流程如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地

我們知道，流程是戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的途徑，然而從戰(zhàn)略到流程的跨度還是很大的。這個(gè)落地的過(guò)程是如何實(shí)現(xiàn)的？——我們需要一個(gè)路徑。

五層妖塔

我們構(gòu)建了一個(gè)模型，用以描述從戰(zhàn)略到流程的解構(gòu)過(guò)程。戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)商業(yè)/運(yùn)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)策略，最終到具體操作層面的流程。我們戲稱(chēng)之為：從戰(zhàn)略到流程的“五層妖塔”。

接下來(lái)我們從上到下來(lái)逐層解構(gòu)這個(gè)妖塔。

第五層：戰(zhàn)略

戰(zhàn)略首先要定義企業(yè)的愿景，愿景是對(duì)于未來(lái)的預(yù)期。未來(lái)我們要成為誰(shuí)？經(jīng)過(guò)外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析（著名的SWOT分析），做出戰(zhàn)略方向的選擇，這是關(guān)于戰(zhàn)略的思考模式。說(shuō)到根本，戰(zhàn)略最終要回答這三個(gè)核心問(wèn)題：我們的產(chǎn)品是什么？客戶(hù)是誰(shuí)？核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

第四層：商業(yè)/運(yùn)營(yíng)模式

有了戰(zhàn)略愿景和方向的選擇，接下來(lái)是如何實(shí)現(xiàn)這樣的愿景和目標(biāo)，就是商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式。商業(yè)模式是企業(yè)與外部的交互中實(shí)現(xiàn)商業(yè)運(yùn)作的方式，這樣的過(guò)程需要回答三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)如何獲取資源？企業(yè)如何進(jìn)行價(jià)值交換？企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值？

與商業(yè)模式匹配的是運(yùn)營(yíng)模式，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中提供產(chǎn)品和服務(wù)的方式，表現(xiàn)為價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式其實(shí)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容。戰(zhàn)略不僅僅要回答方向性的問(wèn)題，也必須要對(duì)商業(yè)和運(yùn)營(yíng)模式給出答案，這樣才能避免成為空中樓閣。

第三層：業(yè)務(wù)模式

我們繼續(xù)解構(gòu)運(yùn)營(yíng)模式中各個(gè)業(yè)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)方式，就到了業(yè)務(wù)模式。企業(yè)的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式各不相同，他們的業(yè)務(wù)模式也會(huì)隨之各具特色。內(nèi)容包括營(yíng)銷(xiāo)模式、研發(fā)模式、供應(yīng)鏈模式、生產(chǎn)模式、服務(wù)模式等。

不構(gòu)成價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)功能，如人力資源、財(cái)務(wù)、信息化也有相應(yīng)的模式，只是對(duì)不同企業(yè)來(lái)說(shuō)這部分的模式差異并不明顯。

第二層：業(yè)務(wù)策略

業(yè)務(wù)策略是在業(yè)務(wù)模式下繼續(xù)思考，到業(yè)務(wù)模式具體實(shí)現(xiàn)的方式。業(yè)務(wù)策略這一層更接近于流程，實(shí)際上它是在給流程提供一個(gè)運(yùn)營(yíng)的場(chǎng)景。比如，多品種小批量的生產(chǎn)模式之下，生產(chǎn)滾動(dòng)計(jì)劃的周期是按月、旬、周還是天，這就是業(yè)務(wù)策略（生產(chǎn)計(jì)劃策略）的內(nèi)容。業(yè)務(wù)策略應(yīng)該是和業(yè)務(wù)模式相匹配的，當(dāng)然也應(yīng)該向上與運(yùn)營(yíng)模式相匹配。

第一層：流程

從業(yè)務(wù)策略再向下，才到了地面的一層——流程。如果我們的流程足夠復(fù)雜也是可以分層來(lái)表達(dá)的，從宏觀的流程場(chǎng)景到具體活動(dòng)的細(xì)節(jié)。業(yè)務(wù)策略會(huì)給出流程的一個(gè)基本方向和邏輯。例如采購(gòu)是集成管理的策略，那么流程也自然是一個(gè)集成管理的流程。

從戰(zhàn)略到流程的五層妖塔，這個(gè)結(jié)構(gòu)和流程框架的分級(jí)結(jié)構(gòu)是類(lèi)似的。這并不是一種偶然，實(shí)際上流程的框架結(jié)構(gòu)正是為戰(zhàn)略落地過(guò)程的逐層思考，提供了一個(gè)不同顆粒度的試圖。

一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的例子

一個(gè)大型工程機(jī)械制造商，從前是最典型的生產(chǎn)制造企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。獲取客戶(hù)的銷(xiāo)售訂單，組織采購(gòu)、生產(chǎn)、安裝和交付，然后再提供后續(xù)的產(chǎn)品服務(wù)和維修。

后來(lái)市場(chǎng)逐漸發(fā)生變化。首先，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)使得競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈；同時(shí)，作為工程施工單位的客戶(hù)開(kāi)始傾向于輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，購(gòu)買(mǎi)設(shè)備的意愿在降低；再者，客戶(hù)對(duì)于服務(wù)水平的要求也在逐步提高。

鑒于這些因素，公司決定進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從設(shè)備生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向工程設(shè)備及服務(wù)解決方案提供商。他們不僅要向客戶(hù)提供產(chǎn)品，還要提供與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)，與客戶(hù)建立更密切的合作關(guān)系，形成相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，由此獲得更持續(xù)的收益。

這種轉(zhuǎn)型首先帶來(lái)的是商業(yè)模式的變化。他們不再主要通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品給客戶(hù)來(lái)賺錢(qián)，而是為客戶(hù)提供產(chǎn)品租賃服務(wù)。客戶(hù)在需要的時(shí)候租用他們的產(chǎn)品，不需要的時(shí)候再還給他們。這樣客戶(hù)就不必因?yàn)椴少?gòu)設(shè)備而形成更多的固定資產(chǎn)，同時(shí)設(shè)備的所有權(quán)在提供方，他們更專(zhuān)業(yè)，所以對(duì)于設(shè)備的維護(hù)水平也會(huì)提高。提供商收取租金和服務(wù)費(fèi)，算起來(lái)也比直接銷(xiāo)售產(chǎn)品更劃算，也更持續(xù)。如此可以形成一個(gè)雙方都獲益的結(jié)果。

與商業(yè)模式變化相應(yīng)的，運(yùn)營(yíng)模式也會(huì)變化。從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)始，他們將從前分散的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，整合成少數(shù)幾個(gè)銷(xiāo)售和服務(wù)綜合站點(diǎn)，圍繞核心客戶(hù)建設(shè)。銷(xiāo)售重心轉(zhuǎn)向從客戶(hù)端得到更多信息，客戶(hù)未來(lái)會(huì)獲取哪些工程項(xiàng)目，這些項(xiàng)目需要什么設(shè)備和相關(guān)的服務(wù)等。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也從定制化產(chǎn)品到定制化解決方案轉(zhuǎn)變，不是被動(dòng)的按照客戶(hù)需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，而是根據(jù)客戶(hù)的工程需求分析他們現(xiàn)有能力，為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)組合的完整解決方案。這樣他們可以盡可能地利用現(xiàn)有產(chǎn)品和模塊化技術(shù)，控制運(yùn)營(yíng)成本和服務(wù)質(zhì)量。

更多變化來(lái)自于產(chǎn)品交付之后的服務(wù)。從前是產(chǎn)品的售后服務(wù)，通過(guò)熱線電話響應(yīng)客戶(hù)的產(chǎn)品維護(hù)和維修需求。轉(zhuǎn)型之后，產(chǎn)品交付給客戶(hù)只是價(jià)值鏈的前端，還有很大一部分工作是運(yùn)行維護(hù)，也是價(jià)值鏈的一個(gè)核心組成部分。

運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)功能，內(nèi)容包括：產(chǎn)品定檢、產(chǎn)品狀態(tài)監(jiān)控、產(chǎn)品保養(yǎng)維護(hù)。制定了具體的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)策略：

• 產(chǎn)品定檢：每周一次產(chǎn)品狀態(tài)定期檢查；

• 運(yùn)行狀態(tài)監(jiān)控：每天通過(guò)云平臺(tái)進(jìn)行產(chǎn)品在線狀態(tài)監(jiān)控；

• 運(yùn)行統(tǒng)計(jì)報(bào)告：每月末輸出當(dāng)月運(yùn)行統(tǒng)計(jì)報(bào)告；

• 產(chǎn)品檔案管理：建立產(chǎn)品檔案，按照壽命周期分類(lèi)管理；

• 產(chǎn)品日常保養(yǎng)：為客戶(hù)操作人員進(jìn)行產(chǎn)品日常保養(yǎng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，作為上崗資格考評(píng)內(nèi)容之一，為此設(shè)立獎(jiǎng)金；

• 產(chǎn)品計(jì)劃維修：每年度、季度按照產(chǎn)品檔案制定維修計(jì)劃，對(duì)到維護(hù)期產(chǎn)品進(jìn)行檢修；

• 客戶(hù)需求應(yīng)答：撤消5x10小時(shí)人工服務(wù)熱線，為客戶(hù)配置專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)經(jīng)理，更有針對(duì)性的提供遠(yuǎn)程和上門(mén)無(wú)間斷服務(wù)。

• 產(chǎn)品故障維修：由產(chǎn)品定檢或者客戶(hù)經(jīng)理發(fā)起，對(duì)產(chǎn)品發(fā)生故障問(wèn)題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)維修。

如上這個(gè)例子，戰(zhàn)略逐層分解到業(yè)務(wù)策略，最后業(yè)務(wù)策略給出了流程的場(chǎng)景，我們描繪流程也就在這個(gè)業(yè)務(wù)策略給出的框架之內(nèi)。

整體協(xié)同的問(wèn)題

從上到下是宏觀到細(xì)節(jié)、戰(zhàn)略到落地的過(guò)程，我們沿著這個(gè)過(guò)程思考戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的路徑。從下向上則是現(xiàn)實(shí)與戰(zhàn)略的協(xié)同過(guò)程，我們沿著這個(gè)過(guò)程思考現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的深層次原因和解決策略。

企業(yè)所處的環(huán)境和條件不同，它的戰(zhàn)略選擇有所差異，商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式都可能不同。無(wú)論采用什么模式，什么具體的業(yè)務(wù)策略和流程，最終都需要實(shí)現(xiàn)一個(gè)結(jié)果，就是從戰(zhàn)略到流程的整體協(xié)調(diào)。

很多時(shí)候，企業(yè)面臨的問(wèn)題表現(xiàn)在具體的活動(dòng)中，但原因可能來(lái)自于業(yè)務(wù)策略和業(yè)務(wù)模式，也可能觸及到商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式，是它們之間不協(xié)調(diào)、不匹配的問(wèn)題。查找這些痛點(diǎn)的源頭，我們就會(huì)沿著五層妖塔向上追溯，直到我們能夠解決問(wèn)題。

豐田模式的協(xié)同

豐田公司創(chuàng)造了自己的TPS運(yùn)營(yíng)模式，其中最有代表性的是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT和零庫(kù)存。豐田實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈與客戶(hù)和供應(yīng)商之間的整體協(xié)同，在控制生產(chǎn)成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了為客戶(hù)定制化生產(chǎn)產(chǎn)品。這一點(diǎn)很多企業(yè)都期望效仿，身不能至，心向往之。

然而現(xiàn)實(shí)是豐田模式卻很難做到，因?yàn)槲覀兌喟胫魂P(guān)注一個(gè)業(yè)務(wù)模式的特征，卻很少去了解它們所處的環(huán)境和條件。日本汽車(chē)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)不同于日本以外的其他地域，他們奉行的是多經(jīng)銷(xiāo)商模式，銷(xiāo)售采用的是人海戰(zhàn)術(shù)。其中80%的營(yíng)銷(xiāo)是通過(guò)銷(xiāo)售員深入家庭來(lái)實(shí)現(xiàn)的，門(mén)店的銷(xiāo)售只有20%。汽車(chē)銷(xiāo)售員會(huì)深入到每一個(gè)社區(qū)、每一個(gè)家庭，成為這些家庭的朋友。他們知道這些家庭都在開(kāi)什么車(chē)，什么時(shí)候買(mǎi)的，什么時(shí)候應(yīng)該更新?lián)Q代，甚至這個(gè)家庭的收入水平和喜好他們也都一清二楚。——這一點(diǎn)有點(diǎn)像我們社會(huì)里的保險(xiǎn)銷(xiāo)售員。

汽車(chē)銷(xiāo)售員在一個(gè)家庭準(zhǔn)備換車(chē)的時(shí)候，會(huì)根據(jù)他們的實(shí)際情況給出配置的建議，確認(rèn)訂單并傳遞給制造商。汽車(chē)生產(chǎn)下線之后，銷(xiāo)售員會(huì)開(kāi)著車(chē)子給客戶(hù)送到家里去。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，省去了去門(mén)店選購(gòu)的時(shí)間和麻煩，坐在家里就可以購(gòu)買(mǎi)適合自己需要的車(chē)子，定制化生產(chǎn)的等待時(shí)間是可以接受的。

這樣的銷(xiāo)售模式，確保了輸入訂單是及時(shí)而準(zhǔn)確的。也正是因?yàn)橛辛擞唵蔚募皶r(shí)和準(zhǔn)確，才有了定制化和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的模式，才有了豐田整個(gè)供應(yīng)鏈之間的完整協(xié)同。

豐田模式難以復(fù)制，首先是社會(huì)環(huán)境和營(yíng)銷(xiāo)模式的差異。沒(méi)有準(zhǔn)確的訂單輸入，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)就沒(méi)有意義；沒(méi)有對(duì)客戶(hù)需求的足夠了解，定制化和柔性也就無(wú)用談起。所以除了日本以外的歐美還有中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)，幾乎都是批量化生產(chǎn)、門(mén)店?duì)I銷(xiāo)的模式。計(jì)劃的輸入是銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，采購(gòu)是批量化的，生產(chǎn)是均衡化而不是定制化的，定制也只限于選配。

更上一層樓

面對(duì)這個(gè)五層妖塔，企業(yè)各個(gè)管理層級(jí)的視野是不一樣的：高層管理者關(guān)注的總是上面的部分，中層管理者關(guān)注中間的部分，而基層管理者和具體操作的員工才更關(guān)注流程本身。

欲窮千里目，更上一層樓。

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