數(shù)據(jù)分析，如何挖掘潛在業(yè)務(wù)機(jī)會
“通過數(shù)據(jù)分析，找到業(yè)務(wù)的機(jī)會點”是很多公司對數(shù)據(jù)分析師的要求，然而，又是很多新人犯難的地方：
啥叫業(yè)務(wù)機(jī)會點？
咋從數(shù)據(jù)里看出業(yè)務(wù)機(jī)會點？
為啥我找的業(yè)務(wù)機(jī)會點別人不認(rèn)可？
今天我們系統(tǒng)了解下
在業(yè)務(wù)口中，機(jī)會點是個很隨意的東西。比如業(yè)務(wù)給出的報告里，經(jīng)常有類似“我們要抓住當(dāng)下行業(yè)復(fù)蘇大好機(jī)會……”這種空洞的口號。
可實際執(zhí)行起來，完全經(jīng)不起推敲：
1、行業(yè)復(fù)蘇是真還是假？
2、競品也復(fù)蘇了呀，為啥不是挑戰(zhàn)？
3、行業(yè)復(fù)蘇和我們的哪個結(jié)果指標(biāo)有關(guān)？
4、行業(yè)復(fù)蘇誰來抓，啥時候抓，怎么抓？
一條都沒說清楚。
?
所以想要把機(jī)會點講清楚，就得符合以下標(biāo)準(zhǔn)：
有明確的事實為基礎(chǔ)
有清晰的業(yè)務(wù)邏輯
對某個結(jié)果指標(biāo)有正向影響
有具體的負(fù)責(zé)人、工作流程
?
這樣的輸出物，才算是機(jī)會點。否則就淪為口號，空談。
那么問題來了，該如何找到這么具體的機(jī)會呢？
顯然，這么多具體細(xì)節(jié)，是不可能直接從數(shù)據(jù)里推導(dǎo)出來的。數(shù)據(jù)只是一系列業(yè)務(wù)動作的結(jié)果，不能反映業(yè)務(wù)動作，更不能直接告訴你“誰，該在幾點鐘，做啥事”，因此想要找出機(jī)會點的第一步，就是放棄憋在房子里造神威無敵大將軍機(jī)會識別模型。而是定義清楚：怎么樣的結(jié)果，算是一個機(jī)會點。
?
這里有四種典型的數(shù)據(jù)形態(tài)（如下圖）。除了圖1，大家公認(rèn)這不是什么機(jī)會點以外。圖2、3、4都有可能是機(jī)會點。但圖2、圖3在很多公司不被人認(rèn)可，很有可能做出來以后被人噴：“我早知道了”。因此圖4，才是最完美的機(jī)會點表現(xiàn)：原先業(yè)務(wù)方不知道，被數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，加以行動，之后指標(biāo)大漲！
圖解：所謂機(jī)會點，一般要符合：之前沒人發(fā)現(xiàn)+之后大有起色這個條件，否則，如同圖1，做了沒啥變化，做了白做。如同圖2，本來就是一路向好，即使做了改進(jìn)，也會被認(rèn)為：它本來就很好啊！最后不被認(rèn)可。
圖3在有些公司可以被算作機(jī)會點，即：我把之前做的成功地方總結(jié)下，又復(fù)現(xiàn)了。但是有些公司不認(rèn)可這種，所以看情況來，只有圖4才是爭議較小的，真找到一個機(jī)會。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??
因此，想要分析機(jī)會點，要搞清楚：
1、要分析的是哪個部門，哪些業(yè)務(wù)線
2、該業(yè)務(wù)線核心指標(biāo)是銷售額/新注冊用戶數(shù)/商品毛利……
3、該核心指標(biāo)過往表現(xiàn)，是否有連續(xù)性趨勢（如圖2）是否有單點爆發(fā)（如圖3）
4、連續(xù)性趨勢，對應(yīng)的內(nèi)外部環(huán)境是？發(fā)展階段是？（排除生命周期早期的自然增長）
5、單點爆發(fā)性動作，對應(yīng)的業(yè)務(wù)場景是？可復(fù)現(xiàn)程度是？（排除一次性好運(yùn)氣）
6、無趨勢/無單點前提下，是否有細(xì)分領(lǐng)域的成功案例可以套（細(xì)分客群/小眾產(chǎn)品/細(xì)分渠道）
?
這樣，鎖定了關(guān)鍵指標(biāo)，樹清楚標(biāo)桿，就容易提煉出可以加以利用的業(yè)務(wù)上的做法，比自己憋在電腦前冥思苦想要快得多。
最簡單的手段：評估增長趨勢。
通過對目前的增長原因進(jìn)行分析，剔除其中自然增長、周期性增長的因素，找到是否有可以通過調(diào)節(jié)投入產(chǎn)出影響的部分。如果有，評估追加投入能帶來的產(chǎn)出（注意，要避免從出現(xiàn)邊際效益遞減）。如果追加投入帶來的效果很客觀，這就是一個成熟的機(jī)會點：通過追加投入，多賺收益（如下圖）。
圖解：很多數(shù)據(jù)新人，喜歡看著指標(biāo)在漲，就大喊：這是機(jī)會，要繼續(xù)保持！這是非常無腦的做法，很有可能眼前的增長是周期性增長，是恰好在產(chǎn)品/生命周期頂端，這就是所謂“自然增長”。
也有可能目前的增長邊際效益已經(jīng)遞減，投入產(chǎn)出比已經(jīng)開始下滑，資源投入接近上限，這時候也難以為繼；也有可能追加投入不能額外帶來增長，這些都需要做增長潛力評估才能得出結(jié)論。
?
其次簡單的手段：評估復(fù)現(xiàn)可能性。
通過對過往成功案例的拆解，看是否有可以重復(fù)出現(xiàn)的可能性。成功案例能否復(fù)現(xiàn)，需要從業(yè)務(wù)邏輯角度，拆解業(yè)務(wù)標(biāo)簽，分析可行性。比如銷售簽了成功簽了一單客戶，可以拆解為：
?客戶行業(yè)
客戶需求
簽單產(chǎn)品
簽單金額
簽單業(yè)務(wù)員
簽單周期
等標(biāo)簽，之后對這些標(biāo)簽下的成功率進(jìn)行復(fù)盤。如果復(fù)盤發(fā)現(xiàn)：這一單真的就是孤零零一單，沒有啥類似成功經(jīng)驗。那么很有可能這是無法復(fù)現(xiàn)的。下一步，可以繼續(xù)做一些實驗，驗證復(fù)現(xiàn)可能性，或者干脆放棄尋找其他機(jī)會（如下圖）。
圖解：從數(shù)據(jù)角度，驗證復(fù)現(xiàn)的關(guān)鍵，是：提煉業(yè)務(wù)邏輯。把業(yè)務(wù)的語文表達(dá)，變成可以用數(shù)據(jù)檢驗的標(biāo)簽。這樣看過往數(shù)據(jù)的時候，可以按標(biāo)簽提取案例；做實驗的話，可以按標(biāo)簽檢驗規(guī)律。不做轉(zhuǎn)化，各種因素重疊，很難說清楚。
?
從細(xì)分領(lǐng)域找機(jī)會，是最難的分析。
難點不在分析思路，而在論證上。本質(zhì)上看，細(xì)分領(lǐng)域機(jī)會，其實就是在整體做的不好的情況下，拆解用戶群體/渠道/產(chǎn)品線，找某個相對較好的分支，然后試著推廣。這樣拆解數(shù)據(jù)很簡單，拉交叉表就行。但是論證這個點就能推廣開。是很困難的（如下圖）：
圖解：上邊的做法，是典型的“把業(yè)務(wù)當(dāng)瞎子”做法，卻是做數(shù)據(jù)分析的最喜歡干的事。業(yè)務(wù)部門只要不是瞎子，就能看到C渠道轉(zhuǎn)化更好，他們?yōu)樯恫煌陡郈渠道？為啥不開發(fā)更多類似C渠道？只要不是瞎子都會干。所以這里的關(guān)鍵不是對著這張表大喊：要做多！而是組織一次會，了解下過去發(fā)生的事，或者至少把時間周期拉長，把ABC渠道的標(biāo)簽打上，看看是否過往有類似標(biāo)簽的嘗試，提前規(guī)避問題。
因為很有可能孤立的某個點是難以推廣的，比如：
1、渠道小眾，用戶群體小眾，產(chǎn)品線本身需求不大；
2、受制于政策、資源的限制，無力做這個點；
3、這個點已經(jīng)嘗試過，吃過虧，所以才只做這么大；
4、小范圍內(nèi)做可以成立，一推廣開就出現(xiàn)邊際效益遞減，核心客群不足，等等問題。
?
總之，一個業(yè)務(wù)如果很容易就做得好，那一定早就做好了。業(yè)務(wù)部門又不是傻子。目前做得沒有起色，一定是有更深層的原因。
?
所以從細(xì)分領(lǐng)域找機(jī)會，最好用增長實驗的方法來解決問題，而不是依賴過往數(shù)據(jù)分析直接得出結(jié)論。比如發(fā)現(xiàn)一個潛在機(jī)會點，提前和業(yè)務(wù)方溝通：
過去是否注意到這個點
過去是否嘗試過這個點
如何看待這個點的機(jī)會
是否有可能追加投入
如果有可能，第一波是否安排嘗試
這樣提前避免踩坑，設(shè)計好增長實驗方案，逐步探索一條路出來。才有可能找到機(jī)會。
以上就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會點的基本思路。發(fā)現(xiàn)機(jī)會點不是一蹴而就的，需要深入業(yè)務(wù)，結(jié)合實驗，才能得到靠譜結(jié)論。而我們的數(shù)據(jù)分析師最喜歡干的就是：
1、因為這個指標(biāo)漲的快，所以它是機(jī)會，得把握
2、因為這個渠道指標(biāo)好，所以它是機(jī)會，要做多
3、因為過去做成功一次，所以它是機(jī)會，要繼續(xù)
4、因為這個指標(biāo)低，所以它是機(jī)會，搞高了就好了
無論證，無邏輯，無實驗。只是把收入=客戶數(shù)*付費(fèi)率*客單價的公式翻來覆去的說，這種三無產(chǎn)品不被噴就見鬼了。
就算做增長實驗設(shè)計，也是被業(yè)務(wù)方牽著鼻子走，不考慮事前假設(shè)，不考慮交叉因素，不考慮實驗步驟，每一版實驗方案一個天上一個地下，最后得不出結(jié)果，也是情理之中的。大家切忌，切忌。
? ??