一家SaaS公司經(jīng)營不成功，有各種各樣的原因。但看的多了，就會發(fā)現(xiàn)它們共同存在兩個能力缺陷：獲客能力和留存能力。

這導致SaaS業(yè)務的成功很難。

01

獲客的業(yè)務原則

在新業(yè)務的初期，獲客效率低和成本高也屬正常；但如果是效率越來越低、成本越來越高，那就不正常了。

很多公司請我去做SaaS銷售培訓，都抱著一個巨大的期望：培訓后所有銷售都能提高做大單的能力。這個要求固然沒錯，但我都會事先說明：SaaS銷售培訓的目標順序，是銷售效率、客戶質量和方法能力。

簡單說，就是以最短時間，簽下高質量客戶，這是對SaaS銷售的基本能力要求。

實際上，合理獲客是所有生意的常識。但在SaaS銷售，“合理獲客”還有不同的含義，重點是銷售價值觀、獲客效率和獲客質量。

先說SaaS的銷售價值觀。

SaaS銷售的目的，并不是把軟件賣出去就完事大吉；而是找到未來可以持續(xù)為之服務的客戶。所以，銷售關閉的意義不是簽單成功，而是獲客成功。因為后面跟著是服務的開始。

反之，老想著做高客單價，簽個大單。結果往往是三年不開張，開張吃一年。這種銷售價值觀指導下的獲客，客戶質量也不會太高，道理都懂。

找一批銷售高手，再做幾期大客戶銷售培訓。干倒一家SaaS公司，只是早晚的事。

再說獲客效率。

SaaS公司一旦融到錢，首先就是以增長之名，擴大營銷和銷售體系，提高ACV。

其實有錢沒什么不好，趁著有錢跑馬圈地、擴大獲客數(shù)量，在市場初期也算是一個合理的策略。提升收入這件事，如果不考慮獲客成本和質量等限制因素，本來也不是什么難事。

實際上，對于SaaS業(yè)務，ACV不是最重要的，最重要的是獲客的效率。

做傳統(tǒng)軟件業(yè)務，為了一個大單，可以跟上幾個月甚至幾年。但用這種效率做SaaS業(yè)務，恐怕公司都撐不到簽約那天。

獲客效率，就是SaaS企業(yè)的生命。

最后說獲客質量。

SaaS銷售的目的，就決定了必須考量所獲客戶的質量。因為只有對的客戶，才可能有長的LTV，獲客才有意義。

一個SaaS銷售團隊，只有練就低成本、高效率和高質量的獲客能力，才是SaaS銷售的成長之道。

那么，怎樣的獲客才算是合理的？這需要有評價指標。

關于獲客有很多衡量的指標，比如CAC、LTV、毛利率、S&M占比等等。但這些指標要么就是太現(xiàn)實、要么就是太長遠；總之沒有反映出當下的能力趨勢。

所以我比較推薦用CAC Payback Period?(CPP)，即CAC投資回收期這個指標來衡量獲客效率。

CPP解釋起來比較復雜（我也不太贊同它按MRR計算）。用白話解釋一下：假如一個SaaS業(yè)務的獲客投資要十年、八年了才能收回，那還談啥回報？

02

留存的業(yè)務原則

說完了獲客原則，該說留存原則了。

其實這兩者之間是緊密相關的，就拿ARR來看：

ending ARR=starting ARR + new ARR – churn ARR

從這個收入結構上可以看出，最終ARR取決于兩部分：新增ARR和留存ARR。它們分別對應著新客收入和老客戶收入。

SaaS生意的確與大多數(shù)傳統(tǒng)生意不太一樣。

大部分生意的賺錢基礎，主要取決于能否找到更多客戶，即賺的是新客戶的錢。當然，如果有復購更好，沒有也行。

SaaS就不一樣了。因為它不但要做新客戶的生意，更主要的是做老客戶的生意。特別是長期來看，一個SaaS業(yè)務能否持續(xù)增長，幾乎完全依賴老客戶。這是SaaS的生意邏輯。

所以，對于SaaS來說，老客戶生意不是做不做都行，而是必須做成。這就涉及到留存的原則和留存的能力。

如果不考慮老客戶這回事，就跟傳統(tǒng)生意沒啥區(qū)別了。即ending ARR≈new ARR，這已經(jīng)不能用經(jīng)常性收入來衡量了；而是用ACV衡量，即ending ARR≈ACV。

一個SaaS業(yè)務在多大程度上符合留存原則，是可以用指標衡量的。

衡量留存的指標，主要有兩個：LTV和NRR。LTV被翻譯成客戶生命周期價值，其實LTV跟“價值”沒一點關系，是赤裸裸的金額單位，也就是從一家客戶身上獲得的全部收入。

但LTV是一個滯后的指標，所以要更好地衡量出留存能力和留存趨勢，行業(yè)中采用NRR指標，其計算公式是：

NRR=（Starting ARR+Expansion-Downgrades-Churn）/Starting ARR

這個公式中雖然只有四個指標變量，但卻是衡量留存水平的行業(yè)金標準。

所以關于留存，話不多說，直接拿NRR衡量就好。

不過，國內一些SaaS公司的NRR，如果直接拿出來，與海外SaaS企業(yè)的NRR指標有較大差距。但它們又不想放棄NRR這個金標準的價值，那怎么辦呢？

按客戶分類計算。比如拿出前十家客戶，計算出來的NRR，就遠超海外SaaS企業(yè)的平均水平。

這個算法雖然有失客觀，但用NRR衡量留存指標，總是沒錯的。

03

基于原則的能力重構

無論什么樣的經(jīng)營數(shù)據(jù)，都是銷售和CS（客戶成功）這兩個業(yè)務團隊產生的結果。

因此，所有SaaS企業(yè)都面臨兩個問題，一個是投入的中心放在哪里，銷售還是CS；一個是二者的業(yè)務流程如何銜接。

投資于市場和銷售業(yè)務，基本沒有什么爭議。但對于CS業(yè)務的投入，價值認知的差距還是相當大的，甚至有的SaaS公司就沒有真正的CS業(yè)務。

初期CS的作用還不明顯，但隨著經(jīng)營年限拉長，所有的新增收入，都會變成留存收入，并逐年累積成為收入的“大頭”。

但是，留存收入的增長不一定是正的，更可能是負增長。所以，要保住收入的大頭不流失，沒CS是不行的。

在拓荒時代，投資市場和銷售十分必要。但隨著客戶數(shù)量的增加，投入的重心就必須轉到CS上來。

實際上，比投資分配更棘手的問題，是銷售與CS的業(yè)務銜接。

想當年SaaS銷售培訓，還“贈送”CS培訓，為的是打通銷售和CS的連接問題。但沒想到的是，很多公司表示不需要CS培訓。

現(xiàn)在情況雖有好轉，但很多公司的銷售和CS還是“同床異夢”。特別是兩個業(yè)務的銜接機制的缺失，導致的直接損失是：好不容易獲得的客戶，最終落入銷售和CS之間的鴻溝中。

而CS的職責，也由原來的服務，變成了收拾殘局。

實際上很多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個問題。只是在解決的方法上，只靠著一些規(guī)章制度，就很難落地。

其實有一個簡單的方法：就是通過獲客質量的管理，解決兩個業(yè)務的銜接問題。前面文章有過討論，不再贅述。

寫在后面

獲客能力和留存能力的提升，其實并非難事，只要遵從業(yè)務原則。

而獲客和留存業(yè)務原則的喪失，大部分SaaS公司的潰敗，都是由此開始。

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