通過組織轉(zhuǎn)型打造高效研發(fā)團(tuán)隊的三個步驟 | IDCF

來源：CIO Talk

作者：常紅平

關(guān)注本公眾號回復(fù)“研發(fā)效能”可獲取常紅平老師《互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)效能方法工具落地金融行業(yè)的實踐經(jīng)驗》回放地址~

通過將一系列變革措施落地，打造一個高效的研發(fā)組織，是一個系統(tǒng)性的組織轉(zhuǎn)型的問題。

在數(shù)字化時代，對于傳統(tǒng)研發(fā)組織，要不要轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一個需要討論的問題。問題是應(yīng)該如何轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)型的目的是贏得市場競爭，而轉(zhuǎn)型的核心是提升效率和敏捷度。

低效的研發(fā)組織雖然各有各的不同，但大抵可以用下面幾個方面概括。

表象：

• 新功能發(fā)布慢，不能支持業(yè)務(wù)擴(kuò)展，應(yīng)對市場反饋不及時。
• IT系統(tǒng)維護(hù)成本高，穩(wěn)定性差，運營低效。

往下深挖原因的話，可能有下面一項或幾項深層次的原因或問題：

• 員工技能不高，無法搞定高難度問題。
• 員工敬業(yè)度不高，當(dāng)一天和尚撞一天鐘。
• 研發(fā)流程笨重復(fù)雜、不敏捷。
• 組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不支持高效組織文化和敏捷開發(fā)。
• 技術(shù)、系統(tǒng)架構(gòu)老舊，技術(shù)債堆積嚴(yán)重。
• 組織文化保守，大家因循守舊，不愿意改變和創(chuàng)新。

這些深層次問題可能每一條都不太容易解決，但我們很多傳統(tǒng)組織的IT經(jīng)理或CIO，大多面臨的其實都不止一條。而當(dāng)所有問題交織在一起的時候，就像一團(tuán)亂麻。要想解開它，必須抽絲剝繭，一步步來才可以。

本文大致聊聊解決上述問題方法和步驟，也就是對組織進(jìn)行轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素和方法。

一、領(lǐng)導(dǎo)的支持

組織轉(zhuǎn)型從來都是自上而下的一把手工程。自下而上的轉(zhuǎn)型叫做革命。所以轉(zhuǎn)型這事兒在大方向上必須得到上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持。如果得不到怎么辦？基本不用想了，公司在大環(huán)境上如果都不支持，小環(huán)境是很難被營造好的。

當(dāng)然怎么向上管理、說服上級領(lǐng)導(dǎo)并得到支持其實是領(lǐng)導(dǎo)力的一個方面。向上管理的能力甚至是個人職業(yè)發(fā)展中至關(guān)重要的能力之一，它要求你能夠與你的領(lǐng)導(dǎo)站在同一個高度看問題，具備更寬的視野，為他/她的目標(biāo)和績效貢獻(xiàn)力量。但這不是本文的重點。

我們假設(shè)你已經(jīng)得到上層領(lǐng)導(dǎo)的支持，要摩拳擦掌開始干了，可是這么多死結(jié)兒，先解哪一個呢？

二、團(tuán)隊的動力

先等一下，還不到要動手的時候。還要先解決員工的動力問題。組織轉(zhuǎn)型這么大的事，不論你是什么級別，靠一個人的力量是絕無可能成功的。你必須團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，即使他們都是你的下屬。

你不可能靠行政命令來要求他們轉(zhuǎn)變，至少不能在轉(zhuǎn)型中后期還在使用行政命令，那你自己就變成了中控型領(lǐng)導(dǎo)而不是服務(wù)型，而你自己也變成了阻礙轉(zhuǎn)型成功的障礙之一。

正確的方法是激發(fā)團(tuán)隊轉(zhuǎn)變的決心，那種發(fā)自內(nèi)心的、由內(nèi)驅(qū)動的轉(zhuǎn)變的決心。讓團(tuán)隊覺得我要變，而不是要我變。

列舉幾種激發(fā)團(tuán)隊內(nèi)驅(qū)力的常見方法：

• 開拓團(tuán)隊視野，知道什么是更先進(jìn)的，而且是現(xiàn)實存在的、可以實現(xiàn)的。激發(fā)團(tuán)隊向最好的組織學(xué)習(xí)、最終成為別人的學(xué)習(xí)對象的決心。
• 幫助團(tuán)隊清醒地認(rèn)識到自身工作中的問題，激發(fā)提升的緊迫感。
• 將組織提升與個人職業(yè)成長相結(jié)合。大多數(shù)員工其實更關(guān)心自己的成長，而不是公司和組織的成長。

注意，無論你是一個多么富有感染力的演講者，描述的未來有多么美好，你永遠(yuǎn)不可能說服所有人一起跟你轉(zhuǎn)變。如果有那么容易的話，其實你的組織可能早已經(jīng)轉(zhuǎn)變了。更有可能的情況是，你能說服和感染的人只是少數(shù)派，而大多數(shù)人是按兵不動的觀望派，甚至還有可怕的反對派。

這沒關(guān)系。現(xiàn)階段你要做的是先擁有第一個追隨者，慢慢就會有第二個，第三個。在將來轉(zhuǎn)型過程中不要讓你的早期追隨者失望，讓他們嘗到轉(zhuǎn)型的甜頭。這里的甜頭指的不是給他們升官加爵，而是讓他們真正感受到轉(zhuǎn)變后在工作中的高效和愉悅。早期追隨者的成功案例會激發(fā)越來越多的觀望者甚至一些反對者的轉(zhuǎn)變，從而讓后者逐漸從多數(shù)派變?yōu)樯贁?shù)派。

（圖片源于網(wǎng)絡(luò)）?

至于在轉(zhuǎn)型中期仍然不愿意轉(zhuǎn)變的少數(shù)人，也不用遺憾，所有的轉(zhuǎn)型都是有代價的。作為管理者，在轉(zhuǎn)型之前就要做好淘汰一部分人的心理準(zhǔn)備。這部分人可能來自基層員工，也有可能來自管理團(tuán)隊。而且因為管理團(tuán)隊影響力更大，如果阻力來自于他們，需要盡早地、主動地淘汰。

好，現(xiàn)在團(tuán)隊也開始要轉(zhuǎn)變了，可是往哪里變呢？

三、清晰的目標(biāo)

好吧，現(xiàn)在才開始制定轉(zhuǎn)型目標(biāo)，而不是在一開始。因為制定目標(biāo)的過程本身也需要上層領(lǐng)導(dǎo)的支持和下層團(tuán)隊的參與。

有必要先澄清一下什么是目標(biāo)。

團(tuán)隊的目標(biāo)從大到小可以分為：使命、愿景、戰(zhàn)略、最后是短期目標(biāo)。

• 使命（Mission）是組織存在的最終目的，是追求的終極目標(biāo)和存在意義。一個清晰的使命可以回答一個組織為什么存在的問題。比如特斯拉公司的使命是“加速世界向可持續(xù)能源的轉(zhuǎn)型”。類似的，有的組織也用初心（Purpose）來解釋組織為什么存在。理解了這個之后，當(dāng)我們看到大街上“不忘初心，牢記使命“ 的標(biāo)語時，會不會對它背后的含義有更深刻的理解？
• 愿景（Vision）是完成使命以后會呈現(xiàn)什么樣的狀態(tài)和景象。一個清晰的愿景可以描述團(tuán)隊想要最終實現(xiàn)的目標(biāo)，回答組織要往哪里去的問題。還用特斯拉公司舉例，它的愿景是“通過驅(qū)動世界向電動汽車的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造21世紀(jì)最好的汽車公司”。
• 戰(zhàn)略（Strategy）是指團(tuán)隊實現(xiàn)這一愿景的一系列步驟或者方法。戰(zhàn)略一般是長期的。一個清晰的戰(zhàn)略回答如何達(dá)到所設(shè)定的愿景的問題。比如經(jīng)常聽到的某公司All in AI，某公司All in 5G，這都是戰(zhàn)略層面的長期目標(biāo)。所以好的戰(zhàn)略一般不會頻繁變化。但如果一個組織的戰(zhàn)略一年一變，很有可能這個組織的管理已經(jīng)出了大問題。
• 目標(biāo)（Goal）是把戰(zhàn)略再分解為一系列短期、可實現(xiàn)的小目標(biāo)。關(guān)于如何制定好的目標(biāo)有很多方法，比如SMART（Specific or Small, Measurable, Attainable, Relevant, Time-boxed ）原則，OKR（Objectivs, Key Results）方法等等。大家自行上網(wǎng)搜索，這里就不展開了。

上面所有大小目標(biāo)的設(shè)定都不能脫離組織的核心價值觀。它是制定組織目標(biāo)的指導(dǎo)原則，即所有目標(biāo)都必須在核心價值觀所劃定的邊界內(nèi)制定。而核心價值觀是組織文化的重要組成部分。

當(dāng)一個組織在核心價值觀的指導(dǎo)下，行為，習(xí)慣，習(xí)俗，溝通方式都趨于一致時，這個組織的文化也就形成了。還是用特斯拉舉例，看到它的價值觀中有“為人所不能”，“遵從第一性原理”，“全力以赴”等核心價值后，理解它為什么總是像賭徒一樣舉公司之力進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新也就不難了。

值得注意的是上面關(guān)于目標(biāo)的例子雖然都是公司層面的。一個團(tuán)隊，一個部門同樣需要使命、愿景、和戰(zhàn)略，而且下級組織的使命、愿景、戰(zhàn)略要和上層組織的保持一致。這是一個組織，無論大小，能夠成功的基本條件。能清晰的定義并溝通組織級別的使命、愿景、和戰(zhàn)略也是一個成功的組織領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)。

為什么要花一些篇幅澄清什么是目標(biāo)呢？因為對于一個組織而言，上述所有層次的目標(biāo)可能都是要重新審視的。在宏觀目標(biāo)出現(xiàn)偏差時，只調(diào)整短期目標(biāo)對組織轉(zhuǎn)型是無效的。有些時候這個組織不能高效運行正是因為它的使命或者初心需要調(diào)整。當(dāng)然，宏觀目標(biāo)的調(diào)整需要得到上層領(lǐng)導(dǎo)的支持。

使命、愿景、和戰(zhàn)略的制定也需要組織核心成員的參與。當(dāng)他們參與了制定的過程，他們也就更容易、更自然的接受這些目標(biāo)。

轉(zhuǎn)型的目標(biāo)有幾個注意事項：

• 各級組織目標(biāo)要保持上下一致，以確保各級組織形成合力。
• 目標(biāo)要高遠(yuǎn)，以激發(fā)團(tuán)隊奮進(jìn)的動力。
• 目標(biāo)要可度量，以明確現(xiàn)階段與目標(biāo)的差距，從而在轉(zhuǎn)型過程中明確進(jìn)度、修正轉(zhuǎn)型工作計劃。
• 目標(biāo)要完全透明，以便于各級組織目標(biāo)保持一致。
• 目標(biāo)最好完全可視化，以便于保持目標(biāo)的透明度、同時讓目標(biāo)深入人心。關(guān)于可視化，參見文章《復(fù)工回到辦公室了，但面對面工作的優(yōu)勢，你還不會好好利用？》

細(xì)心的讀者可能發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)型目標(biāo)的特點和業(yè)界流行的OKR方法中對目標(biāo)的要求非常像。是的，我也非常建議使用OKR方法來進(jìn)行目標(biāo)管理，盡管這并不是必須的（很多轉(zhuǎn)型成功的組織并沒有使用OKR）。

好了，方向終于明確了，上下級也基本保持一致了，但在真正動手執(zhí)行之前，還需要一個路線圖。

四、明確的路線圖

路線圖制定得是否合理，是轉(zhuǎn)型目標(biāo)是否能夠成功落地的最重要的基礎(chǔ)。

制定戰(zhàn)略路線圖有N種方法。這里不再一一列舉和贅述了。但各種方法中一些先進(jìn)的、共通的精華還是有必要強調(diào)下。

• 現(xiàn)狀分析：分析的目的是要找到和目標(biāo)之間的差距，同時通過發(fā)掘現(xiàn)狀中的痛點和對痛點達(dá)成共識，激發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行改變的決心?，F(xiàn)狀分析也最好是定量的、可度量的?，F(xiàn)狀是路線圖中的起點，而對現(xiàn)狀的度量數(shù)據(jù)是路線圖中的基線。
• 度量：度量本身是個超大的話題，可以寫一本書。在路線圖中要度量的指標(biāo)要盡量簡單，并反應(yīng)組織級的目標(biāo)。但這個指標(biāo)不要在執(zhí)行過程中被曲解成單一的KPI，以免造成團(tuán)隊過于追求達(dá)成單一指標(biāo)而忽略其它重要工作。這個指標(biāo)只是轉(zhuǎn)型執(zhí)行過程中代表現(xiàn)狀的一個標(biāo)尺。同時在轉(zhuǎn)型實踐過程中，針對團(tuán)隊和個人還有一些不同層次和維度的度量方法和指標(biāo)。在針對這些多層次、多維度的指標(biāo)進(jìn)行度量和綜合性提升后，路線圖中的標(biāo)志性度量指標(biāo)就很自然地能代表轉(zhuǎn)型的進(jìn)度。
• 阻力點、借力點：類似于SWOT（Strength, Weakness, Opportunties, Treats）分析方法中的優(yōu)勢、劣勢。但這里更關(guān)注這些優(yōu)勢和劣勢在目標(biāo)實現(xiàn)過程中是否可以變成借力的杠桿、或造成了阻力。這些點直接決定了路線圖中實施方案如何制定。顯而易見，戰(zhàn)略方案中能用上的借力點越多，成功的可能性越大。而針對阻力點我們則可以選擇或者繞開、或者在合適的時間攻克等多種策略。
• 里程碑或MVP(minimal viable product)：這里借用敏捷開發(fā)中的最小可行性產(chǎn)品的概念和原則，來制定通往最終目標(biāo)的一系列里程碑。到達(dá)每一個里程碑的時間要盡量短，并且每一個里程碑必須能夠帶來切實可見的、可度量的價值。一般一個路線圖中會設(shè)3到5個里程碑，太多太少都不好。里程碑的設(shè)定是路線圖中最重要的部分。

（圖片源于網(wǎng)絡(luò)）

五、迭代式地執(zhí)行

有了路線圖，可以開始干了。從哪里入手呢？一般有下面五個維度：

• 組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型
• 敏捷轉(zhuǎn)型
• 文化轉(zhuǎn)型
• 團(tuán)隊能力提升
• 技術(shù)轉(zhuǎn)型

這五個維度有先后次序，同時也需要相互配合、借力、支持，以幫助組織在轉(zhuǎn)型過程中迭代式、螺旋式地上升。五個維度中不能有任何短板，否則就會拖累其他維度的提升。五個維度中也不可能有任何一個維度過強，即使強行做到了，也極有可能因為在單個維度上步子邁得太大容易被扯到。

在五個維度的提升過程中，持續(xù)的度量并依據(jù)度量的結(jié)果進(jìn)行策略的調(diào)整是必不可少的。如前文提到的，在執(zhí)行過程中的度量必須是全方位、多維度的。

整個轉(zhuǎn)型的過程可以用下面一張圖概括下。

在執(zhí)行過程中，前期制定的路線圖此時變成了一個參考。參考的意思就是作為一個參照物隨時對比一下就好，不是一個承諾。整個轉(zhuǎn)型過程一般以年計算，并且充滿了未知因素和突發(fā)情況。如果有誰能夠?qū)⑷绱藦?fù)雜的變化作出精準(zhǔn)地預(yù)測和執(zhí)行，他/她或者是上帝，或者是騙子。

制定路線圖的過程非常重要，以幫助決策者作出系統(tǒng)性思考。但在執(zhí)行過程中，做出來的路線圖就沒那么重要了。重要的是快速試錯、迭代、調(diào)整，快速受益。執(zhí)行者要腳踏實地，讓自己和團(tuán)隊在轉(zhuǎn)型中切實地受益。切忌好大喜功、弄虛作假、甚至自己騙自己。

在轉(zhuǎn)型過程中遇到問題和挫折也沒關(guān)系，這再正常不過了。公開它，承認(rèn)它，直面它，才能解決它。這本身也是文化轉(zhuǎn)型要達(dá)成的目標(biāo)之一：構(gòu)建失敗安全的心理環(huán)境。

作者：常紅平

IT職場老兵，在做過除用戶體驗設(shè)計師外的所有軟件研發(fā)團(tuán)隊中的角色后，于10年前開始專注于管理。愛技術(shù)、愛敏捷、愛讀書、愛分享?，F(xiàn)在IBM CIO中國實驗室作為IBM全球軟件和云服務(wù)銷售系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)IBM年交易量數(shù)百億美金的核心系統(tǒng)的研發(fā)和運維工作。近年來，他還帶領(lǐng)跨國團(tuán)隊成功實施了一系列敏捷轉(zhuǎn)型、技術(shù)革新、和組織文化轉(zhuǎn)型。

拓展閱讀：高效研發(fā)組織的七個習(xí)慣 | IDCF

從一線經(jīng)理到全球副總裁 — 小中大型團(tuán)隊的組織架構(gòu)設(shè)計原則 | IDCF

IDCF第6期DevOps案例深度研究分享視頻已上線，識別下圖二維碼或點擊“閱讀原文”即可進(jìn)入回放視頻。