如何解決企業(yè)各個部門間的“數(shù)據(jù)孤島”問題？
對于大多數(shù)企業(yè)，需要先破后立，通過大數(shù)據(jù)平臺項目的形式進行跨部門的數(shù)據(jù)采集和整合。因為在項目階段，公司領(lǐng)導(dǎo)一般比較關(guān)注，而規(guī)劃等部門也會強勢介入，因此跨部門的一些工作往往能有效推進。
這個時候，數(shù)據(jù)團隊則要順勢而為，重兵投入，別人以前也許可以不配合，但這次由于項目的因素不得不配合，不抓住機會更待何時？
筆者團隊在多年前企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺整合的時候，花了3個月時間調(diào)研清楚了企業(yè)數(shù)據(jù)的基本面，基本上整個數(shù)據(jù)團隊全部投入去做數(shù)據(jù)字典的梳理，一方面這個事情太重要，另一方面源端的數(shù)據(jù)情況實在太復(fù)雜。
合作伙伴也許能解決平臺和技術(shù)的問題，但如果把數(shù)據(jù)的梳理和整合都交給合作伙伴去做，顯然是太天真了。
比如很多源端系統(tǒng)沒有數(shù)據(jù)字典，這個時候就需要協(xié)同源端的廠家去了解一個個系統(tǒng)，盡量“摳出”有用的數(shù)據(jù)，但這種帶著強烈的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)屬性、以溝通協(xié)調(diào)為核心的工作是很難托付別人去做的。
而筆者看到很多企業(yè)的大數(shù)據(jù)平臺項目側(cè)重的卻是平臺和工具的建立，大家都喜歡看得到的“硬”的東西，各種技術(shù)方案的選型和論證啥的，但卻忘了大數(shù)據(jù)平臺的核心根本不是平臺和技術(shù)，而是數(shù)據(jù)的整合，平臺和工具的問題總是能得到解決，但數(shù)據(jù)則不一定。
因此，也許A和B企業(yè)都完成了大數(shù)據(jù)平臺項目的建設(shè)，但獲得的結(jié)果可能是不一樣的。
A通過這次機會新增了企業(yè)30-40%的數(shù)據(jù)，而B也許只是把原來的數(shù)據(jù)通過新平臺重新?lián)v鼓了一遍，造成的后果是業(yè)務(wù)部門沒有感知。領(lǐng)導(dǎo)有時就會疑惑：難道錢都打了水漂?
數(shù)據(jù)團隊在感嘆部門墻林立的時候，就要想一想，在機會出現(xiàn)的時候，自己有沒有竭盡全力？有沒有帶來信息的增量？
當(dāng)然，大數(shù)據(jù)平臺項目只是做到了先破后立，但它不是終極救世主。
項目結(jié)束后，如果企業(yè)始終未建立起跨部門的數(shù)據(jù)匯通的組織、機制和流程，一旦公司風(fēng)向、人員及系統(tǒng)發(fā)生大的變動，以往通過項目建立起來的那點數(shù)據(jù)資產(chǎn)就經(jīng)不起折騰了，具體表現(xiàn)在四個方面：采集完整性問題、跨域數(shù)據(jù)融合問題、數(shù)據(jù)質(zhì)量問題和應(yīng)用拓展問題。
1、采集完整性問題
各業(yè)務(wù)條線數(shù)據(jù)資產(chǎn)的新增、變動情況封閉在各部門內(nèi)部，導(dǎo)致企業(yè)級數(shù)據(jù)資產(chǎn)的盤點不全面，更新不及時，開放不充分。
比如項目階段一次性采集了A部門各類應(yīng)用的數(shù)據(jù)，但由于A部門本身的數(shù)據(jù)管理水平很低（比如連數(shù)據(jù)字典都沒有），一旦A部門對于應(yīng)用進行了大幅的變更，企業(yè)的數(shù)據(jù)團隊實際很難第一時間獲知相關(guān)變動信息并保證采集的完整性。
2、跨域數(shù)據(jù)融合問題
企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊處于業(yè)務(wù)的下游，往往對于業(yè)務(wù)知識的掌握不夠全面，很難從企業(yè)級的視角發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)融合融通帶來的業(yè)務(wù)價值，雖然數(shù)據(jù)1+1>2的道理大家都知道，但真要數(shù)據(jù)團隊給出一些數(shù)據(jù)融合帶來更高業(yè)務(wù)價值的案例，還是有很大的挑戰(zhàn)。
3、數(shù)據(jù)質(zhì)量問題
數(shù)據(jù)匯通過程中往往存在源端供數(shù)質(zhì)量差、不及時、保障缺失等問題，企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊對于前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提供方的約束力其實是比較小的.一方面是受限于當(dāng)前的職能，另一方面受限于源端的認知.
這也很容易理解，對于你來說很重要的數(shù)據(jù)對于源端數(shù)據(jù)提供者來說可能一文不值，因為對整個企業(yè)長遠來講很有價值的數(shù)據(jù)對于某個部門短期來說不一定有價值，畢竟屁股決定腦袋，因此處理的優(yōu)先級可能非常低。
4、應(yīng)用拓展問題
企業(yè)數(shù)據(jù)管理團隊往往以自身直接支撐的業(yè)務(wù)部門為應(yīng)用創(chuàng)新的出發(fā)點，比如很多企業(yè)大數(shù)據(jù)團隊支撐的傳統(tǒng)場景還是精確營銷，但事實上，企業(yè)的精益管理、安全風(fēng)控、精準建設(shè)都需要大數(shù)據(jù)。
究其根本，還是因為企業(yè)級的數(shù)據(jù)團隊往往缺乏企業(yè)級的應(yīng)用視野，數(shù)據(jù)團隊被限制在了以前的賽道而不可自拔，不知道自己不知道是最可怕的。
以上四個問題，本質(zhì)上是大數(shù)據(jù)匯通工作缺乏企業(yè)級機制的保障。雖然數(shù)據(jù)團隊也許通過項目化的方式已經(jīng)事實上承擔(dān)起企業(yè)級數(shù)據(jù)資產(chǎn)匯通的工作，但如果企業(yè)各個部門對于這個事情缺乏共識，沒有企業(yè)級跨部門協(xié)同機制的保障，以上問題是很難徹底解決的。
有人會講，強扭的瓜不甜啊，你即使強制建立相關(guān)的機制流程，人家不配合照樣不配合，做的慢一點你也沒辦法。
這在大數(shù)據(jù)運營的初期有道理，但一旦進入規(guī)模化變現(xiàn)階段，靠人情世故來推動大數(shù)據(jù)匯通的改善就很難了，因為客戶不會買賬，如果你現(xiàn)在覺得沒壓力，只是因為大數(shù)據(jù)做的還不夠深入。
因此，企業(yè)級的大數(shù)據(jù)匯通機制是必須要建立的。這里就給出業(yè)界的一些最佳實踐，然后談?wù)劼涞氐牟呗浴?/span>
數(shù)據(jù)管理能力成熟度模型（DCMM）是針對一個組織數(shù)據(jù)管理、應(yīng)用能力的評估框架，通過數(shù)據(jù)能力成熟度模型，組織可以清晰的定義數(shù)據(jù)當(dāng)前所處的發(fā)展階段以及未來發(fā)展方向，DCMM分為5個等級，如下圖所示：
其中受管理級和穩(wěn)健級都明確提到企業(yè)建立標準化數(shù)據(jù)管理流程的必要性，這個跟筆者的認知相符，其實最難的是落實到實操層面。
現(xiàn)在很多企業(yè)認識到了IT的重要型，比如成立了企業(yè)級的IT架構(gòu)委員會，這是非常大的進步。而企業(yè)級的數(shù)據(jù)管理是IT管理的一部分，在諸如IT架構(gòu)委員會下成立相關(guān)的企業(yè)級跨部門數(shù)據(jù)專業(yè)工作組是非常好的選擇。
企業(yè)級IT組織的建立對于企業(yè)級數(shù)據(jù)匯通機制的建立至關(guān)重要，因為在大多傳統(tǒng)企業(yè)，很難像互聯(lián)網(wǎng)公司那樣設(shè)立CDO崗位直通管理層，畢竟基因不同。
但光有一個企業(yè)級組織的名頭也是不夠的，必須設(shè)立具體的崗位、角色和職責(zé)。DAMA里面就明確提到了跨部門數(shù)據(jù)專業(yè)工作組（數(shù)據(jù)治理的跨職能團隊）這類組織中數(shù)據(jù)專員角色的重要性。
筆者非常認可。只有設(shè)立各個部門的數(shù)據(jù)代表即數(shù)據(jù)專員，才能解決前面提到的一系列問題，比如業(yè)務(wù)知識不理解問題。
在起步階段，筆者認為跨部門數(shù)據(jù)專業(yè)工作組需要具備以下最小職能：
1、建章立制：編制大數(shù)據(jù)匯通工作的規(guī)范流程和管理辦法，建立企業(yè)級數(shù)據(jù)量化評估體系，確保各系統(tǒng)按要求開放數(shù)據(jù)資產(chǎn)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)采集、保障數(shù)據(jù)質(zhì)量。
2、匯通實施：將各部門盤點的數(shù)據(jù)資產(chǎn)統(tǒng)一采集匯聚到大數(shù)據(jù)平臺，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)將數(shù)據(jù)融合融通，并向全企業(yè)開放使用。
而各部門數(shù)據(jù)專員最小的職責(zé)包括：
1、數(shù)據(jù)資產(chǎn)盤點：及時盤點和維護部門內(nèi)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，協(xié)助工作組審核IT項目數(shù)據(jù)匯通合規(guī)性。
2、數(shù)據(jù)融合融通：收集部門內(nèi)的數(shù)據(jù)融合融通需求并提交，協(xié)調(diào)部門內(nèi)各領(lǐng)域?qū)I(yè)知識分享。
3、數(shù)據(jù)質(zhì)量保障：協(xié)助工作組督導(dǎo)部門內(nèi)的大數(shù)據(jù)匯通對接保障，組織協(xié)調(diào)解決大數(shù)據(jù)匯通過程中的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。
總之一句話，要徹底打破企業(yè)的數(shù)據(jù)部門墻，一方面依賴企業(yè)對于IT和數(shù)據(jù)的認知和重視程度，能夠給予組織、機制和資源上的保障，另一方面則需要數(shù)據(jù)團隊積極作為，給出合理的策略，否則就沒什么希望了。
? ??