OD，是個什么鬼？ | IDCF

來源：非哥丨傳輸?

作者：GavinLu

導語

組織發(fā)展（Organizational Development，以下簡稱OD），越來越為企業(yè)重視，尤其是規(guī)模型企業(yè)。

企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模以后，組織還能不能對外部變化做出及時反應？企業(yè)內部還能不能高效有序的運作？成了企業(yè)管理者關心的重大、核心問題。

很多企業(yè)陸續(xù)設立OD部門和崗位的同時，也存在不少問題和困惑。

• 從行業(yè)角度來看，伴隨著新技術的出現(xiàn)，每個行業(yè)或都存在與以往不一樣的運作邏輯，出現(xiàn)傳統(tǒng)運作方式與新要素注入后新舊交織的企業(yè)運作局面，突出反映在組織形態(tài)上各異，什么才是適合我們自身的組織呢？有困惑。
• 從企業(yè)角度來看，組織如何設計與優(yōu)化以更敏捷地適應外部挑戰(zhàn)？組織如何運營以及從何方面提升組織能力以更好地支持、牽引業(yè)務發(fā)展？
• 從具體的部門和崗位來看，OD究竟是做什么的、怎么做？以及和其他部門/崗位的分工界面與協(xié)同是什么樣的？

本文基于以上問題和困惑，將從四個部分予以闡述，一探究竟，以期對大家有所裨益。

一、OD的常識

始終以解決企業(yè)實際問題導向，這是我們做OD工作的出發(fā)點，再怎么強調都不為過。

大多數(shù)的OD實踐者和研究者基于自身的視角提出了很多有益的東西，當然也不乏南郭先生，甚至混淆視聽的磚家，所以從簡提一下OD的常識是必要的。

產(chǎn)業(yè)界、企業(yè)、學術機構、咨詢機構等對OD都有異彩紛呈的闡述與管理實踐，這是好的現(xiàn)象，我們不去評判。在此，我以為的OD常識有以下。

戰(zhàn)略是組織的戰(zhàn)略，人才是組織的人才，業(yè)績結果是組織的業(yè)績結果。有此認知，我們便可以較為輕松地與很多在蒙昧的、虛榮的海洋里徜徉的專家一刀兩斷，回歸到組織本身。

此外，我們需要簡單地提一下OD的幾個流派，盡管我們并不想多提這方面（通常這屬于喜愛概念堆砌的專家的通常伎倆），為了不被他們借巴納德、羅賓斯、本尼斯、阿吉里斯等先賢的來嚇唬我們，簡單提一下。我不嚴謹?shù)貙⑵浞譃橐韵?/span>四大流派。

• 基于權力與規(guī)則的古典管理理論。以馬克斯韋伯為代表，比如大家耳熟能詳?shù)目茖又埔约靶姓倭沤M織等，韋伯說的組織不僅僅是企業(yè)組織。
• 基于技術與產(chǎn)業(yè)，技術（生產(chǎn)力工具）對組織（生產(chǎn)關系）的深刻作用，這一定程度上是馬克思主義政治經(jīng)濟學的延伸，我們就此打住，大致知道有這么回事兒即可。
• 基于組織行為學、實驗心理學、社會學等，探索組織與個人之間的關系，如學習型組織、行動學習、領導力與自我覺察等。
• 基于管理咨詢方法論，如組織診斷與組織設計等。

以上快速地對OD有個大體的認識，一來是我們始終敬畏組織領域先賢的努力與嘗試，并保持學習與實踐；二來也是更關鍵的是回歸到常識的世界，聚焦到現(xiàn)實企業(yè)的實際問題，而不去做概念的糾纏不清。

二、OD究竟做什么，以及《十二月來信》

OD究竟做什么？大家是關心的。

這個月，我收到了一位朋友的一封郵件來信，我將之稱為《十二月來信》。來信說什么呢？這位朋友從事OD管理工作，但是對于OD究竟做什么、有什么抓手、如何落地等實際工作問題，表達了他的困惑與觀點。

上周，我們微信群也就OD展開了若干討論，20位左右的管理者對OD表達自己的困惑和精彩觀點，不乏真知灼見。

OD是虛實結合的，明道優(yōu)術。“明道”一定程度上對應于務虛，因為組織是要推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，組織形態(tài)也隨著外部不斷變化，理解與把握需要具備相當?shù)母叨群鸵曇埃粌?yōu)術對應于務實，OD工作還是需要落到實處，在事上磨練與發(fā)揮出來。

我將分三個方面來探索“OD究竟做什么”，分別是：OD的常規(guī)工作、主流管理視角下的OD方法與工具和關于OD的再澄清與能力要求。

2.1 OD的常規(guī)工作

行業(yè)不一樣，企業(yè)所處的發(fā)展階段不一樣，OD的工作也是各式各樣的，但基于業(yè)務需求和發(fā)展目標這一導向，圍繞組織效率和組織效能提升這一目標，恐怕沒多少疑義。

目標與導向問題不大的情況下，我們相對務實地審視一下OD的常規(guī)工作內容。

• 戰(zhàn)略解碼。對公司戰(zhàn)略目標的解碼是OD的重要工作內容，是OD做寬、做深的基本要求，也是業(yè)務需求識別與把握和戰(zhàn)略洞察能力的展現(xiàn)。
• 組織研究。我們知道現(xiàn)在很多企業(yè)的OD會做企業(yè)對標工作，比如老板想看看別家企業(yè)的業(yè)務打法以及與之匹配的組織架構，這考驗OD的信息收集能力和行業(yè)內的連接能力，畢竟網(wǎng)絡公開獲取的信息，價值并不大。
• 組織架構設計與優(yōu)化。組織調研與診斷是組織架構設計與優(yōu)化是必要和關鍵環(huán)節(jié)，基于組織診斷，會涉及組織結構、部門與崗位職責、關鍵業(yè)務流程與管控模式以及部門間協(xié)作關系等工作內容。
• 干部與關鍵人員管理。涉及干部與關鍵人員、高潛人才的標準、盤點、培養(yǎng)、激勵等，它很多時候是一個體系化的工作。
• 公司重大項目與文化建設。從OD部門和崗位的設置來看，它天然具備一定的高度，很多公司的重大項目推進和文化的建設也是OD的重點工作內容。

以上OD五個方面的工作，主要來自筆者對國內外企業(yè)管理者的一些訪談與整理，以及群友討論給予我的幫助，可以作為一個參考，畢竟每家企業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)與業(yè)務特點和實際訴求不一，OD工作的側重點不一樣。

2.2 主流管理視角下的OD方法與工具

工欲善其事，必先利其器。

又到了很多人喜歡的環(huán)節(jié)——OD的方法與工具。坦率地說，對OD方法與工具的沉迷是目前很多OD做偏做歪、做得隔靴搔癢的主要原因之一。對于工具與方法的崇拜和迷失，讓他們似乎忘記了OD到底要干些什么，要去哪里，如入迷霧森林，出都出不來。

好在，很多朋友已經(jīng)意識到了這一點。我們研究與實踐組織發(fā)展始終是以業(yè)務需求和經(jīng)營為導向的，以組織效能提升和激發(fā)組織和人員活力為目標的。

那末，是不是說OD的方法與工具就不需要去重視了呢？斷然不是的！因為OD的方法與工具至少可以帶來以下益處，極具價值。

• 讓我們聚焦“共識的思維模式”，找到“共同語言”。組織是系統(tǒng)性的、復雜的，大家能在一個頻道上溝通非常重要。
• 會幫我們厘清組織要素與要素之間的關系，基于關鍵要素，很多OD的工作便有了抓手。
• 形成我們自身的OD方法與工具，提升組織有效性。很多OD方法與工具已在不少企業(yè)取得了顯著成效，有的還成為業(yè)內最佳實踐，它是具有一定的普適性的，需要學習并遷移、內化至企業(yè)自身，形成自身特色的OD方法與工具。

1）OD方法與工具——魔方游戲

關于OD方法與工具，不止上面這些。不同企業(yè)、咨詢公司、學術機構等都有構建自身的模型與方法論，很多也非常優(yōu)秀，以上僅是摘取其中六個做個示例，它們在國內外都有最佳實踐的企業(yè)代表。

咋一看，六大OD工具看起來很高級、很深奧對不對？確實這六個工具在實際企業(yè)反復的實踐與優(yōu)化是復雜的，背后確實均有一套體系化的、專業(yè)的工具方法。但是，僅從工具模型而言，它們并不那么難，也僅僅是一個“魔方游戲”罷了。

如果你仔細審視六個組織模型，你就會發(fā)現(xiàn)，很多詞（要素）它既出現(xiàn)在這個模型又出現(xiàn)在那個模型，就像是不同詞（要素）之間的排列組合，就像轉動的魔方，每轉一下拼出不一樣的圖形和色彩，并不深奧。

我們隨手舉幾個例子。像BLM模型中的戰(zhàn)略、正式的組織、人才、氛圍與文化，在7S中也有戰(zhàn)略、結構、員工和風格，熟不熟悉？沒記錯的話，寶潔的OPM模型原本就是麥肯錫給寶潔做的戰(zhàn)略與組織咨詢的迭代版。

我們不難發(fā)現(xiàn)關系、領導力、文化等反復出現(xiàn)在各個模型中，各模型是根據(jù)自身的構建需要進行了界定或者串聯(lián)其邏輯關系，并不復雜，朋友們可以自行去理解，只要你稍加深入分析，便會和我做出同樣的判斷，我相信你們樂于有這種體會。

讓我們從OD方法與工具的“魔方游戲”的喜悅中走出來，工具僅僅是工具，“器技”而已，組織是復雜的，我們仍需嚴肅地澄清與對待組織發(fā)展OD的工作。

2.3 關于OD的再澄清與能力要求

1）OD的再澄清——務虛的要求

我們習慣于從管理視角大談 OD的工作，務求將OD工作落到實處，這也是對的。但是，企業(yè)是要服務于業(yè)務與經(jīng)營的，是要活下去、跑得既快又穩(wěn)、做大做強的，我們不能脫離業(yè)務與經(jīng)營去談管理，比如OD管理。

我們的企業(yè)不可能孤零零地站在市場上，業(yè)務與經(jīng)營情況受競爭者、供應商、購買者、新進入者、替代品威脅等影響；受國內外宏觀政策與環(huán)境的影響，當下政治、經(jīng)濟、社會、文化與環(huán)境等諸方面均對組織有提出新的要求，機遇與挑戰(zhàn)并存。那你說宏觀層面的咱們做組織發(fā)展的需不需要了解？需要。

此外，受互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化等新技術的發(fā)展，技術的革新、商業(yè)模式的改變等對組織也產(chǎn)生深刻影響，比如我們看看小米、阿里、騰訊、華為、溫氏等企業(yè)，感覺都有新玩法兒。那末，做組織發(fā)展OD的是不是需要去了解當下的技術革新、模式改變對組織的影響呢？需要。

幾天前，筆者與一個做戰(zhàn)略與財務的朋友交流，他所在企業(yè)是一家細分行業(yè)的隱形冠軍，他在做什么呢？推動集團與分子公司的業(yè)財融合，推動業(yè)財融合型組織的工作，這可能和我們常規(guī)理解的組織發(fā)展OD不一樣，但確實也是組織發(fā)展工作。

因此，我們說組織發(fā)展管理者需要具備相當?shù)母叨扰c視野，這樣才能說鏈接經(jīng)營與戰(zhàn)略，可以與公司一把手對話，顯然，目前絕大多數(shù)的OD管理者是并不具備這個能力。

2）OD管理者的能力要求

基于務實和務虛的要求，筆者提出OD能力的7個因素——”4硬3軟“，即務實的硬性能力要求含有4個因素；務虛的軟性能力要求含有3個因素。

• 務實——硬性能力。這是基于OD的常規(guī)工作下的要求，做實OD工作需要戰(zhàn)略解碼、組織診斷、問題解決和組織推動4個方面的能力。
• 務虛——軟性能力。這是基于OD的再澄清，對OD提出的高要求，即需要具備市場洞察、經(jīng)營理解和創(chuàng)新聚焦3個方面的能力。

以上7個能力，或可作為我們考察一個OD的參考標尺，讓我們的OD知道該往哪方面使勁，尤其是OD團隊的能力優(yōu)勢互補，最大化發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短。

有的朋友可能跳出來了，說”你這個說得不對，我目前所做的OD工作不是你說的這樣的，我還在做人力資源傳統(tǒng)六大模塊的工作“。這樣的企業(yè)朋友不在少數(shù)，確實有些企業(yè)是冠以OD之名，行傳統(tǒng)HR工作之實。

到底要不要得呢？企業(yè)有實際管理需要就是要得的。誠如我們前面所說OD在不同的企業(yè)發(fā)展階段其工作側重點是不一樣的，一般而言，具備一定規(guī)模的企業(yè)設置OD部門和崗位是慣例和趨勢，對于剛剛設立OD沒多久，管理基礎比較薄弱企業(yè)，OD工作與傳統(tǒng)HR的工作重疊度較高，比如職級體系、崗位設計、晉升管理、任職資格、組織設計、績效激勵等，哪里有需要，就往哪里搬。

隨著組織不斷的成長，進入較為成熟的階段，組織的邊界會逐步打開，那末OD的工作內容、工作方式方法和能力要求側重點也會發(fā)生變化，如此本文所述的“OD究竟做什么”便可以作為一個參考。

以上，亦是對《十二月來信》征詢相關問題的一個回復。

三、OD究竟該怎么做

前不久，老友在我們群內發(fā)了一則新希望集團老總的小視頻，里面的核心觀點是企業(yè)轉型中最重要的就是組織再造。

很多老板會經(jīng)常提組織能力建設，也覺得組織能力提升的很重要，但具體怎么提升？恐怕各有各的說法。

關于“OD究竟該怎么做”，我們分兩個層面來探索，一個是企業(yè)層面，一個是個人崗位層面。

3.1 企業(yè)層面

企業(yè)層面的OD主要做三方面的事情：組織的頂層設計、組織運營和組織能力建設。

上圖是我在之前的文章里闡述過的組織實施框架，也可視為從企業(yè)層面理解組織的內在邏輯，如圖所示，暫不贅述。

1）組織的頂層設計

可以理解為基于業(yè)務價值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的梳理，進行組織診斷（業(yè)務和管理兩大塊），開展頂層設計，廓清業(yè)務、組織和人三者之間的組合關系，明確頂層設計的核心命題，以組織架構的形式體現(xiàn)。

大致流程：業(yè)務價值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈梳理→組織診斷→頂層設計（業(yè)務、組織與人之間的組合關系與核心命題）→組織架構設計與配套管理機制等。

基于產(chǎn)業(yè)鏈和業(yè)務價值鏈的梳理、分析與診斷，識別企業(yè)所在的發(fā)展階段，并優(yōu)化配置與組合業(yè)務、組織與人之間關系，開展頂層設計以適應外部市場變化，找到適合企業(yè)自身的組織管理機制。

2）組織運營

組織運營的核心命題包括目標管理、目標分解與預算管理、決策與管控、會議與分析系統(tǒng)、數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)建設、人才培養(yǎng)、知識管理和精益改善等八個方面。

組織運營核心命題的八個方面，我們可以從至少以下兩個角度進行審視與優(yōu)化：

• 自上而下和自下而上相結合。圍繞目標的自上而下的分解與驅動，以及基于精益改善、人才培養(yǎng)、數(shù)據(jù)與信息化系統(tǒng)建設等自下而上的驅動。
• 軟和硬相結合。相較而言，目標、預算、管控、數(shù)據(jù)與信息系統(tǒng)等屬于偏硬的方面，而會議與分析系統(tǒng)、知識管理等屬于偏軟的方面，比如一些對話、會議屬于比較軟OD，阿里的做走心、創(chuàng)造場域、共創(chuàng)會等也屬于軟OD（群友討論時提到）

基于組織運營的八個核心命題，上下結合、軟硬結合，識別、匹配、加強相關運營能力，提升組織內部運作效率。

3）組織能力建設

企業(yè)組織能力建設主要包括三個方面：人、事、人與事之間的關系。

• 人。主要指的是：允不允許干、能不能干、想不想干。其背后是組織文化與氛圍、能力、激勵等。
• 事。主要指的是：架構、流程、信息化。其背后是組織架構設計與優(yōu)化、關鍵業(yè)務流程、流程與信息化等。
• 人與事之間的關系。主要指的是：如何評價人、如何考核事？其背后是績效機制和績效管理。

細心的朋友不難發(fā)現(xiàn)，關于組織能力建設方面與此前的文章表述略有不同，進行了部分的優(yōu)化，主要是結合OD的常規(guī)工作以及OD的方法與工具進行了相應的修正。

基于人、事、人與事之間的關系的說明，我們OD部門和崗位或可以有抓手，將組織能力建設工作落實于具體的人與事當中。

3.2 個人層面

OD個人層面我們聚焦于上述所說的OD能力要求的7個能力來談，即務實的4個能力和務虛的3個能力。如何能夠達到OD能力要求呢？

或可以分為“三步走”，第一步夯實專業(yè)基礎；第二步加深對業(yè)務與行業(yè)的理解；第三步打開組織邊界，物來順應，以達“運用之妙、純乎一心”的境界。

第一步，基礎專業(yè)領域

需重視、夯實基礎的人力資源專業(yè)知識與技能，比如崗職梳理、職級體系的搭建、薪酬與績效體系的專業(yè)的訓練等，尤其是職級體系，幾乎所有的人力資源與（目前主流的）OD建設都是建立在職級體系之上的，地基要打牢。

OD對個人要求較為全面，條件允許的情況下，BP、TD等全模塊的崗位訓練與實操，可以加深OD對專業(yè)的理解，為邁向下一個臺階鋪平道路。

第二步，業(yè)務與行業(yè)理解

此階段由務實向務虛階段邁進，需要OD對公司業(yè)務運作模式、運營體系等有一定的了解，快速、精準捕捉與對接業(yè)務需求，并對行業(yè)有較為深入的了解與相關洞見。

第三步，無邊界。在此暫不展開，此處作共勉用。

四、OD與其他團隊的協(xié)調

OD的強勢不一，和OD負責人關系很大。弱勢一點的OD做些發(fā)文、政策的一些跟進工作；強勢一點的OD做些對標研究，然后和業(yè)務老大做溝通推進工作......目前國內很多頭部企業(yè)的OD做對標研究的居多，因為很多頭部企業(yè)BP自身具備很強的能力，BP的擠壓，OD的空間比較小，比如說阿里的BP團隊就很強勢......

我們倒不存在生存空間擠壓的問題，BP是我們非常好的合作伙伴，包括TD團隊，我們的OD比較強勢，基本上是由我們牽頭整個組織這塊方向，協(xié)同發(fā)展，可能我們OD需要保持低調。

目下，組織與業(yè)務之間的關系，組織是支持和服務業(yè)務的，從工作距離上講，BP團隊離一線業(yè)務更近一些的。同時，組織的發(fā)展離不開人才的發(fā)展，TD團隊和OD也是需要協(xié)同的。

這就會涉及兩個問題：一個是工作界面的切分；一個是如何有效協(xié)同？

職責范圍的界定可以作為工作界面劃分的參照之一，本文第一章節(jié)已經(jīng)將OD的常規(guī)工作范圍做了相關闡述，對于活生生的企業(yè)來說，也會發(fā)生一些變化，這和企業(yè)的導向、管理人員的風格相關。例如，阿里是2B強銷售的鐵軍文化，BP的活兒就強勢一些，可能很多工作由BP去牽頭工作。

我們說“飛輪效應”是指，一個公司各個團隊之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動，其最重要的是要有協(xié)同的機制。讓齒輪從靜止到轉動起來，可能一開始會花費較大的力氣，但每一個方面的努力都不會白費，一旦轉起來，齒輪就會越轉越快。

如圖所示，我們可以從角色定位、內部流程協(xié)同、知識共享協(xié)同和考核機制協(xié)同四個方面著手開展。

比方說，公司層面OD牽頭還是BP團隊、TD牽頭呢？這個視公司的具體情況和不同團隊的成熟度和能力水平而定，但是角色定位務必要清晰。雖然我們現(xiàn)在經(jīng)常提戰(zhàn)略性組織、戰(zhàn)略性業(yè)務合作伙伴、戰(zhàn)略性人才發(fā)展，但是三駕馬車（OD、BP、TD）能力都非常均衡的概率并不大，需要做好相關的角色定位工作，以確團隊之間高效協(xié)作。

不同團隊之間的主要內部協(xié)作流程是什么？需要梳理與優(yōu)化。對于團隊之間的知識信息的復盤、沉淀，并與其他團隊共享相關知識，是減少溝通成本和促成協(xié)作高效的有益途徑。

當然，涉及到利益方面我們也需要配套的考核機制予以一定的激發(fā)或約束，但總的來說還是得文化價值觀這一基石，從根本上推動團隊之間的高效協(xié)同。

結語

至此，我們可以回想一下一開始我們提出的從行業(yè)、企業(yè)和崗位三個角度的組織發(fā)展的困惑與問題，我想已經(jīng)就這些困惑與問題已經(jīng)給出了相應的回答，或可以作為朋友們做OD工作的一些參考。

說實在的，當我打算把許多組織發(fā)展現(xiàn)象歸納到一起的時候，感到十分困難。必須承認，在有的地方，我失去了把它們同滾滾向前的時代洪流聯(lián)系起來的線索。也許，它們還沒有成熟到可以給予準確概述的地步，在規(guī)模和數(shù)量上還在繼續(xù)增加。

也許，你們還記得我對“戴假發(fā)”的磚家展露了一定的刻薄，然而你們曉得我亦對洞察整個組織發(fā)展思維領域和理解企業(yè)實踐的那種寬闊自由的眼光，大加贊賞。與他們的溝通交流，讓我對這個領域充滿信心。

我們提及了關于組織發(fā)展的虛實結合，組織發(fā)展需要具備相當?shù)母叨群鸵曇埃袝r候并非只是“一事一技”，須“見其遠、覺其曠”。同時，我們仍需回到OD工作的實處，在OD一系列事上磨練，以趨于平實。

組織發(fā)展OD既要高遠又要平實，要求蠻高的。讓我想到了曾國藩說湘人的話——“吃得苦、耐得煩和霸得蠻”，這對于OD來再妥帖不過，平實的OD工作是要吃苦的，有時候也是很煩瑣的，OD的天然定位又需要一點“霸得蠻”的感覺，能推動組織的工作。

我們說CEO是組織發(fā)展OD的一把手，OD的管理者是公司組織領域的（參與）塑造者、推動者和實踐者，企業(yè)發(fā)展至一定規(guī)模以后，公司之間的競爭一定程度上就是組織能力之間的較量。照例，我引用一句話作為對組織領域管理者的致敬和期望，也作為本文的結尾。

會須劫到金蛇日，百萬雄師直抵燕

——黃興

【leansoftX.com招賢令】你不必對DevOps和敏捷已經(jīng)具備很深的認知。最難的恐怕是通過我們的面試，在整個面試過程中，對每一名面試者我們都將投入超過20小時的時間與你溝通，一同工作和討論未來發(fā)展方向。如果你能通過如此嚴苛的面試，就證明你已經(jīng)是同行中的佼佼者。我們也不會讓“專業(yè)”的HR來審核你的簡歷，因為一個不懂技術的人是無法判斷一個技術人員的能力的，和你進行面試交流的都是業(yè)內的技術大牛和專家。我們相信只有技術人可以懂得技術人。

如果你已經(jīng)動心了，就行動吧！

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