產(chǎn)品經(jīng)理沒有做過成功的產(chǎn)品，該何去何從？

我相信這是困擾很多小伙伴的問題，也有很多小伙伴在微信上找我做面試咨詢的時候，說自己做的產(chǎn)品沒有成功，導(dǎo)致自己面試的時候很不自信，這個時候我都會說，微視算成功的產(chǎn)品嘛？如果不算，那微視的產(chǎn)品經(jīng)理是不是都是很垃圾？！

成功的產(chǎn)品畢竟少數(shù)，不成功的產(chǎn)品才是常態(tài)，哪怕是巨頭做的產(chǎn)品，也不一定每個都成功，一個產(chǎn)品有沒有成功，原因并不在產(chǎn)品經(jīng)理一個人身上，它是一個綜合的因素導(dǎo)致的，具體原因可能有以下幾點：

1、實際的產(chǎn)品發(fā)展方向掌握在老板手里

產(chǎn)品經(jīng)理最大的價值在于洞察用戶需求，把握產(chǎn)品的發(fā)展方向。但是，現(xiàn)實情況是，在大部分公司里，產(chǎn)品經(jīng)理更多是一個執(zhí)行者的角色，產(chǎn)品的發(fā)展方向在老板手里掌握著，產(chǎn)品經(jīng)理只是負(fù)責(zé)把老板的戰(zhàn)略意圖給實現(xiàn)。

從老板的角度來說，也很好理解這個事情，我堵上身家性命出來創(chuàng)業(yè)，產(chǎn)品做成啥樣，當(dāng)然我說了算，而且對于一個公司來說，產(chǎn)品的好壞直接決定公司的生死，產(chǎn)品做得不好，營銷再強，運營再吊，也無濟(jì)于事，走不長遠(yuǎn)，這也就決定了老板根本不可能完全放權(quán)。

強如張小龍，不還得向老板的意見妥協(xié)？！身為微信之父的張小龍，只想把微信定義為一個小而美的產(chǎn)品，但目前已經(jīng)不知不覺的有了100多個小功能。

多年前，電商界一直流傳一個故事：拼多多創(chuàng)始人黃崢，玩的是社交電商。拼多多的前身，拼好貨上線不久，黃崢就一直想與騰訊的微信搭上關(guān)系。黃崢很聰明，找到的人是馬化騰，而不是張小龍。

據(jù)說，馬化騰親自去黃崢的辦公室考察了兩次，迅速決定同拼多多展開戰(zhàn)略合作。后來的發(fā)展故事大家都了解，如今拼多多已經(jīng)成長為近2000億美元市值的電商，可以與淘寶和京東叫板。

如果當(dāng)初黃崢找的是張小龍，肯定就是另外一番景象了，如果微信給京東和拼多多的導(dǎo)流，完全是張小龍妥協(xié)的一個結(jié)果。

連張小龍有時候都不得不妥協(xié)，那大部分拿著老板薪水的產(chǎn)品經(jīng)理，很難不妥協(xié)吧。這種情況下，產(chǎn)品發(fā)展的好不好，老板不應(yīng)該占主要的因素嘛？！

2、運營的因素

現(xiàn)在產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴(yán)重，一個產(chǎn)品成不成功，運營也占很重要的因素，同樣一個產(chǎn)品，不同的運營團(tuán)隊去操作，結(jié)果會相差甚遠(yuǎn)。

產(chǎn)品經(jīng)理只是打造了一個1，后面的0需要運營和產(chǎn)品經(jīng)理一起去補上。我相信，如果一款產(chǎn)品沒有成功，運營也會很苦惱，也會發(fā)出靈魂拷問：“作為一個運營，沒有做過一款產(chǎn)品的產(chǎn)品，我該何去何從？”

3、政策的因素

就拿飯否舉例，2007年5月，現(xiàn)美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興創(chuàng)立了飯否網(wǎng)，當(dāng)時飯否網(wǎng)是在大陸地區(qū)第一個提供微型博客服務(wù)的類Twitter網(wǎng)站，由于模式跟目前的微博有基本類似之處，因此也被認(rèn)作是國內(nèi)微博“鼻祖”。

飯否2007年5月一經(jīng)上線就受到年輕網(wǎng)民的追捧，僅2009年上半年，飯否用戶數(shù)就從年初的三十萬激增至百萬。同年6月2日，惠普成為飯否首個企業(yè)付費用戶，開始獲得第一筆收入。

但接下來，因為一些政策原因，飯否被關(guān)閉。

從產(chǎn)品的角度來說，你不能說飯否不成功，但一個產(chǎn)品的成不成功，還受到很多其他因素的影響，比如在中國，政策就是其中之一。

4、時機(jī)因素

現(xiàn)在的同日達(dá)服務(wù)，很方便，但人們不知道的是，最早提供同日送達(dá)服務(wù)的，是Web 1.0時代的知名網(wǎng)站Kozmo.com和Webvan。但Kozmo.com在“.com”泡沫破裂時損失了數(shù)億美元，Webvan更是讓投資人的10多億美金打了水漂。失敗的原因在于，他們的服務(wù)不賺錢。Kozmo.com的聯(lián)合創(chuàng)始人如今又通過MaxDelivery.com讓這個理念起死回生，雖然MaxDelivery的用戶群只有不到10萬人，但從2005年至今，它卻能依賴自身盈利實現(xiàn)緩慢而穩(wěn)定的增長，并且能養(yǎng)活130名員工。如今有這么多創(chuàng)業(yè)公司在做當(dāng)日送達(dá)服務(wù)，足以證明這個點子并不壞，只是當(dāng)時時機(jī)未到。

當(dāng)然，我說了這么多，也不是想把鍋甩給別人，搞的好像產(chǎn)品經(jīng)理一點責(zé)任都沒有。產(chǎn)品經(jīng)理在這中間，還是可以做很多事情的。比如說你覺得老板針對產(chǎn)品的發(fā)展方向有問題，，那我們就盡量用數(shù)據(jù)和老板去討論，爭取糾正老板的錯誤；運營團(tuán)隊不強，那就幫助運營一起把產(chǎn)品做大做好，這些是我們能做的。

我不贊成那種把一個產(chǎn)品沒有成功的責(zé)任都甩給產(chǎn)品經(jīng)理，這個鍋不應(yīng)該產(chǎn)品經(jīng)理一個人來背，而應(yīng)該團(tuán)隊一起背。

那沒做過成功產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理該何去何從呢？

我覺得我們產(chǎn)品經(jīng)理做好自己的基本功，掌握系統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理方法論，并對行業(yè)有深刻的洞察，是可以證明我們能力的。就比如，我面試一個求職者，雖然他做的產(chǎn)品失敗了，但是他對我們的行業(yè)很有洞察，而他的產(chǎn)品專業(yè)能力也還ok，問了他之前的產(chǎn)品數(shù)據(jù)也都能答上來（說明有數(shù)據(jù)意識），那我肯定覺得這個人還不錯，而不會因為他的產(chǎn)品沒成功，就覺得這個人能力不行。

怕就怕一些小伙伴只是做個畫圖經(jīng)理，對行業(yè)沒有思考，也沒有形成自己的產(chǎn)品方法論，更沒有去學(xué)習(xí)新的知識，而每天只是做著重復(fù)的事情，這樣才是最可怕的。

最后，關(guān)于這一問題，你們有啥說的呢？可在評論區(qū)說出你們的看法。

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