企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：轉(zhuǎn)型中的那些角色和人！ | IDCF
來源：談數(shù)據(jù)
作者：石秀峰?
數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個(gè)專題寫了10多篇了，覆蓋了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的常見問題、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型架構(gòu)、轉(zhuǎn)型思維、組織體系、文化變革、IT部門轉(zhuǎn)型等內(nèi)容，這些內(nèi)容涉及了多項(xiàng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵要素，例如：戰(zhàn)略、組織、文化、架構(gòu)、技術(shù)等，這些要素對(duì)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都十分重要。
寫完這些文字，回過頭再去看企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在諸多的要素中，最為關(guān)鍵的還是“人”，今天我們就聊聊數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的那些角色，那些“人”！
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)到底是什么？
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，但是數(shù)字化的戰(zhàn)略該由誰來制定，誰來執(zhí)行？
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是文化的轉(zhuǎn)型，但是數(shù)字文化的土壤該如何培育，如何養(yǎng)成？
數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是思維模型的轉(zhuǎn)變，但是如何突破人的思維定式，走出舒適區(qū)？
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是組織的變革，但是組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，就會(huì)帶來利益的再分配，就會(huì)有支持者和反對(duì)者，如何平衡、如何再分配？
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是商業(yè)模式的創(chuàng)新，但是在激烈競爭的市場環(huán)境中能活下來的企業(yè)必然都有著自己的生存之道，而創(chuàng)新意味著不確定性，如何才能放開過往的成功，去迎接商業(yè)創(chuàng)新的各種不確定性挑戰(zhàn)？
……
我們?cè)谔接憯?shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，目的是讓組織在轉(zhuǎn)型過程中少走彎路，邁向成功。然而，如何衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否成功？
完成了數(shù)字化的績效目標(biāo)，算轉(zhuǎn)型成功嗎？即使沒有建立數(shù)據(jù)思維、缺少數(shù)字文化。 建立了數(shù)字化組織，配置了數(shù)字化人才，培育了數(shù)字化文化，算轉(zhuǎn)型成功嗎？即使數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)。 搭建了數(shù)字化基礎(chǔ)環(huán)境，使用了數(shù)字化技術(shù)（如云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、AI等），算轉(zhuǎn)型成功嗎？即便業(yè)務(wù)決策用到了數(shù)據(jù)。
顯然，這一切都是否定的。
最終，我們發(fā)現(xiàn)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)的不是技術(shù)，也不是數(shù)據(jù)，而是“人”。這里的“人”不是指一個(gè)人，而是指整個(gè)團(tuán)隊(duì)、乃至整個(gè)組織。
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型所涉及的角色
誠然，當(dāng)我們連數(shù)字化轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人還沒有找到，就談建立全員的數(shù)字化思維未免有些為時(shí)過早。
大多數(shù)人認(rèn)為，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是由企業(yè)的“一把手”CEO來負(fù)責(zé)，但是在實(shí)踐中，我們看到許多企業(yè)的數(shù)字化負(fù)責(zé)人并不那么明確。
之所以出現(xiàn)這種情況，筆者認(rèn)為主要是與其數(shù)字化成熟度有關(guān)。在之前的一篇《企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：數(shù)字化成熟度評(píng)估模型》文章中，我們分享了5個(gè)數(shù)字化成熟度評(píng)估模型，不知道大家還有沒有印象，沒看的可以看下。
數(shù)字化成熟度是一個(gè)由低到高，由信息化到數(shù)字化的發(fā)展過程。這個(gè)過程，我們借用付曉巖老師書中信息化發(fā)展的第二曲線來解釋，如下圖：
圖：數(shù)字化與信息化的關(guān)系（第二曲線）
根據(jù)“第二曲線”原理，我們可以將信息化到數(shù)字化大體劃分為三個(gè)階段：
首先是信息化階段，這個(gè)階段企業(yè)通過搭建各種IT系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)既定的業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化。典型特征：可靠且高效的IT平臺(tái)。（當(dāng)然，信息化階段又可以分為“初中高”三個(gè)細(xì)分階段，這里就不詳細(xì)展開了） 其次是信息化與數(shù)字化的疊加階段，這個(gè)階段企業(yè)的信息化不斷完善和優(yōu)化，不斷推動(dòng)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)向自動(dòng)化、智能化、數(shù)字化方向發(fā)展。典型特征：自動(dòng)化更加成熟，業(yè)務(wù)流程更加優(yōu)化，并不斷開始嘗試基于新技術(shù)各種業(yè)務(wù)創(chuàng)新的探索。 最后是數(shù)字化階段，這個(gè)階段企業(yè)不只擁有一種商業(yè)模式，在技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下企業(yè)可以靈活進(jìn)行商業(yè)創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)活力。典型特征：商業(yè)模式創(chuàng)新、企業(yè)數(shù)字化增長。
聊到這里，您可能覺得有點(diǎn)跑題了，聊數(shù)字化轉(zhuǎn)型的角色，怎么跑到數(shù)字化發(fā)展階段上了？
其實(shí)沒有，我想強(qiáng)調(diào)的是數(shù)字化建設(shè)是一項(xiàng)“團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)”，需要找到合適的“帶頭人”，而這個(gè)合適的“帶頭人”在數(shù)字化不同的發(fā)展階段，不同數(shù)字化項(xiàng)目中是不一樣的，并非一定就是“一把手”——CEO，也可能是CDO、CFO、CMO、COO、CIO、CTO等。這些高層領(lǐng)導(dǎo)都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵角色，在不同的領(lǐng)域和階段發(fā)揮著重要的作用。
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誰來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
領(lǐng)導(dǎo)者的首選：CEO
在信息化階段，很多大型項(xiàng)目（例如：大型ERP）都強(qiáng)調(diào)"一把手工程"，高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)擁有更高的影響力和權(quán)威，有利于項(xiàng)目的推進(jìn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅是技術(shù)的升級(jí)更涉及業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，是一項(xiàng)大規(guī)模、涉及整個(gè)公司的工作。
當(dāng)一項(xiàng)轉(zhuǎn)變由高層驅(qū)動(dòng)時(shí)，就能夠獲得更高的關(guān)注，在整個(gè)實(shí)施過程中，各方面資源將更容易協(xié)調(diào)，所有人的思維模式也會(huì)更容易改變。因此，CEO是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首選。
第二個(gè)最佳角色：CDO
除了CEO之外，筆者觀察到從2021年開始全國多地政府開始推行CDO（首席數(shù)據(jù)官）制度，一些大中型企業(yè)也設(shè)置了CDO的角色，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中具有重要領(lǐng)導(dǎo)地位，CDO的管理級(jí)別和擁有的權(quán)利很高，有的企業(yè)只比CEO低一點(diǎn)的副總裁甚至高級(jí)副總裁級(jí)別。
從職能領(lǐng)域上來講，CDO屬于IT領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)，但是IT領(lǐng)域已經(jīng)有了CIO（首席信息官），還有必要設(shè)置CDO嗎？CDO、CIO兩者之間該如何分工？如何協(xié)作？誰領(lǐng)導(dǎo)誰？這些問題很多人都沒有搞明白，這也是困擾了我很久的問題。
廣為人知的是CIO負(fù)責(zé)企業(yè)IT戰(zhàn)略和支持企業(yè)目標(biāo)所需IT領(lǐng)導(dǎo)職位，CIO的職責(zé)是：“讓IT產(chǎn)生價(jià)值”，。因此，CIO必須掌握快速響應(yīng)市場的能力，包括技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目管理和交付以及確保IT系統(tǒng)的正常運(yùn)行等等。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要求業(yè)務(wù)流程更加自動(dòng)化、智能化，客戶將成為了數(shù)字化連接的中心，企業(yè)需要在市場上找到差異化的競爭力，從而來推動(dòng)企業(yè)的增長和商業(yè)模式的創(chuàng)新。CIO職能范圍已經(jīng)無法覆蓋數(shù)字化轉(zhuǎn)型所要求的各項(xiàng)能力和精力。因此，企業(yè)設(shè)置CDO的主要任務(wù)是推動(dòng)和支持?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)，他是專職具體負(fù)責(zé)制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，分析和利用數(shù)據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。
第三個(gè)可能合適的角色：CFO、CMO
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，因此，我們看到一些“以業(yè)務(wù)為中心”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目是由主管業(yè)務(wù)的副總裁領(lǐng)導(dǎo)的。例如：以“業(yè)財(cái)一體化”為目標(biāo)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目可能會(huì)由CFO（首席財(cái)務(wù)官）領(lǐng)導(dǎo)，而以“數(shù)字化營銷”為目標(biāo)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目可能會(huì)由CMO（首席營銷官）領(lǐng)導(dǎo)。
業(yè)財(cái)一體化，就是將過去彼此相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)打通，以解決數(shù)據(jù)維度不統(tǒng)一、企業(yè)的財(cái)務(wù)決策與業(yè)務(wù)進(jìn)展脫節(jié)等問題。這里雖然說“業(yè)財(cái)一體化”目的是打通系統(tǒng)，這好像是IT的事情，但本質(zhì)是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的問題。這不是一個(gè)新的課題，而是企業(yè)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化的必經(jīng)之路。在“業(yè)財(cái)一體化”項(xiàng)目中，CFO是主要領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)整體項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)。
數(shù)字化營銷，即營銷的轉(zhuǎn)型，是這幾年的熱點(diǎn)，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型王冠上的寶石。營銷的轉(zhuǎn)型的目的，是為了在每一步上都能更好地影響消費(fèi)者，讓商品獲得更好的銷售。數(shù)字化營銷中有一個(gè)備受推崇的模型叫做“AIPLA模型”，A（Awareness）是指知曉，I（Interest）是指興趣，P（Purchase）是指購買，L（Loyalty）是指忠誠，A（Advocate）是指“擁護(hù)”，這是一個(gè)典型的“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型模型。那么，誰離客戶最近？當(dāng)然是前端業(yè)務(wù)員，而以數(shù)字化營銷為主的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目由CMO領(lǐng)導(dǎo)就無可厚非了。但是，前提是企業(yè)得有一個(gè)有效的CMO角色，且該CMO在企業(yè)有一定的威望和影響力。
最常見的領(lǐng)導(dǎo)者：CIO
在企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，IT技術(shù)被認(rèn)為是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支撐；CIO的角色，通常也被視為一種支持職能，而非戰(zhàn)略性職能；在很多企業(yè)，CIO自身也會(huì)把自己定位為信息化的管理者或?qū)＜摇１M管如此，我們看到CIO依然被很多人認(rèn)為是推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳人選，這是不是很有趣？
企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型從誰開始？
當(dāng)前企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對(duì)很多企業(yè)而言都是“摸著石頭過河”，并無可借鑒的經(jīng)驗(yàn)而言。大部分企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是停留在概念階段，真正能夠堅(jiān)定決心，打破常規(guī)，全面推行轉(zhuǎn)型的企業(yè)并不多。
CEO牽頭自上而下的改革，可能會(huì)更容易成功，但即便是由CEO親自操盤，轉(zhuǎn)型過程中也面臨的很多障礙。其中，最大的障礙就是建立數(shù)字化的統(tǒng)一認(rèn)知。但我們都知道，改變一個(gè)人的行動(dòng)容易，而改變一個(gè)人的思想難。
如何讓企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都能“意見一致、步調(diào)統(tǒng)一”的支持這項(xiàng)變革？我想大概有以下兩個(gè)時(shí)機(jī)：
只有當(dāng)各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)面臨巨大壓力而不得不采取重大措施才能改變現(xiàn)狀、重回正軌的時(shí)候。
只有當(dāng)各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)相信數(shù)字化能夠給企業(yè)帶來價(jià)值，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)嘗到數(shù)轉(zhuǎn)帶來的“甜頭”的時(shí)候，或許就是到了真正可以開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候了。
任何重大的變革都需要一些早期的成功來證明其價(jià)值和方法的可行，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是如此。而我們從數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展路徑來看，IT的升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是兩條腿走路，并行開展的。且最有可能開始開展和能夠取得成果的人，仍然是IT技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者——CIO或CTO。
關(guān)于誰來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有一個(gè)悖論：一把手（CEO）有全面的管理權(quán)限、充分的領(lǐng)導(dǎo)力和控制力，但CEO往往對(duì)數(shù)字化相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)和技術(shù)儲(chǔ)備不足，一把手不懂得在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中如何利用數(shù)字化技術(shù)；而CIO/CTO雖然具備相關(guān)領(lǐng)域知識(shí)，但又沒有足夠的授權(quán)和控制力來驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)，成功推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
寫在最后的話
這篇文章同樣致自己——Just do it！
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