做To G產(chǎn)品與To B產(chǎn)品有哪些區(qū)別？

To B產(chǎn)品做久了，不難發(fā)現(xiàn)在中國這種特殊的社會環(huán)境里，不可避免需要涉及到與體制內(nèi)組織或企業(yè)做生意。相比To B追求經(jīng)濟效益，需求明確，To G經(jīng)常讓產(chǎn)品經(jīng)理撓頭，不知如何下手。本篇聊聊做To G產(chǎn)品與To B產(chǎn)品的區(qū)別。

資金來源

做B端或G端產(chǎn)品能立得住的前提，是面向的目標客戶有預算，否則需求再剛性，都沒有預算，產(chǎn)品也難落地和規(guī)模化。

B端產(chǎn)品通常基于企業(yè)需求，由企業(yè)撥出資金采購產(chǎn)品。而To G產(chǎn)品通常來講，由國家財政撥出預算，并非完全基于自身的組織或企業(yè)的資金。

拿教育行業(yè)為例，國家每年會拿出GDP的4%作為教育經(jīng)費，這也決定了教育信息化的市場規(guī)模。落地To G產(chǎn)品，資金來源于財政預算，那么就需要與當前教育局或高校規(guī)劃相匹配，直接落地產(chǎn)品。或者響應國家號召寫規(guī)劃，以期來年或未來一個經(jīng)費周期，能申請下預算落地產(chǎn)品。拿高校行業(yè)來講，財政經(jīng)費主要來源有兩類：基礎支出預算，通常三年一申請；項目支出預算，通常一年一申請。

因此做To G產(chǎn)品受限于經(jīng)費周期，再加上體制內(nèi)執(zhí)行效率不如私企高，To G行業(yè)是個通常以年計的慢生意，需要漫長的鋪墊和耐心的等待。之前公司KA銷售兩年成一個項目更是常態(tài)。

決策機制

隨著社會竟然的加劇，很多私企開始決策權(quán)下放，有需求自己就能決定采購To B產(chǎn)品。而To G的生意，通常來講，遠遠談不上市場化，更多的是上級部門或單位，開始提倡某個政策或方向，當前部門為響應號召，劃撥相應資金采購產(chǎn)品，保證政策落地。

在之前公司，業(yè)務是做互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)客戶起家，開始做To G行業(yè)，反而一下非常不適應，慢節(jié)奏是一方面，決策機制和非剛性需求是更重要的一面。以往靠產(chǎn)品功能取勝的路子不好使了，而是需要了解不同角色客戶的訴求，逐步勾勒解決方案，當然最后都會往已有產(chǎn)品上靠，但需要講更多故事，和把故事講圓的投入，這方面重要性，遠遠比賣什么產(chǎn)品更為重要。

拿高校行業(yè)為例，高校行業(yè)采購產(chǎn)品，不同層級決策者會有不同的考量，那么解決方案就需要滿足不同層級和角色的需求。校長希望打造影響力，獲得政績；信息中心主任希望體現(xiàn)出信息中心的布局和價值；一線教師希望解決自身申請項目和提升職稱的需求。最終用戶學生能否用起來，反而不是非常重要，這是非常殘酷的現(xiàn)實。

以前做網(wǎng)警的同學，被領導安排寫申請新采購信息化產(chǎn)品的工作，其表示有類似系統(tǒng)都沒有用起來，并且一線網(wǎng)警也不想花精力學習使用，但領導出于響應國家號召和做出信息化政績需要，還是會落地產(chǎn)品。

決策者與使用者分離，在To G生意中通常會體現(xiàn)的比較極端。核心原因在于To G端非常多產(chǎn)品，并非滿足剛性需求，但國家從大局角度又需要從政策和資金層面，引領信息化不斷提升。

產(chǎn)品需求

以上To G生意的「決策機制」和「慢節(jié)奏」，決定了做To G產(chǎn)品，落地產(chǎn)品的關鍵，不在產(chǎn)品，而在于銷售或渠道。銷售或渠道搞定關系，再靠慢節(jié)奏，研發(fā)出產(chǎn)品或組裝出產(chǎn)品都來得及。

To G產(chǎn)品非常多的產(chǎn)品功能非剛性，通常會讓產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)不適，因為比較難證明產(chǎn)品或研發(fā)價值，但在售前和控標階段，大而全的功能又會成為產(chǎn)品之間的軍備競賽，最后將產(chǎn)品功能補齊，開啟同質(zhì)化競爭。

之前公司由To B擴展到To G的一些廣電客戶，前方經(jīng)常提需求，而后方覺得需求不剛性或是偽需求而不做，而競品確實又做了，客戶又在不斷提。不難看出，當初的視角，是以To B剛性需求并滿足一線使用者需求為主，而不懂To G邏輯，更多需要滿足非剛性，但對于搞定決策人有價值的功能需求。

對To B與To G需求的認知，決定了能不能順利開展To G產(chǎn)品落地進而推動業(yè)務發(fā)展。

產(chǎn)品標準化

做項目與做產(chǎn)品最大的差異，在于做產(chǎn)品可以將研發(fā)的邊際成本降低，而做項目則比較難。對于產(chǎn)品經(jīng)理來講，抽象產(chǎn)品的過程，實際是在對抗「熵增」。

做To B生意通常面對中小型客戶不需要定制化，一方面在于中小型客戶需求通常比較淺，一方面在于中小型客戶沒有足夠談判籌碼，驅(qū)動定制化。而大客戶則不然，需求更深入，也有足夠的談判籌碼，定制化不可避免，甚至有些企業(yè)因服務大客戶定制化，而無法抽象產(chǎn)品，陷入了增長瓶頸。

做To G生意天然要更難實現(xiàn)標準化。因為To G生意本質(zhì)上是重政績和輕實用，這就導致相關決策人總希望做出不一樣的東西，而非僅簡單復制別人家的東西，最終無法講出政績與創(chuàng)新性。

對抗To G生意的非標可以從兩方面入手：一方面，只做通用層能力，定制化找ISV或合作伙伴來做，保證渠道和底層能力的核心競爭力；一方面，自建定制化團隊，專做定制化需求，避免拖累正常的產(chǎn)品迭代。

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