來源：CIO Talk
作者：常紅平
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如果現(xiàn)存的組織架構(gòu)與轉(zhuǎn)型目標(biāo)不符，組織架構(gòu)的調(diào)整是所有轉(zhuǎn)型工作的第一步。即使只是轉(zhuǎn)型試點，組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型暫時不在全組織鋪開，新的組織架構(gòu)也要在試點團隊先構(gòu)建好。根據(jù)康威定律，組織產(chǎn)生的系統(tǒng)設(shè)計受制于這個組織的溝通結(jié)構(gòu)。意思就是說你想要什么樣的系統(tǒng)架構(gòu)，就組建什么架構(gòu)的團隊。如果你希望團隊能夠基于現(xiàn)代化的技術(shù)棧和架構(gòu)來提高市場競爭力，那么你的組織架構(gòu)就要和新的技術(shù)架構(gòu)相匹配。如果你希望團隊采用敏捷開發(fā)流程來加快交付速度，那么你就應(yīng)該擁有全功能、自組織的團隊架構(gòu)來支持敏捷開發(fā)流程。
組織架構(gòu)的變化必然會導(dǎo)致研發(fā)流程、溝通方式的巨大轉(zhuǎn)變。這時正好整體梳理一下研發(fā)流程，讓整個團隊按照新的敏捷研發(fā)流程運作。廣義的敏捷轉(zhuǎn)型中也包含組織架構(gòu)、文化等方面的轉(zhuǎn)型。但為描述清晰起見，我們這里特指狹義的敏捷轉(zhuǎn)型，即更多關(guān)注在研發(fā)流程、敏捷實踐、溝通方式等方面的變革。除去組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型中可能會遇到的政治風(fēng)險，敏捷轉(zhuǎn)型應(yīng)該是組織轉(zhuǎn)型的五個維度中會遇到問題最多的一個維度。而且如果有問題長時間不能被解決，前文提到的觀望派很可能會轉(zhuǎn)變?yōu)榉磳ε?。因此大多?shù)失敗的組織轉(zhuǎn)型都是敗在了這個維度。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者必須要重視。敏捷轉(zhuǎn)型在業(yè)界有很多方法論、框架等等。在實施過程中也一般會引入敏捷教練，并根據(jù)團隊的特定情況量身定制轉(zhuǎn)型方案。跳出各種敏捷框架之爭，我建議敏捷轉(zhuǎn)型按照下面三個階段進(jìn)行：這個階段的目標(biāo)是讓團隊能把原先幾個月發(fā)布一次的瀑布式開發(fā)流程改為迭代式。如果團隊能夠穩(wěn)定地在每個迭代中至少實現(xiàn)一次發(fā)布，基本可以認(rèn)為這個階段的目標(biāo)就達(dá)成了。這個階段在業(yè)界有大量成熟的、可以直接采用或參考的流程、實踐等等。比較共通的有用戶故事、各級待辦列表（backlog）、Scrum系列實踐和角色等等。實施難度相對不大。但這個階段經(jīng)常會遇到的問題是用新瓶裝舊酒。很多團隊為了應(yīng)付上級轉(zhuǎn)型目標(biāo)，即使把所有流程實踐都換成了敏捷術(shù)語，但骨子里其實仍然是瀑布。團隊也因此并沒有感受到敏捷所帶來的益處，反而是各種轉(zhuǎn)型中的陣痛。如果敏捷轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)了這個問題，一旦上級放松要求，團隊就很容易自己退回到原先的瀑布模式。所以其實敏捷轉(zhuǎn)型的失敗大多是在這一個階段。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者自身具備豐富的敏捷知識、腳踏實地而不是好大喜功、深入到團隊之中進(jìn)行變革，幫助團隊切實解決轉(zhuǎn)型過程中的具體問題，而不是一味強推。本階段轉(zhuǎn)型成功后，雖然團隊已經(jīng)可以感受到一些轉(zhuǎn)型所帶來的益處、但因為執(zhí)行效率尚且不高，受益效果仍然有限。此時需要盡快深入到下一個階段，否則團隊很有可能因為受益暫且有限，而失去繼續(xù)深入轉(zhuǎn)型的動力甚至開倒車。在這個階段，團隊基本上都是照貓畫虎地執(zhí)行現(xiàn)成的、或者敏捷教練所教授的流程和實踐，屬于執(zhí)行敏捷“doing agile”。在敏捷管理中，我們經(jīng)常會借鑒日本劍道中“守、破、離”的說法。此階段也是典型的“守”的階段，即一招一式都是在學(xué)習(xí)模仿，還沒有能力進(jìn)行突破、創(chuàng)新。這個階段如果成功了，雖然表面上的成果是團隊具備了迭代能力，但更深層次的成果應(yīng)該是團隊思維的轉(zhuǎn)變——團隊開始接受敏捷這個新鮮事物，從執(zhí)行敏捷“doing agile” 向擁抱敏捷“embracing agile”轉(zhuǎn)變。這個階段的目標(biāo)是在第一階段的基礎(chǔ)上大幅提升效率。在此階段純粹的敏捷流程已經(jīng)不足以完成轉(zhuǎn)型的需要了，更多的是要加強技術(shù)實踐，比如自動化測試、持續(xù)集成、持續(xù)發(fā)布等等。因此團隊的技術(shù)實力和工程能力必須同步加強。提升效率最有效的方法是全面自動化。因此自動化的程度也是衡量此階段是否成功完成的標(biāo)志。并且隨著迭代效率的提升，一般來講，團隊也會具備從每迭代發(fā)布一次到發(fā)布多次，甚至是每日發(fā)布多次的能力。在這個階段的推進(jìn)過程中，團隊能夠更加切實地感受到敏捷帶來的巨大益處，因此會形成深入敏捷-〉更多受益-〉更加深入的正反饋。這個階段遇到的問題更多工程能力上的硬坎兒。比如為了提升測試自動化程度，對于遺留系統(tǒng)怎么辦？數(shù)據(jù)相關(guān)項目怎么做DevOps？開始有很多問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，甚至根本沒有很好的答案。這時就需要團隊自己去摸索、尋找答案。同時隨著敏捷的不斷深入，因為各個團隊所面臨的具體情況不同，教科書上的敏捷流程實踐開始不能完全滿足團隊的特定需要了，于是團隊也開始思考并嘗試一些新的方法，這也是“守、破、離”中“破”的階段。隨著團隊全面接受并擁抱敏捷，敏捷已經(jīng)慢慢成為團隊的習(xí)慣和基因。團隊由此開始從擁抱敏捷“embracing agile”跨入到第三階段我即敏捷“Being Agile”。進(jìn)入到這個階段，團隊已經(jīng)切實感受到了敏捷轉(zhuǎn)型的巨大益處，敏捷轉(zhuǎn)型在某種意義上其實已經(jīng)成功了。團隊不會接受、也不太可能再倒退到瀑布模式了。但敏捷的原則之一就是持續(xù)提升，因此本階段仍然有很多實質(zhì)性的提升工作可以做，比如完全的、高效的自組織；使用價值驅(qū)動的、全方位的度量來指導(dǎo)全面地、持續(xù)地提升等等。此階段的實踐已經(jīng)脫離具體的流程、技術(shù)，敏捷也不止局限于軟件研發(fā)，而是全方位的、文化層面的深入轉(zhuǎn)型。此階段也沒有結(jié)束點，而是提升永無止境。在這個階段團隊可能會遇到問題是，在團隊人員流動比較快的時候，如何保持團隊整體的敏捷成熟度。團隊需要有很好的新人成長、融入機制。但這對于敏捷成熟度已到達(dá)較高層次的團隊?wèi)?yīng)該不是大問題，團隊自組織持續(xù)提升的文化會自動修復(fù)這個問題。在這個階段，團隊已經(jīng)不需要時刻思考“我這樣做符合敏捷原則嗎？”敏捷已經(jīng)深入團隊的基因。敏捷這個詞甚至已經(jīng)被很少提及了，但是團隊做事情時會很自然地遵從敏捷的原則。這就是敏捷的最高境界“Being Agile”我即敏捷，也是“守、破、離”中“離”的階段。
在敏捷轉(zhuǎn)型的過程中已經(jīng)涉及到了文化轉(zhuǎn)型。但文化轉(zhuǎn)型有必要單拿出來特別展開。因為文化轉(zhuǎn)型才是所有轉(zhuǎn)型的根本，也是所有轉(zhuǎn)型的保障。文化轉(zhuǎn)型在整個組織轉(zhuǎn)型中必須是貫穿始終的。是否完成了文化轉(zhuǎn)型是整個組織轉(zhuǎn)型成功與否的標(biāo)志。在文化轉(zhuǎn)型過程中，領(lǐng)導(dǎo)力的作用至關(guān)重要。作為組織領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備文化再造的魄力、頂層設(shè)計的能力、強大的溝通和執(zhí)行力、和以身作則的精神。領(lǐng)導(dǎo)力是個很大的話題，這里簡單談幾個文化轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵實踐。文化本身是無形的。但文化是一個組織所共享的、特有的信念、儀式、價值觀、行為、制度、溝通方式的集合。這里面很多東西又是有形的。而通過改造這些有形的部分，如行為、制度、溝通方式等，可以反過來影響到無形的文化本身。所以文化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是讓文化有形化。讓文化有形化的一個重要方法是編寫文化手冊。文化宣傳不能僅僅靠標(biāo)語。文化的內(nèi)涵非常豐富，但邊界可能非常模糊。同樣一個行為，不同的人也許會有不同的理解。用文化手冊將那些容易引起歧義的、模棱兩可的行為逐一澄清，可以有效的保證整個團隊對文化的理解是一致的。團隊清楚了符合組織文化的行為是什么，組織也需要理順內(nèi)部流程讓團隊能很容易地實踐這些行為。通過理順流程或流程再造，消除踐行組織文化的阻力，讓踐行組織文化成為最自然的選擇。組織還要通過制度建設(shè)，尤其是度量、考核、激勵機制的建設(shè)，來保護(hù)和激勵文化的踐行者，而不是只靠道德和價值觀的灌輸。例如在阿里的績效考核中文化價值觀部分甚至占到了50%。通過把文化手冊、流程改造、和制度建設(shè)，讓團隊踐行文化有據(jù)可依，執(zhí)行無阻力、行為可度量，慢慢團隊對文化就會形成肌肉記憶和習(xí)慣，組織文化就逐步形成了。敏捷本質(zhì)上也是一種文化。你會發(fā)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型所用的方法（先規(guī)范做事方法、然后提升熟練度、最后忘掉這些方法）其實和本節(jié)所述的文化轉(zhuǎn)型方法的本質(zhì)上是一樣的。敏捷轉(zhuǎn)型也可以被認(rèn)為是文化轉(zhuǎn)型中的一個特例。
所有的工作，包括轉(zhuǎn)型本身畢竟都是團隊完成的，所以為團隊賦能，就是為轉(zhuǎn)型賦能。構(gòu)建團隊文化本質(zhì)上也是對團隊的培養(yǎng)，為團隊賦能。為團隊賦能最容易想到的方法是培訓(xùn)。但實際上培訓(xùn)是經(jīng)常達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的，或者不是所有培訓(xùn)參加者都能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)的。究其根源，主要是因為下面兩點：- 培訓(xùn)對學(xué)員來講是無差別的。在參加培訓(xùn)之前，學(xué)員的水平就參差不齊，有些人甚至沒有達(dá)到參加培訓(xùn)的最低標(biāo)準(zhǔn)，甚至不想?yún)⒓优嘤?xùn)。培訓(xùn)過程中講師也不可能面面俱到，照顧到所有學(xué)員，導(dǎo)致學(xué)員接受效果不同。
- 培訓(xùn)之后沒能將培訓(xùn)內(nèi)容立刻學(xué)以致用。事實上很多企業(yè)培訓(xùn)都是前置性的，學(xué)員能立刻應(yīng)用上培訓(xùn)內(nèi)容的機會很少。如果學(xué)員不能將培訓(xùn)的內(nèi)容加以實踐，很快就會把學(xué)到的知識遺忘。
雖然必要的培訓(xùn)還是應(yīng)該做，在我看來，對于一個組織而言，更加有效地提升團隊能力的方法有下面幾種：團隊教練：團隊教練本質(zhì)上是提供定制化的培訓(xùn)，也就是解決普通培訓(xùn)遇到的第一個問題。好的團隊教練必須具備豐富的理論知識和實戰(zhàn)經(jīng)驗，能根據(jù)團隊的特點因材施教、因地制宜，切中要害，必要的時候能親自上陣言傳身教。團隊教練必須深入團隊，才能深刻了解團隊痛點，切實解決團隊問題。團隊教練最忌諱照本宣科，光說不練，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳。團隊教練的考核標(biāo)準(zhǔn)不是舉辦了多少場培訓(xùn)，而是團隊的360度反饋，團隊自身的成熟度提升等等。把工作中的一切都看作是能力建設(shè)：這個解決普通培訓(xùn)遇到的第二個問題。大部分人都知道學(xué)以致用，刻意練習(xí)是個人能力快速提升的有效方法。對于一個組織而言，應(yīng)該思考的是如何幫助每個團隊成員達(dá)成這一點。ThoughtWorks有一個口號叫做“把項目成功交付看作能力建設(shè)的副產(chǎn)品“。這一點我非常認(rèn)同。對于一個公司或組織而言，股東利益一定是排在員工前面的，所以員工的工作產(chǎn)出必然比員工的個人能力提升更重要，這一點毋庸置疑。但員工的個人能力提升是典型的重要但不緊急的工作，我們不希望因為對這件重要但不緊急的工作的忽視，導(dǎo)致把其它同樣重要但不緊急的工作（如項目交付）拖延成緊急的。如果員工能力提升了，員工的產(chǎn)出自然會提升，進(jìn)而會減少出現(xiàn)因為某些工作太緊要而只能依賴某些員工，而其他人得不到鍛煉機會的情況。這就是應(yīng)該把工作中的一切都當(dāng)作是對員工能力的培養(yǎng)的本質(zhì)。導(dǎo)師制度：就是讓老員工帶新員工，資深員工帶資歷淺的員工。這個制度本身并不是什么新鮮事物，很多團隊都在做，但貫徹得好的并不多。做好的關(guān)鍵有下面兩點：- 一是對導(dǎo)師本人的考核和激勵。做導(dǎo)師就像當(dāng)教師一樣是崇高而需要辛勤付出的工作。如果對這些付出無視或者無法考核并予以激勵的話，導(dǎo)師的激情會很快消退。
- 二是對學(xué)員的習(xí)慣培養(yǎng)。再好的老師遇上不愛學(xué)習(xí)的學(xué)生也是無能為力的。導(dǎo)師制度的主導(dǎo)權(quán)應(yīng)該在學(xué)員手里，這一點必須非常明確。學(xué)員必須知道自己主動地虛心求教才是高效利用導(dǎo)師制度快速提升自己的關(guān)鍵。
重塑招聘、員工晉升、績效管理體系：團隊級別的能力提升必須從招聘就開始做起。在轉(zhuǎn)型初期就需要招聘具備目標(biāo)技能的人才。這些人才會在團隊中形成鯰魚效應(yīng)，激活整個團隊的氛圍。新人招得快和招得精是無法兼得的，必須根據(jù)實際情況有所取舍。針對初創(chuàng)公司，快也許更重要。針對成熟的大企業(yè)，精更重要。招聘標(biāo)準(zhǔn)、員工晉升標(biāo)準(zhǔn)、績效管理體系要依據(jù)轉(zhuǎn)型所需要的人才作出統(tǒng)一調(diào)整。這個體系會激發(fā)員工自我提升的動力。這些標(biāo)準(zhǔn)也是促進(jìn)文化形成的重要因素。打造組織中持續(xù)學(xué)習(xí)、成長的文化：兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)總是離不開文化的話題。上面每一個實踐、每一條制度，也都是文化的具體體現(xiàn)。這里再次提及的目的是提醒組織最好把持續(xù)學(xué)習(xí)、成長作為文化中的一條價值觀著重強調(diào)。用這條價值觀來指導(dǎo)包括但不限于上述實踐、制度的制定和執(zhí)行。以上是對于組織而言團隊能力如何提升。對于個人成長，除了有目的地刻意練習(xí)外，最好的方法是搭組織的便車——跟隨一個快速成長的組織以實現(xiàn)個人的快速成長。如果個人的成長速度和渴求已經(jīng)遠(yuǎn)超所在組織的成長速度，就是時候換個地方了。反之，如果個人跟不上組織的成長速度，那么非常危險，他/她很可能也要被換個地方了。
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。技術(shù)轉(zhuǎn)型的目的是提升生產(chǎn)力。它所帶來的生產(chǎn)力提升也是整個組織轉(zhuǎn)型的重要目標(biāo)。
在敏捷轉(zhuǎn)型第二階段中提到過，工程能力、技術(shù)能力在轉(zhuǎn)型中期是極為重要的。技術(shù)轉(zhuǎn)型可以極大的提升工作效率和組織競爭力，是加速組織轉(zhuǎn)型進(jìn)程、夯實轉(zhuǎn)型結(jié)果的重要手段。
同時，如同項目交付是能力建設(shè)的副產(chǎn)品一樣，技術(shù)轉(zhuǎn)型也應(yīng)該是能力建設(shè)的自然結(jié)果。技術(shù)轉(zhuǎn)型被放在組織轉(zhuǎn)型五個維度中的最后一個談，是因為技術(shù)轉(zhuǎn)型不能在其它維度的轉(zhuǎn)型到達(dá)一定水平前就貿(mào)然開始。它需要與現(xiàn)有組織架構(gòu)、團隊成熟度等組織內(nèi)部環(huán)境相匹配。
技術(shù)轉(zhuǎn)型與其它維度的轉(zhuǎn)型的關(guān)系猶如生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系原理。
生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反作用生產(chǎn)力。在生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力相匹配的時候，生產(chǎn)關(guān)系可以極大的促進(jìn)生產(chǎn)力提升。而二者不匹配的時候，生產(chǎn)關(guān)系會阻礙生產(chǎn)力。當(dāng)二者嚴(yán)重不匹配時，甚至?xí)l(fā)激烈的變革。
作為管理者，我們當(dāng)然不希望被迫發(fā)生激烈的變革，所以必須及時地、動態(tài)地調(diào)整技術(shù)提升所需的各種內(nèi)部環(huán)境，為技術(shù)升級換代創(chuàng)造環(huán)境。
技術(shù)轉(zhuǎn)型必須是價值驅(qū)動的。不能只是為了用新技術(shù)而用新技術(shù)，必須使用由價值驅(qū)動的度量指標(biāo)來持續(xù)衡量新技術(shù)、新架構(gòu)的產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價值。
舉個例子，微服務(wù)、中臺技術(shù)這些年在業(yè)界非?；?，但失敗的案例也非常多。事實上很多失敗的原因是沒有充分考慮業(yè)務(wù)價值，沒有使用敏捷、精益的思想推進(jìn)項目進(jìn)程。這也是組織的敏捷能力沒有到達(dá)一定水平后貿(mào)然開始技術(shù)轉(zhuǎn)型而造成的。
技術(shù)轉(zhuǎn)型不可以脫產(chǎn)。技術(shù)轉(zhuǎn)型的成果必須在生產(chǎn)系統(tǒng)及時被驗證。團隊通過及時收集反饋，迭代式地調(diào)整技術(shù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。這也是敏捷、精益思想的體現(xiàn)。
《DevOps實踐指南》一書中提到過團隊?wèi)?yīng)至少預(yù)留20%的時間用于非功能性需求、技術(shù)債務(wù)等用戶不可見的價值。業(yè)界因為沒有這么做而產(chǎn)生的教訓(xùn)非常多，包括一些頂級的跨國公司，包括亞馬遜、谷歌等。
但事實上很多組織并沒有因此引以為戒，反而在不斷重復(fù)這些犯過的錯誤。這也是很多組織到后來被迫開始激進(jìn)的、運動式的技術(shù)轉(zhuǎn)型的原因。但最好的技術(shù)轉(zhuǎn)型應(yīng)該是時刻持續(xù)進(jìn)行的。
假如你的團隊確實因為技術(shù)債務(wù)積累太多而不得不進(jìn)行激進(jìn)的技術(shù)轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型期間，可以將上面20%原則適當(dāng)調(diào)整，改為分配30%，40%甚至更多到技術(shù)革新，但不建議超過50%。再次強調(diào)技術(shù)革新必須是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，并且被業(yè)務(wù)持續(xù)驗證的。
以上簡述了組織轉(zhuǎn)型中的五個維度，以及在這個五個維度上轉(zhuǎn)型的原則和實踐。經(jīng)常聽有人說這個行業(yè)是個傳統(tǒng)行業(yè)，那個行業(yè)是新興行業(yè)等等。在我看來，沒有所謂的傳統(tǒng)行業(yè)，只有傳統(tǒng)公司。一個公司如果因循守舊、不知主動進(jìn)取、變革和迭代，即使處在新興行業(yè)也是一個傳統(tǒng)公司，從而無法在激烈的市場競爭中勝出甚至生存。而一個積極創(chuàng)新、主動轉(zhuǎn)型、快速迭代的公司則可以在各行業(yè)中脫穎而出，甚至在同行業(yè)或跨行業(yè)進(jìn)行降維打擊。在VUCA時代，希望更多的領(lǐng)導(dǎo)者能夠持續(xù)提升自身和組織的能力和適應(yīng)性，在危機到來之前就主動尋求變革，提升企業(yè)和組織競爭力。IT職場老兵，在做過除用戶體驗設(shè)計師外的所有軟件研發(fā)團隊中的角色后，于10年前開始專注于管理。愛技術(shù)、愛敏捷、愛讀書、愛分享。現(xiàn)在IBM CIO中國實驗室作為IBM全球軟件和云服務(wù)銷售系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)IBM年交易量數(shù)百億美金的核心系統(tǒng)的研發(fā)和運維工作。近年來，他還帶領(lǐng)跨國團隊成功實施了一系列敏捷轉(zhuǎn)型、技術(shù)革新、和組織文化轉(zhuǎn)型。拓展閱讀：通過組織轉(zhuǎn)型打造高效研發(fā)團隊的三個步驟 | IDCF
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