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口述/張山領(lǐng) 出品/茅廬學(xué)堂（maoluxuetang）

戰(zhàn)略無(wú)外乎兩個(gè)方面，一是戰(zhàn)略制定，二是戰(zhàn)略落地。

上一篇文章，我們分享了如何做戰(zhàn)略選擇，但對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，始終存在一個(gè)問(wèn)題，雖然老板制定了清晰、明確的戰(zhàn)略，卻無(wú)法有效地落地執(zhí)行。往往基層伙伴對(duì)戰(zhàn)略理解得不清晰，造成無(wú)法將它執(zhí)行到位。

戰(zhàn)略選擇源于老板的決策，戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略擊穿則要依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)一步一步實(shí)現(xiàn)。那么，到底該如何做好落地呢？今天我們繼續(xù)“戰(zhàn)略落地”這一話題。

戰(zhàn)略聚焦：設(shè)計(jì)一套組織體系

戰(zhàn)略聚焦的核心是把整個(gè)公司的資源協(xié)同起來(lái)，打贏關(guān)鍵戰(zhàn)役。

戰(zhàn)爭(zhēng)中以少勝多的戰(zhàn)役，其實(shí)很多都是局部的以多勝少。集中資源打殲滅戰(zhàn)，這是戰(zhàn)略擊穿的本質(zhì)。

戰(zhàn)略落地需要大量的推動(dòng)力才能實(shí)現(xiàn)。國(guó)家發(fā)布一項(xiàng)政策，不僅三令五申，還要派出巡視組進(jìn)行檢查。連國(guó)家制定的政策落地都如此困難，何況企業(yè)。

如何確保戰(zhàn)略落地？我們可以分成幾個(gè)關(guān)鍵步驟：

1.關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理

戰(zhàn)略決策后會(huì)落實(shí)到兩個(gè)重要端口：

◎ 一端是品牌、市場(chǎng)、銷(xiāo)售，解決如何獲客。

◎ 另一端是研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)，解決如何交付。

流程梳理的核心是查看過(guò)往兩年業(yè)務(wù)的卡點(diǎn)在哪里。如果哪個(gè)環(huán)節(jié)堵塞，很難再向前突破，就需要集中資源攻堅(jiān)。

假設(shè)獲客端容易堵塞，就把戰(zhàn)略的資源優(yōu)先側(cè)重到獲客端上。供給端亦是如此。

比如前幾年的自動(dòng)駕駛領(lǐng)域，最大的三家汽車(chē)公司都在供給端被卡住，需要盡快解決供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、芯片的問(wèn)題。

有些公司業(yè)務(wù)板塊太多，很多能力不可復(fù)用，而梳理流程的核心，就在于讓能力可復(fù)用。再通過(guò)識(shí)別業(yè)務(wù)卡點(diǎn)，有針對(duì)性地對(duì)問(wèn)題加以解決。

阿里給人感覺(jué)好像業(yè)務(wù)很多，其實(shí)都是圍繞主航道，所以許多員工的能力可復(fù)用。比如，在阿里云做技術(shù)開(kāi)發(fā)，到淘寶、菜鳥(niǎo)同樣可以做開(kāi)發(fā)。

2.組織設(shè)計(jì)和架構(gòu)優(yōu)化

① 第一，設(shè)計(jì)原則

原則一：緊貼戰(zhàn)略，迅速調(diào)整

有些公司戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，組織架構(gòu)卻原封不動(dòng)，這是“偽”調(diào)整。

伴隨戰(zhàn)略調(diào)整，組織架構(gòu)一定會(huì)隨之改變。不僅要改變故事情節(jié)，更關(guān)鍵的是調(diào)換講故事的人。

原則二：先斷事，后定人

通常的戰(zhàn)略會(huì)是先制定人才戰(zhàn)略，一旦定崗，溝通就難免討價(jià)還價(jià)。

三板斧戰(zhàn)略共識(shí)會(huì)是第二天討論流程、架構(gòu)，第三天討論人才戰(zhàn)略。暫定使用輪崗模式，無(wú)論誰(shuí)承擔(dān)這個(gè)角色，都會(huì)制定同樣的目標(biāo)。先定事，再分配人員。

② 第二，優(yōu)化方式

方式一，業(yè)務(wù)：分方陣、擺陣型

明確誰(shuí)是主力，誰(shuí)是助攻，資源投入到哪些重點(diǎn)業(yè)務(wù)？

比如，2009年阿里召開(kāi)戰(zhàn)略會(huì)，明確淘寶是航空母艦，B2B作為護(hù)衛(wèi)艦，支付寶做好協(xié)同，阿里云提供支撐。各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的角色定位明確、清晰，資源主要投入到淘寶，這就是戰(zhàn)略共識(shí)。

方式二，支撐：整合相似功能或能力

之所以需要大數(shù)據(jù)的協(xié)同，設(shè)置中臺(tái)，是為了整合相似功能。企業(yè)要快速奔跑，盡量把事業(yè)部配齊啟動(dòng)，跑到一定程度再聚合，相似功能整合中臺(tái)。

方式三，職能：支持與管控相結(jié)合

戰(zhàn)略想快速拿結(jié)果，就把人事、財(cái)務(wù)權(quán)限分配到各個(gè)板塊。如果想提高效率，加強(qiáng)中央的管控，就把人事和財(cái)務(wù)的權(quán)力從各個(gè)子公司收回。

3.設(shè)定關(guān)鍵機(jī)制

◎ 第一，決策參與機(jī)制。負(fù)責(zé)權(quán)力的分配。

◎ 第二，評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制。負(fù)責(zé)利益的分配，設(shè)置員工評(píng)價(jià)方式和利益分配機(jī)制。

◎ 第三，溝通協(xié)同機(jī)制。負(fù)責(zé)信息的分配，信息的互通和互動(dòng)關(guān)系。

三種機(jī)制要在會(huì)議第二天討論清楚。包括決策內(nèi)容、決策標(biāo)準(zhǔn)、決策流程、激勵(lì)內(nèi)容、手段和頻率等。制定出關(guān)鍵機(jī)制和框架，執(zhí)行落地。

4.抓住關(guān)鍵人才

戰(zhàn)略會(huì)第三天的重點(diǎn)是人才分析和盤(pán)點(diǎn)，抓住關(guān)鍵的人才。

我們根據(jù)人才承擔(dān)的角色，包括管理型、專(zhuān)家型、設(shè)計(jì)者和建造者，把關(guān)鍵人才分為領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、領(lǐng)軍人才和業(yè)務(wù)骨干四類(lèi)。結(jié)合公司架構(gòu)盤(pán)點(diǎn)我們?nèi)鄙俚娜瞬拧?/span>

我們要制定人才策略和人才計(jì)劃。領(lǐng)軍人才需要培養(yǎng)和吸引；業(yè)務(wù)骨干和管理者都是以?xún)?nèi)部培養(yǎng)為主；領(lǐng)導(dǎo)者更多依靠選拔，要制定相應(yīng)的選拔計(jì)劃。

5.形成一套運(yùn)轉(zhuǎn)體系

從業(yè)務(wù)體系的戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)、規(guī)劃、拆解、突破，到績(jī)效體系的績(jī)效設(shè)定、輔導(dǎo)、考核、改進(jìn)，最后到人才體系的人才評(píng)估或獎(jiǎng)懲、培養(yǎng)或激勵(lì)、選拔或招聘、任命或輪崗。業(yè)務(wù)體系、績(jī)效體系和人才體系整體擊穿。

文化體系是判斷原則與行為規(guī)范，進(jìn)行指導(dǎo)和牽引。財(cái)務(wù)體系是經(jīng)營(yíng)分析和預(yù)算機(jī)制打通。

建立組織管理體系，就是要形成機(jī)制管理，而不是靠老板人肉管理。

太多的人肉管理，會(huì)形成流程障礙，使企業(yè)陷入瓶頸。唯有依靠機(jī)制，各司其職，才能確保戰(zhàn)略的聚焦與落地。

老板不要把自己變成瑞士軍刀，只需要把自己的工具箱配齊。

為了便于你理解文章內(nèi)容，我們特別整理了一份干貨資料《191頁(yè)P(yáng)PT解讀戰(zhàn)略管理實(shí)操指南<戰(zhàn)略管理—戰(zhàn)略定義、規(guī)劃與設(shè)計(jì)執(zhí)行>》，長(zhǎng)按下方圖片，即可免費(fèi)領(lǐng)取。

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戰(zhàn)略擊穿，打贏一場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役

如果是運(yùn)營(yíng)型公司，建議每家公司都有自己的雙11；如果是生產(chǎn)型制造業(yè)，建議每家公司都有自己的發(fā)布會(huì)。

比如，天貓雙11全球狂歡節(jié)，大家往往理解為商業(yè)活動(dòng)。但對(duì)阿里來(lái)講，它是一場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役。

這場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役的價(jià)值在于能夠讓整個(gè)組織牽引和聯(lián)動(dòng)起來(lái)，共同關(guān)注戰(zhàn)役，使資源更好地集中。如三大戰(zhàn)役一樣。

通過(guò)關(guān)鍵戰(zhàn)役，實(shí)現(xiàn)協(xié)同作戰(zhàn)，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。雙11就產(chǎn)生了一個(gè)周期性資源協(xié)調(diào)和調(diào)配的機(jī)制。

再比如蘋(píng)果，每年9月份，蘋(píng)果都召開(kāi)發(fā)布會(huì)，開(kāi)始一年一次，隨著戰(zhàn)略節(jié)奏加快，變成了一年兩次。

從前端的獲客、品牌、市場(chǎng)銷(xiāo)售，到后端的研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、采購(gòu)，整個(gè)公司被發(fā)布會(huì)聯(lián)動(dòng)起來(lái)。

1.每家公司都應(yīng)該有自己的關(guān)鍵戰(zhàn)役

如果公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略節(jié)奏相對(duì)慢，一年可以有一場(chǎng)戰(zhàn)役來(lái)牽動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)。如果節(jié)奏相對(duì)快，可以一年有兩個(gè)場(chǎng)，比如618和雙11，或者和蘋(píng)果一樣，一年兩次發(fā)布會(huì)。

關(guān)鍵戰(zhàn)役可以聚焦、整合資源，協(xié)同作戰(zhàn)。把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“勢(shì)能”帶動(dòng)起來(lái)。

每家公司都要把握好自己的戰(zhàn)略節(jié)奏，來(lái)適應(yīng)行業(yè)的節(jié)奏和領(lǐng)域的周期。

2.形成戰(zhàn)略落地閉環(huán)

如何找到戰(zhàn)略擊穿的關(guān)鍵撬動(dòng)點(diǎn)？不同企業(yè)的核心點(diǎn)各不相同，我們傾向于以客戶(hù)數(shù)作為核心點(diǎn)，找到整個(gè)閉環(huán)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。只要找到這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，把資源投入其中，整個(gè)業(yè)務(wù)就會(huì)被撬動(dòng)起來(lái)。

每年雙11之后，阿里的業(yè)務(wù)量就會(huì)達(dá)到上一年的兩倍。雙11的流量拉升以后，大家就想著如何繼續(xù)提升業(yè)績(jī)，形成了一個(gè)周而復(fù)始的循環(huán)。難度在于如何選擇關(guān)鍵撬動(dòng)點(diǎn)。

我們?cè)趹?zhàn)略規(guī)劃會(huì)有A、B兩面。A面是找到整個(gè)戰(zhàn)略循環(huán)，B面是戰(zhàn)略屋。兩方面共同影響，形成戰(zhàn)略落地閉環(huán)。

第一，戰(zhàn)略制定，激發(fā)組織能量

三板斧是一種能力。頭部三板斧有三個(gè)能力，腰部有三個(gè)能力，腿部有三個(gè)能力，然后再做復(fù)盤(pán)。

戰(zhàn)略制定由頭部管理者完成。負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略。制定要素是戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑。戰(zhàn)略制定出來(lái)，達(dá)成共識(shí)，這很關(guān)鍵。

第二，戰(zhàn)略分解，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同

戰(zhàn)略分解由腰部管理者完成。負(fù)責(zé)分解產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)銷(xiāo)售、組織保障。分解要素是關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵戰(zhàn)役和執(zhí)行計(jì)劃。分解方案提交頭部審核。符合戰(zhàn)略規(guī)劃就執(zhí)行，不相符重新制定。

頭部不要代替腰部去分解指標(biāo)，會(huì)造成他們的市場(chǎng)反應(yīng)能力變?nèi)酢Ｕ麄€(gè)業(yè)務(wù)要像動(dòng)力火車(chē)一樣，不能光靠老板來(lái)驅(qū)動(dòng)，要共同驅(qū)動(dòng)。

第三，戰(zhàn)略執(zhí)行，鍛煉團(tuán)隊(duì)實(shí)力

戰(zhàn)略執(zhí)行由腿部管理者完成。聚焦關(guān)鍵戰(zhàn)役，注重人才培養(yǎng)。執(zhí)行要素為經(jīng)營(yíng)分析、績(jī)效評(píng)估、資源調(diào)配。

第四，戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)，保持團(tuán)隊(duì)進(jìn)化

戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)由復(fù)盤(pán)工作坊完成。復(fù)盤(pán)客戶(hù)反饋、市場(chǎng)反饋，員工反饋。復(fù)盤(pán)要素：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、根因分析、改進(jìn)計(jì)劃。

落地閉環(huán)循環(huán)久了，整個(gè)組織就形成打硬仗的習(xí)慣，不斷強(qiáng)化組織的“肌肉記憶”。

3.層層落實(shí)，責(zé)任到人

創(chuàng)業(yè)初期老板會(huì)很辛苦，公司都是人肉管理。慢慢形成制定戰(zhàn)略、拆解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、復(fù)盤(pán)戰(zhàn)略的良性循環(huán)，公司轉(zhuǎn)變成組織管理。老板解放出來(lái)，思考更長(zhǎng)期、更遠(yuǎn)大的發(fā)展方向和未來(lái)前景。

企業(yè)的發(fā)展落到每層管理者身上，頭部、腰部、腿部各司其職。圍繞業(yè)務(wù)、組織、人才關(guān)鍵場(chǎng)景和能力。頭部定戰(zhàn)略、造土壤，斷事用人；腰部懂戰(zhàn)略、做導(dǎo)演、搭班子；腿部招聘解雇、建團(tuán)隊(duì)、拿結(jié)果。

肖知興老師曾說(shuō)過(guò)，只要公司管理水平達(dá)到及格，就可以在行業(yè)中脫穎而出。就像正常人參加殘奧會(huì)，贏的一定是你。

整個(gè)組織形成一張圖、一顆心、一場(chǎng)仗，從優(yōu)秀走向卓越。

4.頭部三板斧的價(jià)值

◎ 第一天，定戰(zhàn)略，把握方向

議題：公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略路徑。

核心是高管的共識(shí)，可以輸入一些方法論，阿里戰(zhàn)略MVO模型、戰(zhàn)略大圖系統(tǒng)思考，戰(zhàn)略規(guī)劃六字方針。

◎ 第二天，造土壤，組織戰(zhàn)略

議題：文化與組織戰(zhàn)略。

進(jìn)行業(yè)務(wù)匹配的組織流程優(yōu)化、組織架構(gòu)升級(jí)與調(diào)整、組織規(guī)則共識(shí)與體系搭建。圍繞客戶(hù)價(jià)值導(dǎo)向組織設(shè)計(jì)，組織系統(tǒng)五要素管理構(gòu)建，以及案例分享。

◎ 第三天，斷人事，發(fā)展人才

議題：領(lǐng)導(dǎo)力和人才戰(zhàn)略。

我們的用人理念與用人原則、領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)軍人才畫(huà)像、人才規(guī)劃、招募和培養(yǎng)方案，我們會(huì)提供人才戰(zhàn)略四步法、人才分析四維模型以及阿里干部管理體系等方法論輸入給大家。

為什么高管要參與探討和梳理戰(zhàn)略？因?yàn)閼?zhàn)略需要共識(shí)。

很多公司對(duì)戰(zhàn)略有一個(gè)誤區(qū)，到底誰(shuí)需要戰(zhàn)略？老板不需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略在他頭腦中。真正需要戰(zhàn)略的是團(tuán)隊(duì)，是員工。

他們希望看到戰(zhàn)略大圖，清晰地看到自己做的事能為公司創(chuàng)造什么價(jià)值。他們需要看到戰(zhàn)略布局，工作優(yōu)先級(jí)和目標(biāo)設(shè)定，做到心里有數(shù)。否則每天忙碌，也不知價(jià)值所在。

所以高管先要達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，才能更好落地。

頭部三板斧還有一個(gè)很重要部分就是需要戰(zhàn)略的語(yǔ)言共識(shí)，形成上下同欲的狀態(tài)。統(tǒng)一認(rèn)知，統(tǒng)一語(yǔ)言，形成一套同頻的戰(zhàn)略體系。

希望大家盡早關(guān)注戰(zhàn)略這個(gè)話題。有的企業(yè)認(rèn)為，等公司有一定規(guī)模再去思考戰(zhàn)略規(guī)劃。

事實(shí)恰恰相反，只有思考清楚戰(zhàn)略規(guī)劃，制定一套有效的戰(zhàn)略機(jī)制，公司才能達(dá)到相應(yīng)的規(guī)模。大家規(guī)劃好戰(zhàn)略，積極推動(dòng)戰(zhàn)略落地，不斷實(shí)現(xiàn)每一個(gè)企業(yè)理想。

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所有的業(yè)務(wù)問(wèn)題都是管理的問(wèn)題

所有的管理問(wèn)題都是人的問(wèn)題

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