規(guī)?；a(chǎn)創(chuàng)新的關(guān)鍵：系統(tǒng)性提升想象力四步法
創(chuàng)新是我們幾乎每天都掛在嘴邊的一個詞，創(chuàng)新確實非常難做到的一件事。
企業(yè)常有的創(chuàng)新類別可主要歸納為顛覆式創(chuàng)新、突破式創(chuàng)新、漸進式創(chuàng)新和開放式創(chuàng)新四種類型。大部分傳統(tǒng)企業(yè)很難實現(xiàn)突破式或顛覆式創(chuàng)新。
想象力，是突破式或顛覆式創(chuàng)新的源頭。激發(fā)、行動、規(guī)?；?、體系化是系統(tǒng)化的提升組織想象力的四步法。
下文是對此的詳細(xì)論述，文章大約1.5萬字，建議收藏后慢慢細(xì)讀：
1、引言
傳統(tǒng)企業(yè)常面臨諸多創(chuàng)新的窘境：創(chuàng)新似乎總是個小概率事件，大部分傳統(tǒng)企業(yè)很難實現(xiàn)突破式或顛覆式創(chuàng)新。即使創(chuàng)新成功，事后總結(jié)也往往將之歸為偶然運氣、感性直覺，或是百年一遇的天才型選手的出現(xiàn)。而當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)作出努力想讓創(chuàng)新變得可預(yù)見時，又往往落入了日常、漸進式改進的怪圈，沒有帶來預(yù)期的突破或顛覆。
那么創(chuàng)新的上游究竟是什么？我們?nèi)绾文芨玫乩斫獠⒄莆談?chuàng)新的源頭——想象力？企業(yè)是否能持續(xù)、規(guī)?；?、并以可預(yù)見的方式“工業(yè)化生產(chǎn)”想象力？為什么有些存續(xù)時間頗久且規(guī)模龐大的企業(yè)仍能不斷自我革新，并迸發(fā)出如初創(chuàng)公司般的活力與創(chuàng)新能力？這背后需要什么樣的體系、組織及能力支撐？企業(yè)是否能系統(tǒng)性地提升想象力，讓想象力具備一定確定性？
BCG亨德森智庫繼戰(zhàn)略調(diào)色板、激發(fā)創(chuàng)造力五步法、企業(yè)活力等概念之后，又深入并系統(tǒng)性地研究了創(chuàng)新的源頭——想象力。
我們認(rèn)為輔之以系統(tǒng)性思維，企業(yè)可以用一套可靠的“想象力管理體系”， 來確保創(chuàng)新能形成閉環(huán)并不斷被復(fù)制，而不是淪為一個偶然運氣、感性直覺的過程。這個管理體系應(yīng)覆蓋想象力的激發(fā)、落地、規(guī)模化、體系化的全過程。激發(fā)環(huán)節(jié)的核心是善于捕捉現(xiàn)實世界中的偶然現(xiàn)象，不斷拓展可想象邊界。落地環(huán)節(jié)的核心是讓想象力和現(xiàn)實不斷形成反饋循環(huán)，持續(xù)激發(fā)新想象，直至原來的“異?！弊兂尚鲁B(tài)下的“日?！?。規(guī)?；h(huán)節(jié)的核心是形成集體性想象，在組織內(nèi)部和生態(tài)體系中不斷擴散想象力基因，促進共同想象而非依賴想象的個人英雄主義。體系化環(huán)節(jié)的核心是建設(shè)一個適合再想象的組織，讓想象力有豐沃的土壤，不斷再出發(fā)。
我們的研究也發(fā)現(xiàn)，今天的大企業(yè)除了比拼效率，更需要在想象力這個能力高地上進行競爭。數(shù)據(jù)表明規(guī)模帶來的收益日漸減弱，仰賴“規(guī)模優(yōu)勢”長期存續(xù)的時代已經(jīng)遠去。今天的商業(yè)環(huán)境不確定性越來越高，這意味著企業(yè)無論大小、存續(xù)時間長短，如果不能持續(xù)創(chuàng)新，都將面臨增長停滯和被顛覆性技術(shù)取代的威脅。但幸運的是，今天許多商業(yè)環(huán)境的可塑性也越來越強，給我們提供了大量機會去創(chuàng)造、捕捉價值，只要我們有足夠的想象力。
系統(tǒng)性提升想象力是未來企業(yè)贏得競爭、基業(yè)常青的關(guān)鍵。
本文第一章論證了今天不確定、不斷變化、高度復(fù)雜又難以預(yù)測（VUCA）的商業(yè)環(huán)境下出現(xiàn)了四大趨勢，這些趨勢對企業(yè)提出了全新的生存能力要求。其中想象力是普遍被忽視卻比任何時候都更關(guān)鍵的能力。本章同時也解析了想象力和創(chuàng)新之間的關(guān)系。本文第二章闡述了從腦科學(xué)角度分析，想象力是如何產(chǎn)生及運作的。本文第三章展示了前期我們在中國進行的“商業(yè)+X”跨界想象力對談的洞見。他山之石可以攻玉，這些對談嘉賓是來自藝術(shù)、文化、公益慈善、音樂、建筑、設(shè)計等非商業(yè)界的領(lǐng)袖，從他們暢談想象力的激發(fā)、行動、再到規(guī)?；娜^程，我們獲得了理論之外眾多源于實踐的真知。本文第四章則介紹了系統(tǒng)化提升想象力四步法，文中引用了大量中外企業(yè)優(yōu)秀案例，并總結(jié)了一系列切實可行的實用建議。第五章結(jié)語部分，我們初步探索了想象力應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中的場景與路徑。
顛覆式創(chuàng)新指通過創(chuàng)造新市場和新的價值網(wǎng)絡(luò)，逐步取代現(xiàn)有市場和價值網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新行為。主要有兩條實現(xiàn)路徑：一是創(chuàng)造了全新的市場，將原本不是顧客的群體變成了顧客。二是找到現(xiàn)有市場中被忽視的低端市場群體，向其提供產(chǎn)品與服務(wù)，并最終逐漸向上延展，服務(wù)主流市場群體，取代現(xiàn)有領(lǐng)先產(chǎn)品和企業(yè)。顛覆式創(chuàng)新往往是技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)合，也是大企業(yè)最常受到小企業(yè)挑戰(zhàn)的一種創(chuàng)新類型。多見于商業(yè)環(huán)境高度可塑且成功具備一定可預(yù)見性的愿景型戰(zhàn)略（visionary）環(huán)境中，該環(huán)境中，往往一家公司就可以創(chuàng)造/ 再創(chuàng)造某行業(yè)，并憑借該力量讓未來有一定的可預(yù)測性，采用愿景型戰(zhàn)略的企業(yè)，競爭優(yōu)勢來源于行業(yè)首創(chuàng)。
突破式創(chuàng)新指通過取得技術(shù)突破并成功將其商業(yè)化，從而取代現(xiàn)有產(chǎn)品，改變顧客與供應(yīng)商之間關(guān)系，創(chuàng)造全新產(chǎn)品類別的創(chuàng)新行為。突破式創(chuàng)新往往需要大量的資源投入，是量變帶來質(zhì)變的過程，也是大企業(yè)較為常見的創(chuàng)新路徑。和顛覆式創(chuàng)新比，它往往先由技術(shù)創(chuàng)新引發(fā)，繼而帶來商業(yè)模式的改變。和漸進式創(chuàng)新相比，突破式創(chuàng)新能帶來更長久的市場影響，多見于環(huán)境變化快且可塑性較低的適應(yīng)型（adaptive）戰(zhàn)略環(huán)境中（如半導(dǎo)體、軟件、電信業(yè)等）。企業(yè)通過識別、理解市場中的變化信號，有針對性地測試各種創(chuàng)新方案，甄別成功方案并快速推廣。采用適應(yīng)型戰(zhàn)略的企業(yè)通過比競爭對手更快速識別變化、試驗創(chuàng)新、成功實現(xiàn)商業(yè)化的閉環(huán)，獲得競爭優(yōu)勢。
漸進式創(chuàng)新指對現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)、流程、方法等進行持續(xù)優(yōu)化與改進，以更好地服務(wù)于能為企業(yè)帶來最大利潤的顧客群體的創(chuàng)新過程。漸進式創(chuàng)新不會創(chuàng)造全新的市場或商業(yè)模式，也不會取代現(xiàn)有產(chǎn)品。漸進式創(chuàng)新是大多數(shù)企業(yè)維持短期市場份額和競爭力的主要做法。但漸進式創(chuàng)新在面對市場環(huán)境變化時（比如顛覆式創(chuàng)新對市場帶來沖擊時）顯得尤為不足。漸進式創(chuàng)新多見于環(huán)境可預(yù)見但不可塑的經(jīng)典型（classical）戰(zhàn)略環(huán)境中。企業(yè)通過縝密分析，確定市場定位，然后制定詳細(xì)規(guī)劃，重在高效執(zhí)行，通過規(guī)模、差異性或稀缺且有市場價值的內(nèi)生能力資源贏得競爭優(yōu)勢。
開放式創(chuàng)新指企業(yè)通過引入外部創(chuàng)新能力，實現(xiàn)內(nèi)外部創(chuàng)新資源有機整合，從而共同拓展市場的創(chuàng)新行為。開放式創(chuàng)新通常有三種實現(xiàn)方式：直接購買外部創(chuàng)新成果并進行能力內(nèi)化、內(nèi)外合作研發(fā)加速創(chuàng)新形成、建立創(chuàng)新平臺激勵生態(tài)創(chuàng)新。開放式創(chuàng)新多見于環(huán)境高度可塑且不可預(yù)見的塑造型（shaping）戰(zhàn)略中。企業(yè)通過建立平臺吸引利益相關(guān)方，在恰當(dāng)時間點打造共同的愿景，定義行業(yè)規(guī)則，重塑行業(yè)格局。企業(yè)通過保持生態(tài)的活力和多樣性贏得競爭優(yōu)勢。
企業(yè)到底是在推動成功所需的革命性變化和范式轉(zhuǎn)換，還是只是在進行漸進式提升？想象力是決定兩者間區(qū)別的關(guān)鍵因素，而這種差異在危機中更加凸顯。
2、新時代亟需想象力
2.1 烏卡時代新要求
烏卡（VUCA）指不穩(wěn)定（volatile）、不確定（uncertain）、復(fù)雜（complex）、模糊（ambiguous）。這個最早源于美國軍方用來描述冷戰(zhàn)后世界狀態(tài)的詞，在全球化、信息化的今天被越來越多地用于商業(yè)領(lǐng)域，描述今天企業(yè)所面臨的不斷變化、難以預(yù)測、高度復(fù)雜又不確定的商業(yè)環(huán)境。烏卡時代全面到來，企業(yè)家該如何應(yīng)對？我們認(rèn)為四大趨勢對企業(yè)提出了全新的生存能力要求，這其中，想象力是被普遍忽略卻比任何時候都更重要的能力：
趨勢一：全球問題日益復(fù)雜，危機誕生的頻率加快，影響范圍不斷擴大。此次新冠疫情充分展現(xiàn)了全球治理的復(fù)雜性和脆弱性，企業(yè)面對日益全球化的產(chǎn)業(yè)鏈和各種不確定性沖擊時，更需要通過持續(xù)的再創(chuàng)造，形成在“危機”中轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”的能力。歷史經(jīng)驗表明，危難中總能誕生新機遇甚至創(chuàng)造新常態(tài)：歐洲的黑死病帶來了權(quán)力向稀缺勞動力的轉(zhuǎn)移，進而終結(jié)了封建制和農(nóng)奴制；二戰(zhàn)帶來女性參與勞動力的新常態(tài)，為戰(zhàn)后經(jīng)濟注入了新活力；911重塑了整個公共交通安全理念與政策；SARS催生了全新的購物消費形式，電商平臺隨之崛起。如何獲取轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C”的能力，成為新常態(tài)的締造者？提升想象力在疫情常態(tài)化的當(dāng)下顯得尤為迫切且關(guān)鍵。
趨勢二：由信息革命帶來的高速增長已漸入紅利尾聲，新一波科技革命尚在醞釀。在高增長時代，企業(yè)只要能參與市場的自然增長就足夠了。而當(dāng)下受技術(shù)革命切換窗口期、疫情常態(tài)化、全球人口增速放緩、發(fā)達地區(qū)人口普遍老齡化等因素影響，全球經(jīng)濟增速不斷放緩，企業(yè)需要在不斷“減速”的市場中，通過創(chuàng)造增長，而不僅僅是參與自然增長，來維持生存與優(yōu)勢。因此如何系統(tǒng)化地提升想象力，為創(chuàng)造新增長提供源源不斷的創(chuàng)新動力，是企業(yè)未來競爭的新高地。
趨勢三：研究表明，企業(yè)活力5，即持續(xù)創(chuàng)新實現(xiàn)長期增長的能力，隨企業(yè)存續(xù)年限和規(guī)模的增長不斷下降。BCG和《財富》雜志合作開發(fā)的企業(yè)活力指數(shù)，可用于預(yù)測企業(yè)長期增長潛力。在長期的追蹤研究中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)活力和企業(yè)存續(xù)年限及規(guī)模皆成反比（參閱圖1）。企業(yè)正在變得比以往任何時候都更龐大，而隨著規(guī)?；髽I(yè)傾向于深耕已知領(lǐng)域并聚焦既有規(guī)模優(yōu)勢，產(chǎn)生路徑依賴，讓想象力的激發(fā)變得越來越困難。因此我們需要積極干預(yù)超大規(guī)模和長期存續(xù)給想象力帶來的負(fù)重，讓企業(yè)重新插上想象力輕盈的翅膀，迸發(fā)活力。
趨勢四：人類與機器的邊界越來越模糊，人工智能已開始取代復(fù)雜的腦力勞動。目前許多行業(yè)都在使用人工智能，通過大量機器學(xué)習(xí)產(chǎn)生數(shù)據(jù)洞見，輔助決策。比如機器學(xué)習(xí)應(yīng)用在消費品領(lǐng)域，形成自動化旅程驅(qū)動動態(tài)的品類管理和促銷額度管理，而這些精細(xì)化運營以往都需要人工判斷來完成。再比如人工智能應(yīng)用于城市規(guī)劃，通過大量交通數(shù)據(jù)的學(xué)習(xí)，實現(xiàn)自動巡邏、事故報警，通過預(yù)測車輛人流情況指導(dǎo)出警安排和交通疏導(dǎo)。而這些在過去都需要由專業(yè)的交管人員來完成。因此，人類未來必須聚焦機器學(xué)習(xí)尚無法完成的任務(wù)，比如想象力。
總結(jié)來說，今天的商業(yè)環(huán)境不確定性越來越高，這意味著企業(yè)無論大小、存續(xù)時間長短，如果不能持續(xù)創(chuàng)新，都將面臨增長停滯和被顛覆性技術(shù)取代的威脅。但幸運的是，今天許多商業(yè)環(huán)境的可塑性也越來越強，這給我們提供了大量機會去創(chuàng)造、捕捉價值，只要我們有足夠的想象力。想象力作為創(chuàng)新的上游，是持續(xù)規(guī)?；瘡?fù)制突破性、顛覆性創(chuàng)新的關(guān)鍵。
2.2 創(chuàng)新上游是想象
想象力是創(chuàng)新在“認(rèn)知”層面的體現(xiàn)。創(chuàng)新是一個想法從產(chǎn)生到落地再到規(guī)?；囊?/span>系列過程，但一切創(chuàng)新首先起始于我們大腦中的創(chuàng)意，創(chuàng)意關(guān)乎認(rèn)知。因此我們借鑒腦科學(xué)，研究了想象力產(chǎn)生和作用的機制。我們發(fā)現(xiàn)，想象力是信息流在大腦和現(xiàn)實世界間互動的結(jié)果，圖2展示了該互動過程：
想象力往往由現(xiàn)實世界中的“異?！爆F(xiàn)象，即給人們帶來“驚訝”體驗的事項激發(fā)。
? 通過與現(xiàn)實的不斷碰撞，人們形成新鮮的認(rèn)知，想象力得到發(fā)展與衍化。
? 當(dāng)現(xiàn)實世界中曾被我們認(rèn)為是“異?！钡默F(xiàn)象變?yōu)槲覀兞?xí)以為常的“日常”現(xiàn)象時，想象力完成了一個從大腦到現(xiàn)實的閉環(huán)，即創(chuàng)新從想法到落地的閉環(huán)。
? 之后人們又會開始新一輪的想象力誕生、落地、形成新常態(tài)的過程。比如20年前人們對于在不見面情況下，通過互聯(lián)網(wǎng)完成一手交貨一手交錢的買賣還表示“很驚訝”，是個“異?！爆F(xiàn)象，但今天網(wǎng)絡(luò)購物早已成為“日?！薄?/span>人類通過想象，落地該想象，最后規(guī)?；撓胂?，形成了網(wǎng)絡(luò)購物的新常態(tài)，而我們的認(rèn)知也隨之更新。
因此，想象力是創(chuàng)新的前置條件。想象力不僅關(guān)乎個人、也不僅只關(guān)乎精神層面，想象力需要在不斷地向新群體擴散的過程中，實現(xiàn)與現(xiàn)實世界的碰撞。因此想象力要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新，必須具備社交屬性，同時應(yīng)輔以系統(tǒng)化管理思維，而不是讓想象力淪為偶然運氣、感性直覺或機械的過程。
3 腦科學(xué)解析想象力
想象力是一種探索現(xiàn)實中尚不存在但可以存在的事物的能力（doesn’t exist but could exist），是人腦具備的特殊能力。
3.1 想象力的產(chǎn)生機制
圖3展示了人們大腦中，從靈感到想象再到創(chuàng)新的可能途徑：左側(cè)的兩個方框代表“現(xiàn)實存在”的領(lǐng)域，分為必然事項（無法避免的事項，比如地球重力、不確定性等）和偶然事項（可能會改變的事項，比如法律、消費者需求等）。右側(cè)的兩個方框則代表“現(xiàn)實中尚不存在”的領(lǐng)域，分為可想象能存在的事項，以及尚不可能存在的事項（比如瞬間轉(zhuǎn)移、時間穿越、寵物恐龍等）。中間交界處是我們每個人進入這些不同領(lǐng)域的“意識窗口”。
想象力如何被激發(fā)呢？現(xiàn)實中我們常常會被三種“偶然性”事項激發(fā)靈感：
? 反?，F(xiàn)象（即和我們習(xí)以為常的狀態(tài)不一樣的信息流）。
? 相似性現(xiàn)象（即某些概念或經(jīng)驗之間具備相似性，通過借鑒類比產(chǎn)生新想法）。
? 意外現(xiàn)象（即意料之外的行動或結(jié)果，引發(fā)我們關(guān)注意外背后有趣的東西，產(chǎn)生新想法）。
我們通過關(guān)注并認(rèn)真觀察上述三類現(xiàn)象而獲得靈感。靈感激發(fā)我們的想象，而想象又促使我們在頭腦中勾勒新的可能性（圖中擴大意識窗口的箭頭），進而完成創(chuàng)新轉(zhuǎn)化，將想象變?yōu)楝F(xiàn)實，與此同時進一步擴大可能的界限（圖中擴大想象可能性空間的箭頭）。
3.2 想象力的運作機制
前面我們提到想象力是信息流在大腦和現(xiàn)實世界間互動的結(jié)果，因此它不僅只關(guān)乎現(xiàn)實向大腦輸送信息流（反常、相似性、意外現(xiàn)象）的過程（激發(fā)），也包含了信息流從大腦向現(xiàn)實的流動過程（付諸實踐）。人們往往缺乏對后半部分的系統(tǒng)性認(rèn)知，即想象力如何能在現(xiàn)實世界落地形成新常態(tài)，而這正是創(chuàng)新得以產(chǎn)生及規(guī)?；倪^程。圖4展示了針對后半程的建議。
在后半程中三個做法很重要：
? 換環(huán)境。為了能抓住游絲一樣的想法讓其繼續(xù)發(fā)展，我們需要切換物理環(huán)境，去到一個和新想法最相關(guān)的新環(huán)境中去，讓信息流盡快走出大腦，流向現(xiàn)實。
? 行動。我們要將想法付諸實踐，讓想象力與現(xiàn)實不斷碰撞，形成無數(shù)次反饋，發(fā)現(xiàn)新的“反常”、“意外”、或”令人驚訝”的事情，激發(fā)新的想象力，不斷迭代更新認(rèn)知。
? 交流。我們要在這個過程中不斷向他人描述我們的想法，想象力與現(xiàn)實不斷碰撞的過程絕不是單打獨斗，而是一個大腦去激發(fā)另一個大腦的過程。一個想法只有被許多人認(rèn)可，才能最終產(chǎn)生價值。能帶來創(chuàng)新的想象力必然具備社交屬性。
綜上，想象力來源于我們對于現(xiàn)實中反常、相似性、意外現(xiàn)象的觀察與注意，它激發(fā)了我們的思考，繼而形成想象力。之后，人們通過切換環(huán)境、付諸實現(xiàn)、與人溝通，讓想象力在不斷擴散蔓延的同時不斷完善成熟，直至現(xiàn)實世界完全接納了新想法，形成新常態(tài)。
當(dāng)原來的“反?！薄ⅰ爱惓！弊兂闪恕叭粘！?，想象力得以以系統(tǒng)化的方式落地保留，直至下一個新常態(tài)的產(chǎn)生。
4、跨界談挑戰(zhàn)想象力
基于想象力的產(chǎn)生和作用機制，我們不難發(fā)現(xiàn)要在組織內(nèi)部持續(xù)規(guī)模化生產(chǎn)想象力可能面臨的挑戰(zhàn)：想象力的觸發(fā)、落地、規(guī)?；腕w系化都并非易事。正如我們后文將講到的，想象力的產(chǎn)生需要多元化認(rèn)知的土壤，才能碰撞出思維的火花。基于對這點的深刻理解，BCG亨德森智庫在中國開啟了一系列“商業(yè)+X” 跨界想象力對談，選取了多位在藝術(shù)、文化、公益慈善、音樂、建筑等非商業(yè)領(lǐng)域具備創(chuàng)新成就的個人，就想象力進行深入訪談，尋找他山之石。圖5是本次接受訪談的專家，我們也在本章嘗試通過描述他們個人故事的方式，展現(xiàn)這些跨界領(lǐng)袖在實踐中的真知，作為他山之石，以饗讀者。
4.1 他山之石一：挑戰(zhàn)激發(fā)
想象力從靈感到想法激發(fā)的過程需要：
? 對多樣性持開放和包容的態(tài)度，才能接觸到和原有世界不同的新事物。
? 敏銳的嗅覺，關(guān)注并捕捉那些引人深思的偶然性。
? “敢想”，要能突破標(biāo)簽和傳統(tǒng)的對錯框架，充分想象“尚不存在但可能存在”的事物。
4.2 他山之石二：挑戰(zhàn)落地
想象力從想法到行動落地的過程需要：
? 果斷的行動力，想好了就去付諸實踐，勇敢跨出第一步。
? 務(wù)實的浪漫主義精神，在堅持初心的同時，要有不斷試錯迭代的落地能力并善于總結(jié)失敗經(jīng)驗。
? 戰(zhàn)略定力，在困難面前不止步的鉆研精神與韌勁。
4.3 他山之石三：挑戰(zhàn)規(guī)?；?/span>
想象力從個人想法發(fā)展為組織內(nèi)集體創(chuàng)造，并規(guī)?；绊懥Φ倪^程需要：
? 從0到1的領(lǐng)袖特質(zhì)，既能有引領(lǐng)方向的戰(zhàn)略高度，又有選賢任能知人善用的管理智慧。
? 具備產(chǎn)品模塊化的智慧，做到“出于創(chuàng)始人但不受制于創(chuàng)始人”。
? 變革管理能力，通過持續(xù)的溝通來實現(xiàn)思想宣導(dǎo)，擴大影響力。
4.4 總結(jié)：多元化認(rèn)知的力量
? 片段四：（規(guī)?；〥ana Leong從小接受各種流派的音樂熏陶，培養(yǎng)了旺盛的好奇心，形成了他日后始終尋求跨界合作的藝術(shù)創(chuàng)作標(biāo)簽。在個人風(fēng)格規(guī)?；牡缆飞希?/span>著母親從日本搬到美國的多元化家庭及成長背景，也為他日后能和如此多不同背景的跨界藝術(shù)家融洽合作，打下了良好的認(rèn)知基礎(chǔ)和包容心態(tài)。
正如現(xiàn)代量子物理學(xué)發(fā)展史上的領(lǐng)軍人物之一維爾納·海森堡（Werner Heisenberg）在《物理學(xué)和哲學(xué)》（Physics and Philosophy）一書中所言，“在人類思想史上，最富有成果的發(fā)展往往發(fā)生在兩條不同思路交匯的地方。”
5、四步法提升想象力
想象力的跨界訪談帶給我們諸多實踐中的真知。企業(yè)環(huán)境下，想象力也面臨著類似從激發(fā)、落地到最后規(guī)?；奶魬?zhàn)，而這種挑戰(zhàn)隨著企業(yè)規(guī)模和存續(xù)時間的增長可能越發(fā)艱巨。在這樣的現(xiàn)實下，我們嘗試回答：企業(yè)如何能系統(tǒng)性地提升想象力？企業(yè)是否能可持續(xù)地、規(guī)?；?、并以可預(yù)見的方式“工業(yè)化生產(chǎn)”想象力？企業(yè)是否能應(yīng)用一套可靠的“想象力管理體系”來確保創(chuàng)新閉環(huán)可不斷被復(fù)制，而不是淪為一個偶然運氣、感性直覺的過程？BCG亨德森智庫廣泛并深入地研究了中外成功案例，初步總結(jié)了系統(tǒng)性提升想象力的四步法（參閱圖6）。
5.1 激發(fā)：捕捉偶然，拓展邊界
想象力的激發(fā)是從觀察中獲取靈感，從靈感走向更新認(rèn)知的過程。大企業(yè)可從以下幾個方面提升激發(fā)想象力的能力：
? 增加整個組織接觸新事物的機會。這需要企業(yè)創(chuàng)造環(huán)境，讓員工不總是處在一種“要么戰(zhàn)斗要么逃跑”的生存模式中，要允許員工擁有一定的時間和心靈自由，去探索發(fā)現(xiàn)，去反思嘗試。優(yōu)化組織內(nèi)部的多元化認(rèn)知背景。這將有助于人們意識到來自不同經(jīng)歷、背景的人具備不同的認(rèn)知模型，在互相溝通理解中，產(chǎn)生思維的碰撞，激發(fā)思考。
? 提升關(guān)注“平均數(shù)”以外事物的能力。大企業(yè)為了管理效率常用“平均數(shù)”來進行匯報，而新突破往往蘊藏于那些統(tǒng)計上的極端值中。善于觀察到反?，F(xiàn)象、異常數(shù)據(jù)和意外事件，并給予足夠重視，深入思考是激發(fā)創(chuàng)新的基本能力。企業(yè)尤其應(yīng)在高層管理者中培養(yǎng)關(guān)注“平均數(shù)”以外事物的能力。
中外著名初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始過程也許可以給我們一些借鑒——如何在日常生活中善于觀察、捕捉偶然現(xiàn)象，并給予其足夠的關(guān)注，讓靈感變成想象力，拓展“尚不存在但可以存在的可想象邊界”：
美國著名汽車共享企業(yè)TURO：創(chuàng)辦的想法來自于創(chuàng)始人對社區(qū)街道上，有一半以上的汽車都處于未被使用狀態(tài)這一現(xiàn)象的深入思考。許多人每天走在街道上都看到了這些閑置的汽車，但創(chuàng)始人Shelby Clark卻關(guān)注到了這一現(xiàn)象，并給予了足夠的重視-------積極思考這意味著什么，可以基于這個做些什么。P2P共享租賃汽車的創(chuàng)意由此產(chǎn)生。發(fā)展至今，TURO今天已經(jīng)成為一家覆蓋美國、加拿大、英國和德國等5,500多個城市當(dāng)?shù)剀囍骱统鲂?/span>用戶的服務(wù)提供商估值約12億美元。
5.2 行動：循環(huán)反饋，再激想象
想象力落地的過程是大腦與現(xiàn)實不斷碰撞的過程，在一次次反饋迭代中，想象力得到進一步深化并被不斷豐富打磨。這個過程往往有兩種思維模式：
?模式一：尋求在現(xiàn)實中論證想法的有效性——即這個想法可行嗎？它將注意力集中在了想法是否能實現(xiàn)的二元結(jié)果上。
? 模式二：主動尋求想法落地過程中各種“意外”，再度激發(fā)新想象——現(xiàn)實將如何反饋？這些反饋將如何促使我們繼續(xù)思考，并進一步拓展原有的想法？
兩種思維模式的側(cè)重有所不同，但第二種會運用到我們的想象力，更有價值。因為現(xiàn)實世界通常非常復(fù)雜，我們經(jīng)常高估了自己對現(xiàn)實的認(rèn)知，想象力落地的過程不應(yīng)由一個簡單的二元結(jié)果（可行或不可行）來判定。當(dāng)然兩種思維模式并不互斥，我們應(yīng)該在尋求論證有效性的同時，更積極地尋求想法的不斷發(fā)展，避免因二元結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)閉了想象力的閥門——對意外的感知與關(guān)注。
中外企業(yè)不乏想象力落地的優(yōu)秀案例，展現(xiàn)了想象力在現(xiàn)實的火爐中被不斷錘煉，最終澆筑為一個個精美商業(yè)閉環(huán)的過程。這中間，初創(chuàng)團隊無一例外都遇到了巨大的落地困難，但都無懼險阻聚焦現(xiàn)實，以務(wù)實的態(tài)度和強大的韌性，針對現(xiàn)實給予的反饋不遺余力地提出解決方案：
樂高積木：樂高積木的創(chuàng)始人并不是積木玩具的發(fā)明者，他們在40年代受到英國玩具制造商Kiddicraft的啟發(fā)才開始探索塑料積木玩具的新模式。而從現(xiàn)在看，當(dāng)時兩家公司針對“塑料積木玩具”這同一個想法，選取了兩條完全不一樣的路徑，最終產(chǎn)生了截然不同的結(jié)果：
? Kiddicraft很快放棄：樂高在Kiddicraft積木上進行了一些簡單改良，并在50年代去信詢問Kiddicraft是否對他們生產(chǎn)的樂高積木有任何異議。Kiddicraft不但沒有異議，反而回信說預(yù)祝他們好運，因為Kiddicraft在這個生意模式上并沒有很受歡迎，并決定放棄這條產(chǎn)品線。
? 樂高不斷修正：當(dāng)1958年樂高創(chuàng)始人的兒子Godtfred得知，消費者抱怨樂高積木太容易散架之后，他親自坐在辦公桌前一遍遍重新設(shè)計樂高積木的圖紙，其中一項解決方案就是我們今天看到的樂高有凸起和凹面的管狀設(shè)計。當(dāng)天Godtfred就將圖紙送到了磨具店進行打樣，而在回家的路上他還在不斷思索這個問題，覺得三個凸起可能比兩個要好。第二天早晨他又要求模具店做一個三個凸起的磨具，并將模型在當(dāng)天快遞給了專利局。短短5天之內(nèi)，樂高積木的改良從一段關(guān)于消費者痛點的對話，變成了一份新塑料玩具積木設(shè)計的專利，并由此重新定義了今天的樂高玩具系統(tǒng)。這就是想象力與現(xiàn)實碰撞后激發(fā)新想象力的過程，如果Godtfred當(dāng)年也因為玩具賣得不好，就認(rèn)為這個想法在現(xiàn)實中不可行，從而放棄了樂高積木的想法，那今天舉世聞名的樂高玩具系統(tǒng)也不會存在了。
滴滴打車：運用算法提升打車效率的想法市場上早有人嘗試（如搖搖招車、嘟嘟、百米、打車小秘等），然而多數(shù)都在想象力落地現(xiàn)實的過程中失敗了。早期滴滴也在如何教育打車市場中的司乘雙方，打破供需雙方的慣性思維上舉步維艱。創(chuàng)業(yè)初期（2013年），北京189家出租車公司中僅有1家愿意與滴滴合作。同時由于市場競爭激烈，用戶傾向于使用補貼較多的平臺，用戶不斷流失。然而落地過程中的問題并沒有難倒滴滴：
? 在司機端：針對出租車司機抱怨智能手機使用不熟練不知如何安裝的問題，滴滴打車通過日均500個地推人員，在北京火車站等100個地鐵口處依靠橫幅、傳單和設(shè)立滴滴打車咨詢安裝攤位的方式，向司機介紹安裝方式，甚至手把手幫助司機安裝。針對早期司機流失率較高的問題，滴滴及時調(diào)整激勵策略，根據(jù)算法，在上下班高峰時期給予司機接客的額外獎勵，增加司機收入。而當(dāng)后來發(fā)現(xiàn)司機抱怨開手機流量上網(wǎng)費貴，滴滴又給予司機一周5元的流量補貼費。有時候并不是我們沒有資源，而是考慮如何聚焦資源針對性克服落地困難的問題。
? 在用戶端：針對用戶粘性較低的問題，滴滴打車推出多種形式的打車補貼，例如“桔色星期一”活動，連續(xù)兩個星期一開展“免費坐快車”活動，全國11個城市，每個用戶每天有兩單免費體驗快車服務(wù)的機會。目標(biāo)受眾白領(lǐng)居多，他們樂于嘗試新事物。讓用戶感受到免費坐滴滴快車的火熱氛圍是此次活動的核心。同時，滴滴努力提升乘客的打車速度，做出打車等待時間超過1分鐘即提供紅包補貼的承諾，極大地優(yōu)化了用戶體驗。對于用戶的重視讓滴滴在這場補貼大戰(zhàn)中逐漸占據(jù)了上風(fēng)。
從2014年1月至4月，滴滴打車的用戶從2,200萬增加至1億，日均訂單從35萬增長至521.83萬。在想象力的落地過程中，滴滴不斷對現(xiàn)實中出現(xiàn)的壁壘進行響應(yīng)，聚焦解決落地中的現(xiàn)實問題，為用戶創(chuàng)造價值，為行業(yè)合作方尤其是傳統(tǒng)出租車行業(yè)帶來變革和共贏，最終在這個賽道中殺出重圍，顛覆了傳統(tǒng)出行方式。
5.3 規(guī)模化：形成“集體想象力”
想象力的規(guī)?；锹涞剡^程的重要組成部分，是從一個人的實驗到形成共享新現(xiàn)實的過程。這個過程中，溝通和形成一套范式，是想象力規(guī)?；年P(guān)鍵：
? 溝通促進集體想象力形成。溝通鏈接了不同的大腦，一個想法通過在多個大腦間傳播擴散，能互相激發(fā)不斷迭代。當(dāng)我們和別人溝通一個尚不成熟但具有想象力的想法時，我們成為給別人帶來“詫異”的輸入源，這個過程會激發(fā)另一個大腦新的想象力，這就是集體性想象力形成的過程。
? 形成范式促進想象力更高效地擴散。只有當(dāng)一個想法被許多人接受，從原來“令人詫異的新鮮事物”，變成了人們“習(xí)以為常的新常態(tài)”時，想象力才算真正落地成功。因此將一個成功的新想法編撰成文落于紙面，能幫助那些距離原創(chuàng)團隊較遠的人們也能很好地理解、落實、復(fù)制、擴散新想法。許多大企業(yè)都不乏具備想象力的人才，但能將想象力規(guī)?；?，形成集體想象力的少之又少。這和新創(chuàng)意的提出門檻過高、限制性的溝通匯報范式、害怕失敗、沒有足夠的分享激勵等一系列因素相關(guān)。企業(yè)如何能最大程度挖掘并鏈接每個人的想象力，形成集體想象力呢？我們研究了眾多案例并初步總結(jié)了三點建議：
? 企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)包容與接受性的文化氛圍，并在每個不同的組織網(wǎng)絡(luò)中支持那些幫助鏈接、傳播新想法的“創(chuàng)意經(jīng)紀(jì)人”。
? 企業(yè)應(yīng)當(dāng)更多地激勵集體想象、合作想象、互相激發(fā)，而不是鼓勵創(chuàng)意的個人英雄主義。避免一人獨攬創(chuàng)意榮譽，而是獎勵所有參與發(fā)展該想法的個人。
? 警惕“指標(biāo)暴政”。企業(yè)往往聚焦一個商業(yè)模式，從而使得和該商業(yè)模式相關(guān)的所有指標(biāo)成為衡量成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對想象力也形成一套實用的篩選標(biāo)準(zhǔn)，并匹配相應(yīng)的資源，支持新想法的發(fā)展與落地。
這里我們也分享兩個中外企業(yè)案例，一是老牌企業(yè)如何能在已經(jīng)達到相當(dāng)規(guī)模后，仍不斷自我革新，通過持續(xù)地再創(chuàng)造迸發(fā)出如初創(chuàng)企業(yè)一般的活力；二是新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何能在有一款成功爆款產(chǎn)品后，還能持續(xù)復(fù)制爆款神話：
Recruit Holdings：成立于1963年，收入超過220億美元的全球第四大人力資源服務(wù)公司Recruit Holdings 即使在這樣一個規(guī)模，也保持著旺盛的創(chuàng)新能力：
? 機制：Recruit每年都會舉辦創(chuàng)新想法大賽“Ring”, 員工在該大賽上提交的想法不需審批，且能獲得一份小禮物（比如一個playstation 游戲機或者一套燒烤工具）。
? 案例：2010年教育部門的一位中層經(jīng)理山口文弘，在一次消費者調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一對一輔導(dǎo)學(xué)生備考這個賽道沒有線上規(guī)模化的玩家。在上級主管的鼓勵下，他在Ring大賽上分享了該洞見，并聚集了一群對創(chuàng)辦一個線上一對一輔導(dǎo)業(yè)務(wù)感興趣的人，組建了臨時小分隊。在經(jīng)過初篩后，小分隊獲得了一筆預(yù)算去發(fā)展該想法，在后續(xù)不斷迭代落地中累計獲得1,800萬美元，開辟了今天擁有超過79.9萬付費用戶的新業(yè)務(wù)Study Supri。
? 結(jié)果：Recruit每年都會形成上千個這樣松散的臨時性團隊，成為其財報中的一抹亮點。Ring大賽中誕生的線上新業(yè)務(wù)每年為Recruit帶來超過6億美元的收入及年均6%的增長。曾孵化年營收6億美元的美容院“熱辣椒麗人”（Hot Pepper Beauty）和年營收5.2億美元的婚禮策劃業(yè)務(wù)Zexy。
上述案例中提到的這些想法原來都只是Recruit Holdings 中成千上萬普通員工腦中的一個新靈感，在大多數(shù)公司很有可能就不了了之了，如果沒有Ring這樣有組織地挖掘、鏈接并激勵新想法規(guī)模化的機制，大多數(shù)員工都會傾向于將“不靠譜”的投機想法放一邊,繼續(xù)去完成上級要求的任務(wù)。
字節(jié)跳動：成立于2012年的字節(jié)跳動在短短8年間孵化出了抖音、今日頭條、TikTok等日活過億的王牌產(chǎn)品，同時管理運營著20多條產(chǎn)品線，成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當(dāng)之無愧的新興獨角獸。字節(jié)跳動是如何在如此短的時間內(nèi)崛起，并不斷成功復(fù)制創(chuàng)新閉環(huán)，造就一個個產(chǎn)品奇跡的呢？
深挖單次成功背后可復(fù)制的底層邏輯范式：今日頭條App早期和很多類似產(chǎn)品一樣，為用戶提供資訊內(nèi)容，很多當(dāng)時類似的創(chuàng)業(yè)團隊都停留在了這個層面。然而創(chuàng)始人張一鳴卻繼續(xù)深挖背后的底層邏輯——即個性化推薦。以至于張一鳴當(dāng)時還甚至四處尋找一本尚未出版的書——《推薦系統(tǒng)實踐》。在他看來，如果沒有個性化推薦的支撐，今日頭條頂多算是微創(chuàng)新，沒有走出以往內(nèi)容分發(fā)的大邏輯。而張一鳴并未止步于“今日頭條”的成功，他進一步基于成功挖掘背后可復(fù)制的創(chuàng)新范式，形成了今天推動字節(jié)跳動不斷成功的“個性化推薦+不同領(lǐng)域”的創(chuàng)新公式——即用個性化推薦的算法技術(shù)，解決各行業(yè)的信息分發(fā)問題。團隊通過深挖成功基因并形成范式，將單次成功的想象力迅速擴散成為集體想象力，并不斷成功復(fù)制。
確保內(nèi)外部信息的充分和透明流動：張一鳴曾表示字節(jié)跳動的核心競爭力在產(chǎn)品和技術(shù)背后，是團隊和文化。為了營造一個有利于激發(fā)集體想象力的環(huán)境，字節(jié)跳動堅持推動內(nèi)外部信息在組織內(nèi)部的充分溝通與透明，而這落實在公司運營的方方面面：
? 組織架構(gòu)上，字節(jié)跳動即使在規(guī)?；笕圆捎萌绯鮿?chuàng)公司一般近乎“流體”的組織形式，各團隊間沒有強邊界，消除領(lǐng)地意識、打破部門墻，促進信息流動；
? 內(nèi)部溝通上，禁止使用職級，也不允許用“老師”、“總”、“老板”等稱呼，以避免這種形式上的階層感讓員工之間的交流受到阻礙。同時鼓勵多人開會分享，而非一對一溝通。張一鳴認(rèn)為一對一的溝通效率低，還會給團隊其他人帶來信息不對稱；
? 對內(nèi)管理上，字節(jié)跳動推崇“情景，而非控制”的管理模式，認(rèn)為應(yīng)將員工放在一個充分溝通的信息流里，而不是簡單地給一個指令讓員工執(zhí)行。比如實行雙月OKR制度，每個員工給自己制定的本雙月目標(biāo)，都需要和自己的上級、平級和下級同事對齊，同時每個人的OKR都清晰可見，包括創(chuàng)始人張一鳴的。又比如字節(jié)內(nèi)部溝通專業(yè)工具“飛書”可以讓任何人加入群聊，獲取上下文，以便迅速全面了解相關(guān)工作和進度；
? 對外研究上，字節(jié)跳動時刻注意市場上出現(xiàn)的新產(chǎn)品，并鼓勵所有員工積極將對外部研究形成的洞見在內(nèi)部進行分享；
? 企業(yè)文化上，字節(jié)跳動更是將創(chuàng)新寫進了企業(yè)使命中去，“激發(fā)創(chuàng)造、豐富生活”。這些做法極大程度地幫助員工接觸到字節(jié)跳動內(nèi)外部的新事物和各類信息流，給整個集體創(chuàng)造了非常優(yōu)異的激發(fā)想象力的環(huán)境，為“集體想象力”的形成奠定了良好的組織文化基礎(chǔ)。
5.4 體系化：建設(shè)“再想象組織”
想象力的體系化是保證想象力以可持續(xù)的方式規(guī)?；a(chǎn)的過程。我們認(rèn)為，輔以一定的系統(tǒng)化思維，想象力也可以工業(yè)化生產(chǎn)。要做到這點，企業(yè)需要能同時駕馭兩種思維模式：
? 讓已有成功模式更高效的效率思維。
? 打破已有成功模式背后思維定式的想象力思維。
從某種角度上來說，這是兩股天生對抗的力量——是多向外探索還是多在現(xiàn)有優(yōu)勢上挖掘？是聚焦重新思考還是聚焦優(yōu)化現(xiàn)存模式？是去想象還是去執(zhí)行？我們在研究中發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)兩者兼?zhèn)?。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯（Jeff Bezos）曾評論：“基業(yè)常青的根基是持續(xù)性創(chuàng)新的能力，而不是躺在一次性的創(chuàng)新所帶來的成功與財富上?！?/span>
企業(yè)可在四個維度上提升“工業(yè)化”生產(chǎn)想象力的能力：激勵所有人的想象力；組織一部分人重點提升組織想象力；著重支持每個團隊培養(yǎng)創(chuàng)新想象力；借用外部生態(tài)中的想象力。
激勵所有人的想象力：首先，企業(yè)可通過一些常態(tài)化的項目或機制保持創(chuàng)意性信息的順暢流動，比如谷歌創(chuàng)建的技術(shù)孵化器“拼圖公司”（Jigsaw）每年都會邀請用戶來企業(yè)辦公室和員工一起共同想象新的業(yè)務(wù)場景和服務(wù)；其次，企業(yè)還可系統(tǒng)化地將想象創(chuàng)造技能融入到招聘、考核體系中；再次，企業(yè)可以設(shè)計能幫助員工更好地回顧、反思現(xiàn)實的物理空間或?qū)ｉT的時間表；最后，企業(yè)可以激勵員工探索本職工作以外的事項，允許一定的崗位角色靈活性。
組織一部分人重點提升想象力：企業(yè)可以聚焦資源讓一部分已經(jīng)具備非常強想象力基因的人，更好地發(fā)揮想象力，從而保留組織內(nèi)部的想象力。首先，企業(yè)應(yīng)注重保護“孫悟空型”員工，這類員工往往是中層管理者最頭疼且最先嘗試踢出團隊的員工，往往他們特立獨行的做法或特別出格的想法在組織內(nèi)不被接受。企業(yè)可以建立多條通往成功的升職發(fā)展路徑，比如蘋果在設(shè)計團隊中建立了除工程師序列外專門的想象力序列升職通道，再比如Recruit Holdings設(shè)立了創(chuàng)業(yè)者英雄項目，支持全職業(yè)周期的企業(yè)家精神。其次，企業(yè)還可以建立一個專門挑戰(zhàn)現(xiàn)有成功商業(yè)模式的團隊，尋求“打敗自我”，將愛提反對意見的員工放到一個更合適的環(huán)境中發(fā)揮潛能。
著重支持每個團隊培養(yǎng)創(chuàng)新想象力：企業(yè)可聚焦于確保全公司的每個團隊都能具備效率模式和想象力模式下靈活切換的能力，而非一定要求每個員工都能靈活切換。要達到這個目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)提升組織的多元性，包括性格、思維、行為風(fēng)格、經(jīng)歷背景等各個方面的多元性。企業(yè)還可設(shè)立一些“創(chuàng)意想法貿(mào)易區(qū)”的機制，比如BCG亨德森智庫每年都舉辦一場跨界“思維碰撞”論壇，就BCG識別的企業(yè)未來五年將面對的主要矛盾，邀請商界領(lǐng)袖（CEO、首席創(chuàng)新官、BCG合伙人）以及非商業(yè)領(lǐng)域具備想象力的前沿探索者（生物、政治、數(shù)學(xué)、認(rèn)知科學(xué)等）共同討論，互相激發(fā)。
借用外部生態(tài)中的想象力：企業(yè)可有意識地建設(shè)一個想象力生態(tài)體系，形成一套可以在與外部伙伴合作中自由激發(fā)新想法并規(guī)模化落地的想象力體系。比如英特爾在20世紀(jì)80、90年代間，就建立了一套以輸出解決方案為中心的生態(tài)體系，在其中大家互相交換知識產(chǎn)權(quán)，分享新想法，從而擴展了個人電腦的功能，幫助生態(tài)體系中的所有伙伴都獲得了更大的市場份額。再比如海爾，通過開放式創(chuàng)新平臺HOPE，廣泛吸收其生態(tài)體系內(nèi)所有伙伴員工的創(chuàng)意，形成全球協(xié)同創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)，持續(xù)迭代產(chǎn)品和智慧生活解決方案。
6、結(jié)語
當(dāng)下不斷變化、難以預(yù)測、高度復(fù)雜又不確定的商業(yè)環(huán)境對企業(yè)提出了更高的生存能力要求。今天的大企業(yè)除了比拼效率之外，更需要在想象力這個能力高地上進行競爭。事實上，今天的企業(yè)不論大小都需要持續(xù)再創(chuàng)造，而對大企業(yè)來說，仰賴“規(guī)模優(yōu)勢”長期存續(xù)的時代已經(jīng)遠去。想象力作為創(chuàng)新的上游，是持續(xù)規(guī)?；瘡?fù)制突破性和顛覆性創(chuàng)新的關(guān)鍵。我們有必要認(rèn)真理解、掌握系統(tǒng)性提升想象力的方法，并探索一套強大可靠的系統(tǒng)去部署它、管理它。這對于已經(jīng)通過固有模式取得過成功的大企業(yè)來說尤為重要。
如何應(yīng)用想象力來打破既有成功者們腦中的思維定勢？將想象力應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中，是高度相關(guān)卻幾乎一直缺失的場景。我們在過去長期的咨詢經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)，往往人們在進行了一系列邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、過程精妙的分析論證之后所作出的戰(zhàn)略，和現(xiàn)有戰(zhàn)略比，僅帶來了漸進式提升而已。究其根本，是因為整個論證過程仍舊建立在既有的思維框架和模式之上。
因此我們建議：企業(yè)在制定戰(zhàn)略前，應(yīng)首先打破所有參與戰(zhàn)略規(guī)劃的人們腦中的固有思維定式，通過一些專門設(shè)計的游戲及互動，最大程度釋放想象力，用全新的視角看待今天企業(yè)所面臨的問題。在進入這種狀態(tài)之后，再開啟戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，才不會錯過一些可能帶來顛覆性和突破性創(chuàng)新的想法和創(chuàng)意。