo)

是在約束條件下的總價值最大化。

首先，搞清楚約束條件很重要，很多的需求在沒有資源的情況下是無法提供解決方案的。

其次，不同目標(biāo)之間總價值的評估決定了決策質(zhì)量，忽略這一點，很容易將最核心的資源放在不重要的事情上。

③ 理性的行動

是基于目標(biāo)給出最優(yōu)的解決方案，經(jīng)歷知行合一的過程。

案例解析：想從0~1做一款網(wǎng)約車產(chǎn)品

① 理性目標(biāo)的產(chǎn)生

目標(biāo)選擇：

我為什么想做網(wǎng)約車產(chǎn)品？我發(fā)現(xiàn)了什么機會？
那為什么不去做區(qū)塊鏈、新零售、人工智能？
…..

效用評估：

我的網(wǎng)約車服務(wù)是整合社會運力還是自營車輛、自營司機，為什么？
如果我選擇做自營，并認(rèn)為服務(wù)的差異化是破局點，那我能有神州專車（競品）做得更好嗎，怎么做到？
即使自營的服務(wù)更好，但多出來的溢價乘客會買單嗎，如果不會，我能長期補貼其中的差額部分嗎？補貼可持續(xù)嗎？后續(xù)補貼能停嗎（同問瑞幸）？
…..

約束條件：

如果選擇做自營，財務(wù)模型是怎么樣的，我的資金能做多大規(guī)模？
我沒有招募司機、管理司機的經(jīng)驗，應(yīng)該找誰來做這個事情？我目前的條件能不能找到？找不到的話，會成為強阻礙點嗎？
……

② 理性信念的自查

理性目標(biāo)產(chǎn)出后，還要對認(rèn)知進行自查：

我有什么信息掌握是不夠充分的，導(dǎo)致某一層演繹法的結(jié)論極不可靠。比如：我在公開數(shù)據(jù)看到某廠商已經(jīng)做到了1000萬月活用戶（以此作為判斷依據(jù)），但從內(nèi)部人士了解到在200~300萬。
是否存在幸存者偏差。比如：在決策時只分析了成功且仍然存在的產(chǎn)品，大量失敗的產(chǎn)品我都沒有分析。
是否存在路徑依賴。比如：3年前我在一家O2O公司做銷售負責(zé)人，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，我個人取得了很大的成功。對于這次出行創(chuàng)業(yè)，我仍然堅信銷售比產(chǎn)品重要得多，這是對的嗎？
……

③ 理性行動的過程

經(jīng)歷了認(rèn)知的深度思考，最后確認(rèn)要做“自營網(wǎng)約車”，此時再討論具體的設(shè)計方案：

創(chuàng)立公司、搭建核心的初創(chuàng)團隊，設(shè)計中長期的激勵機制，資金準(zhǔn)備、場地租賃、設(shè)備采購、核心人員招募等。
初版的產(chǎn)品方案設(shè)計，包括：Logo、Slogan、設(shè)計風(fēng)格、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、訂單系統(tǒng)、調(diào)度系統(tǒng)、用戶中心、支付中心、發(fā)票中心、運營管理平臺等產(chǎn)品模塊。
初版的運營方案設(shè)計，包括：車輛采購、維保流程、司機招募、薪酬與社保方案、考核機制、培訓(xùn)體系等運營模塊。
……

俞軍老師認(rèn)為，相比行動，理性的信念、目標(biāo)是產(chǎn)品經(jīng)理更需要關(guān)注的。因為時間、資本、勞動力永遠是有限的、稀缺的，如何正確地配置到“無限”的目標(biāo)上去，這種能力才是核心。

我非常認(rèn)可這種決策的方法。在應(yīng)屆畢業(yè)的時候，勤奮地行動確實更容易收獲正向的反饋，但越接近三十歲，單一的勤奮行動的價值就削弱得越厲害，構(gòu)建理性決策的能力越早越好。

“用戶模型”對抽象需求的意義

產(chǎn)品經(jīng)理要研究用戶行為及其背后的意義。
——俞軍

① 從用戶的五個屬性提煉需求

俞軍老師對用戶的論述中有一段非常經(jīng)典的話，即：“用戶不是自然人，而是需求的集合”。

對于用戶，大家有不同的理解，通常的理解是用戶即自然人。以微信為例，一般的統(tǒng)計報告可能顯示其“用戶”為11億，如果把微信的其他功能（支付、公眾號、小程序、朋友圈、群等）都刪掉，只留下通訊功能，它的用戶數(shù)可能還是11億，但它的商業(yè)估值可能就從2000億美元變成了200億美元。這種將用戶定義為自然人的做法，顯然在大型互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上并不適用。

想透了從這個問題最本質(zhì)，再向上思考問題就顯得非常容易了。比如：關(guān)于需求集合，C端與B端產(chǎn)品的區(qū)別。

圖1：C端、B端需求集合的差異

即使把用戶回歸到“自然人”的角度（TO C），也滿足俞軍老師提出的“用戶的五個屬性”：

異質(zhì)性：指用戶特點千差萬別，幾乎很難找到兩個完全一樣的用戶。因為用戶的偏好、認(rèn)知、所擁有的的資源是不一樣的，所以不能把用戶統(tǒng)一成一個單一的用戶畫像。
情境性：指用戶的行為受環(huán)境的影響，沒有情景就沒有用戶，同一個用戶在不同的環(huán)境下會有不同的反應(yīng)和行為。
可塑性：指用戶是可變的，其偏好和認(rèn)知會隨著外界的不同信息刺激發(fā)生變化和演化，具備可塑性。
自利性：指用戶追求個人總效用最大化。
有限理性：指用戶雖然追求理性，但他的能力是有限的，其判斷經(jīng)常出錯，也經(jīng)常被騙，所以只能做到有限的程度。

我把它們解讀為：在不同場景下，用戶往往有不同的角色（如：在公司是員工、回到家是父母、進臥室是丈夫等），即使對同一款產(chǎn)品，他們在不同場景的使用動機也可能是不同的。

以微信為例：

早上9點，剛到公司摸魚，使用微信和前同事聊天，吐槽老板提議增加“奮斗日”。（需求：情緒紓解）
下午8點，吃晚飯期間使用微信刷公眾號。（需求：獲取信息）
晚上10點，在回家的地鐵上，使用微信玩小游戲。（需求：娛樂）
晚上11點50分，準(zhǔn)時給女神發(fā)“你要早點休息喲，記得多喝熱水?！钡拿咳障?，雖然女神從未回復(fù)，但還是會怨恨微信沒有“已讀”功能。（需求：誰說舔狗一無所有？）

而對用戶的角色→場景→動機的集合梳理，本質(zhì)上是掌握更全面的用戶信息，以便由動機提煉出顯性需求，這個過程是非?？简灝a(chǎn)品能力的。

圖2：顯性需求的挖掘過程

關(guān)于“顯/隱性需求”，不少人會舉喬布斯的例子。認(rèn)為13年前大家都在專注將手機的按鍵、滾輪設(shè)計得更精妙的時候，喬布斯卻能看到觸控交互的時代，這是頂級產(chǎn)品經(jīng)理挖掘“隱性需求”的天賦。

但仔細想想，一個認(rèn)知十分有限的產(chǎn)品經(jīng)理，別人眼中的“顯性需求”對他來說可能也是“隱性需求”。這種相對的比較，證明了培養(yǎng)“隱性需求”的挖掘能力，仍然是不斷精進、自省的過程，需要依靠對用戶動機的精準(zhǔn)把握，以及復(fù)雜產(chǎn)品的設(shè)計能力（普遍認(rèn)同的“隱性需求”一般需要更全新、更復(fù)雜的產(chǎn)品才能滿足）。

案例解析：用戶希望知乎增加“答案置頂30分鐘”功能

1）動機分析

了解到用戶提該需求的動機是：“針對于那些舊問題，新答案的贊已經(jīng)很高了，希望通過該功能將自己的新答案頂上去一段時間，這樣才有機會讓更多人看到。”

所以，他提該需求的動機是：“渴望獲得適度的曝光”。

2）解決方案

負面影響：產(chǎn)品當(dāng)然不可能用“置頂30分鐘”的方案，因為當(dāng)同一問題下大量答案同時使用置頂，內(nèi)容消費者的體驗會非常糟糕。

解決思路：

通過內(nèi)容消費者的核心閱讀渠道精準(zhǔn)分發(fā)“新內(nèi)容”，達到適度曝光的目的（例：知乎的“推薦”），在實現(xiàn)加量的同時也保障了內(nèi)容消費者的體驗。

圖3：知乎的“推薦”模塊

為了避免資源濫用，加量申請不能是無限量的，可以采用配額制度。這就是知乎的“內(nèi)容自薦（每月3次機會）”。

圖4：知乎的“內(nèi)容自薦”

② 用戶價值公式

俞軍老師最著名的公式：用戶價值=新體驗-舊體驗-切換成本

這個公式很容易理解，相比微信，子彈短信提供的語音信息，用戶不需要付出“聽語音的成本”，因為它直接轉(zhuǎn)化成了文字。對于經(jīng)常收大段大段微信語音的同學(xué)，是一種非常好的新體驗，所以這里的“新體驗-舊體驗”是正值。

但是，微信上沉淀多年的好友關(guān)系，海量的公眾號資源，六七年的朋友圈記錄等等，都讓“切換成本”變得非常高。所以對于絕大部分微信用戶，子彈短信的“用戶價值”仍為負數(shù)，用戶不會放棄微信。

即便是字節(jié)跳動曾重金押注的多閃，也無法突破微信的切換壁壘。

圖5：試圖挑戰(zhàn)微信的三款社交產(chǎn)品（多閃、聊天寶、馬桶MT）

深度解析交易模型

用戶的每一次主動行為都是與世界的一次交易。
——俞軍

① 效用與行為

針對交易行為，俞軍老師著重講了效用與行為之間的關(guān)系，以及交易成本。

圖6：用戶行為背后的機制分析

關(guān)于效用，他說：

在產(chǎn)品研究的范圍內(nèi)，我們可以認(rèn)為用戶約等于“偏好和認(rèn)知函數(shù)”。偏好是主觀的模式用戶對事物（是什么）和事物的效用（對我有沒有用，有多少用）的綜合認(rèn)知結(jié)果。偏好同時受先天遺傳因素和后天社會經(jīng)驗的影響。

講得比較太抽象了。

簡單來說，用戶使用一款產(chǎn)品，他的成本至少有“時間成本”。當(dāng)前這個信息爆炸的時代，時間資源反而是最珍貴的，大量APP都希望占據(jù)用戶在不同場景下（通勤、周末、午休、上班……）的時間資源時，而用戶只會選擇“對他最有用的那款產(chǎn)品”。

這種“有用的認(rèn)知”就是效用的體現(xiàn)，它是一種主觀的認(rèn)知。

比如：Eric認(rèn)為讀書比聽演唱會更能讓他滿足，Maggie則相反（尤其是五月天的演唱會），所以Eric提議用一張五月天的演唱會內(nèi)場票（1000元）換Maggie年會發(fā)的2000元亞馬遜購書卡就成為了可能，交易會讓雙方都變得更好。

明白了上述的道理，就能對企業(yè)家經(jīng)常倡導(dǎo)的“用戶第一”有更好的理解。我們提供產(chǎn)品或者服務(wù)，不能夠站在生產(chǎn)者的角度，認(rèn)為我多么辛苦找了這么多人加班做出來的東西，你怎么就不用呢（這屆用戶不行）？

對于用戶來說，主觀上沒用的東西，不論你投入多少社會必要勞動時間生產(chǎn)，他都不會付費的。這就是西方經(jīng)濟學(xué)反擊馬克思勞動價值論的核心論點之一。

② 降低交易成本

關(guān)于交易成本，俞軍老師說，市場行交易成本主要分為以下三類：

搜尋（商品和交易對象）成本和度量（交易對象和商品的屬性）成本；
尋價（議價比價）成本和決策（決策和訂立契約）成本；
實施成本和保障（權(quán)利、違約、意外、監(jiān)督等）成本。

這是一套非常好的歸納邏輯，可以概括現(xiàn)實中的各種產(chǎn)品問題，我們也可以使用它去反向檢查產(chǎn)品。

1）搜尋成本與度量成本

認(rèn)知困難：要找的SKU到底在哪個導(dǎo)航里呢？
負面預(yù)期：這個ICON可以點嗎，點了會不會出問題？
度量困難：這家餐廳裝修看著不錯，到底好不好吃？大眾點評的評分可信嗎？
……

2）尋價成本和決策成本

供給不足導(dǎo)致的排隊等待：軟件園高峰期，在不加價的情況下，需要排隊近1個小時才能打到車。
線下的議價流程：在線上租房信息平臺達成意向后，仍需要線下與房東再面對面議價，簽署合同。
商業(yè)化帶來的決策延遲：每次打開APP，彈窗廣告都要強制展示5min以上。
……

3）實施成本和保障成本

冗余的操作：每次微信AA賬單需要打開“錢包-收付款-群收款”然后發(fā)到群里，而不能直接在群聊里發(fā)起。
中斷與重復(fù)：每次公眾號文章看到一半退出回消息，要重新看需要打開公眾號再把文章搜索出來（浮窗功能出來之前..）。
信任危機：害怕低價促銷的產(chǎn)品質(zhì)量沒有保障，不敢買（在“7天無理由退貨”推出前的困境）。
……

案例解析：滴滴的產(chǎn)品實踐

任何理論都需要大量實踐才能真正掌握，我以滴滴出行為例，結(jié)合俞軍老師對用戶、交易模型的講解，來分析產(chǎn)品的幾個功能。

注：案例實踐的內(nèi)容寫于2019年初，與產(chǎn)品最新版本有差異。

① 評估產(chǎn)品的效用

作為用戶，使用滴滴出行的快車服務(wù)，我們能獲得多少“效用”？

隨時隨地快速叫車，不用再為夜晚路上沒有出租車打而煩惱。
司機找乘客，不用為了打車到處走。
透明的用車價格，不用再跟黑車司機議價、拼車。
嚴(yán)格的路徑規(guī)劃，不用擔(dān)心導(dǎo)致的繞路多計費。
良好的司機服務(wù)，出行屬于買方市場，乘客的評價對司機的利益影響較大，該模式倒逼司機提供更好的服務(wù)。
…….

相比傳統(tǒng)出租車，滴滴快車在初期通過“補貼”快速獲取市場份額，培養(yǎng)用戶習(xí)慣。在補貼退出后，產(chǎn)品仍然能向用戶提供“更快速響應(yīng)、更多元、更方便、更透明安全（綜合效用）”的出行服務(wù)。

② 降低交易成本的實踐

1）減少用戶的不確定性，降低“搜尋成本”。

提前告知重要信息：一般用戶在選擇目的地后，會想要知道多久能打到車，為了讓用戶減少“搜尋成本”：

滴滴出行，在選擇目的地后會顯示“預(yù)計上車時間”。
神州專車，不會顯示“預(yù)計上車時間”，用戶想要知道只能叫車后等待。
優(yōu)步中國，在未選擇目的地之前就會顯示“預(yù)計上車時間”。

圖7：滴滴、神州、優(yōu)步中國“預(yù)計上車時間”提示

2）簡化高頻操作，降低“實施成本”

滴滴快車的訂單操作中，有三步是必須的：選擇位置、選擇車型、支付車費。要降低用戶的實施成本，需要圍繞這3個關(guān)鍵步驟做優(yōu)化。

圖8：滴滴出行用車流程

a. 預(yù)測用戶行為

在通勤、蹦迪回家的場景中，用戶的出發(fā)、目的地往往是固定的，可基于用戶歷史的訂單數(shù)據(jù)，預(yù)測目的地，減少用戶操作。

圖9：滴滴、神州目的地預(yù)測

b. 主動替用戶選擇

打開APP，第一步是定位用戶位置，對比了滴滴、神州專車：

滴滴出行，在初始狀態(tài)會選擇基于當(dāng)前定位的最佳上車點，減少了用戶的操作。
神州專車，在初始狀態(tài)提示“定位可能有偏移，請確認(rèn)您的上車地點”。實際上選擇了推薦的上車地點后，上車位置幾乎沒有變化，說明產(chǎn)品對“起始點合適程度”的判斷邏輯還需要改進。

圖10：上車點選擇

c. 簡化高頻節(jié)點

開通免密支付，每次行程結(jié)束后自動扣除車費，大幅減少了用戶的操作成本。

圖11：滴滴開通免密支付

③ 想要降低用戶的“尋價與決策成本”，往往需要解決供需瓶頸、提升標(biāo)準(zhǔn)化的程度

圖12：標(biāo)準(zhǔn)化與決策成本

滴滴出行的服務(wù)是即時的，相對同城運輸、干線車貨匹配，其實時性要求更高，如果平臺在某一時段出現(xiàn)運力短缺，則需要通過“價格機制”或者“時間順序”解決供需失衡的問題。

需求端：

乘客動態(tài)加價（價格機制）
提高車價（價格機制）
乘客排隊（時間順序）

供給端：

任務(wù)獎金（價格機制）
提高車價/降低抽成比例（價格機制）

滴滴曾在一段時間使用以動態(tài)加價為主的供需調(diào)整策略，但遭受了輿論的強烈壓力，后改用先到先服務(wù)的排隊機制。然而，這種機制無法保障“最需要服務(wù)的人（也就是愿意出更高價格的人）獲得服務(wù)”，資源的利用效率并不是最優(yōu)的。算是“效率”向“公平”妥協(xié)的典型案例。

更重要的是，“排隊”并不比“價格機制”更能解決短缺的問題，因為“即使出行”的用戶決策時間很短，排隊實際上也是變相的擠走了部分的需求（如下圖），而這些被擠出的需求可能是更需要出行資源的人（也就是愿意出更高價格的人）。

圖13：高峰期北京打滴滴的體驗

總結(jié)：想要持續(xù)地交付用戶價值，就是不斷創(chuàng)造增量效用并不斷降低交易成本的過程。

對交易平臺的思考

結(jié)合自己3年交易平臺的經(jīng)驗。我理解交易平臺的效用構(gòu)成，核心在于：

① 供給的多樣性

對于個性化需求較強烈的平臺尤其重要。例：貝殼、Airbnb、天貓、美團外賣，但對于標(biāo)準(zhǔn)化程度高的平臺則不太強烈，例：滴滴、貨拉拉。

② 供給的及時性

尤其對于滴滴這類即時出行服務(wù)，提供高質(zhì)量的服務(wù)響應(yīng)，除了建設(shè)算法模型，本質(zhì)上還是依賴供給端的量，否則業(yè)務(wù)會迅速分流到其他平臺（例：高德），切換成本很低。

③ 供給的壁壘

對于重決策的交易，服務(wù)的效用非常高，線下服務(wù)能力不再是累贅，而是業(yè)務(wù)的護城河。例如鏈家龐大的線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，對于自如、貝殼等業(yè)務(wù)的支撐是非常有效的。

④ 供給的彈性

當(dāng)價格發(fā)生變化時，如果供給量能夠大幅變動，則稱之為富有彈性的產(chǎn)品。例如：當(dāng)天貓的YSL 5折促銷，此時盡管需求倍增，供給也能盡快跟上，這種類型的交易平臺，對于供需雙方都有很高的價值。但滴滴就不一樣，高峰期的需求倍增，無法瞬時提供額外的運力，只能通過價格調(diào)控，這類交易平臺的價值就存在局限性。

⑤ 供給的邊際

滴滴這類招車公司最大的業(yè)務(wù)局限就在于單位時間內(nèi)一輛車只能提供一次服務(wù)，邊際收入只能通過拼車實現(xiàn)，最多4人/輛（天花板），而淘寶、天貓這類交易平臺，單位時間的邊際收入可以是非常大的，這也造就了李佳琪、薇婭幾位帶貨頂流的成功。

一個交易平臺要想做好，更重要的是對供給端的整合、運營、打磨，這個基本的問題，我想了整整三年。我認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的天賦差異，體現(xiàn)在“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”的能力上?？幢举|(zhì)不等同于深度思考，它是一種意識/感覺，有些人沒有特別強的深度思考能力，也能很快看透事物的本質(zhì)，令人羨慕不已。

俞軍的產(chǎn)品學(xué)派

在經(jīng)濟學(xué)領(lǐng)域，有偏向政府干預(yù)的凱恩斯學(xué)派、以林毅夫為代表的新結(jié)構(gòu)主義；也有提倡自由主義的奧地利學(xué)派、芝加哥學(xué)派。不同學(xué)派的內(nèi)在邏輯、論證方法都有很大的區(qū)別。

我們來看一下，2016年11月9日在北京大學(xué)國家發(fā)展研究院舉行的“產(chǎn)業(yè)政策思辨”會上，林毅夫老師（新結(jié)構(gòu)主義）與張維迎（奧地利學(xué)派）老師的辯論節(jié)選：

經(jīng)濟不斷發(fā)展需要政府幫助這些企業(yè)家來解決在技術(shù)上和軟硬上的問題，但是他需要協(xié)調(diào)的軟硬基礎(chǔ)設(shè)施，不同的產(chǎn)業(yè)是不一樣的，或是有些差異的。
如果政府有無限多的資源，當(dāng)然我什么都需要，什么都給支持。但是政府的執(zhí)行能力是有限的。
就像美國那么有錢的政府，現(xiàn)在支持美國科研的基礎(chǔ)上錢也是有限的，不可能說所有的可能的基礎(chǔ)科研都支持。因為它還是有選擇的，有選擇的就說明有產(chǎn)業(yè)政策，需要戰(zhàn)略性資源。這樣才能夠讓有限的政府跟執(zhí)行能力取得最大的成績。
——林毅夫

我注意的是中國的產(chǎn)業(yè)政策，其實產(chǎn)業(yè)政策就是“穿著馬甲的計劃經(jīng)濟”。從上世紀(jì)80年代開始，產(chǎn)業(yè)政策失敗的例子可以說是比比皆是，成功的例子很少，我沒找到。
中國經(jīng)濟的持續(xù)失調(diào)，產(chǎn)能過剩，哪一個不是我們政府產(chǎn)業(yè)政策主導(dǎo)的？
我更有興趣地是如何在理論上解釋產(chǎn)業(yè)政策為什么失敗，我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)政策失敗的原因和計劃經(jīng)濟失敗的原因完全一樣。簡單地說，產(chǎn)業(yè)政策之所以失敗，第一是由于人類認(rèn)知能力的限制，第二是激勵機制的扭曲。
通俗地講，第一是無知，第二是無恥。
——張維迎

圖14：2016年產(chǎn)業(yè)政策思辨會，林毅夫（左）、張維迎（右）

俞軍老師開創(chuàng)的則是將經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)融合到實踐中的產(chǎn)品學(xué)派。包括了微觀經(jīng)濟學(xué)的效用、邊際、產(chǎn)權(quán)、機會成本等，包括行為經(jīng)濟學(xué)里的心理賬戶、厭惡損失、錨定效應(yīng)等；并針對供需定律、交易成本做了重點解讀。