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作者：王興??美團創(chuàng)始人

來源：和牛商業(yè)（ID：heniushangye）

當年干嘉偉放棄了規(guī)模比美團大的窩窩團，加入到美團，正是看到了王興身上獨有的特質(zhì)，對產(chǎn)品、用戶需求的洞悉。

新經(jīng)濟100人創(chuàng)始人李志剛認為，從校內(nèi)網(wǎng)到飯否，再到美團成功上市，王興善于把握商業(yè)趨勢。這些產(chǎn)品是王興與世界切磋的利器，擁有強大的內(nèi)在力量，在不變中不斷感知，有哲學思辨，也洞察現(xiàn)實。

我們搜集了王興從2011~2019年的內(nèi)部講話，從千團大戰(zhàn)、互聯(lián)網(wǎng)紅利，從商業(yè)模式到科技創(chuàng)新、全球化……從這些講話中可以看到王興每年對商業(yè)環(huán)境的思考，以及對創(chuàng)業(yè)歷程的感悟。

這是他的成長日記，也是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的變革史。enjoy~

美團之初

王興：金字塔結(jié)構(gòu)下，小企業(yè)生意的機會

時間：2011年

背景：千團大戰(zhàn)，美團一周年

中國商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，有一個金字塔，分三層，代表不同規(guī)模、不同數(shù)量的企業(yè)。所有企業(yè)都是需要做推廣的，互聯(lián)網(wǎng)作為一個傳播信息很好的平臺，它可以作為商業(yè)推廣的最好方式，但是不同的環(huán)境下面，不同規(guī)模的企業(yè)，它會找到不同的適合它的互聯(lián)網(wǎng)推廣方式。

最早在2000年左右，中國商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的開端，最大的企業(yè)在金字塔的塔尖有世界五百強，像寶潔、寶馬，2000年開始做推廣，門戶網(wǎng)站首頁放展示廣告，按展示付費，只有很少一部分企業(yè)參與。

互聯(lián)網(wǎng)繼續(xù)發(fā)展，到2005年很多企業(yè)，制造企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)，它們有推廣需求，但是沒有資金實力去門戶投廣告，或者效果不夠精準，回報不夠高。

但是2005年它們發(fā)現(xiàn)有一種互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站，有一種新的商業(yè)模式可以幫助它們，那就是搜索，這些中小企業(yè)原來不可能按展示付費在門戶網(wǎng)站投廣告，但是它們可以在搜索引擎，按照點擊率付費，這樣離效果近很多。

所以按點擊付費的商業(yè)模式的企業(yè)，通常來講規(guī)模會比上面一層小一些，但是數(shù)量大很多。所以，這5年間互聯(lián)網(wǎng)往前走了一步，之前沒法利用互聯(lián)網(wǎng)做商業(yè)推廣的企業(yè)，找到了新的商業(yè)模式。

但是歷史并沒有就此停止，一直在往前。

又過了5年時間，到了2010年，到了3月4日，美團網(wǎng)在國內(nèi)開創(chuàng)了團購的方式。這樣我們可以滿足更多的企業(yè)的需求，在金字塔塔基的企業(yè)，它可能單個規(guī)模都比較小，或者說它是本地的服務(wù)企業(yè)，它的銷售半徑超過5公里、10公里，客戶就不太可能來到這里消費。

這些企業(yè)，這些本地商家，雖然規(guī)模比較小，但是數(shù)量非常多，按照國家統(tǒng)計局的統(tǒng)計，有700萬家（注：到2017年底，中國中小企業(yè)數(shù)量達2726.3萬家），這些企業(yè)都需要進行推廣。

以前門戶網(wǎng)站幫不了這些企業(yè)，搜索引擎幫不了它們，搜索引擎雖然是按點擊付費，但是這么多本地商家可能根本連網(wǎng)站都沒有，點擊量沒有意義。他們不關(guān)心展示，不關(guān)心點擊，他們關(guān)心有多少客人到他們店里消費，他們關(guān)心交易。

所以他們希望有一種互聯(lián)網(wǎng)推廣方式能夠直接幫助他們帶來交易，完全按照效果付費，這個事情美團網(wǎng)可以幫助他們做到。我可以非常誠實地說，我衷心地認為團購的模式是人們有史以來最優(yōu)美的商業(yè)模式之一。

成長的策略

王興：如何度過行業(yè)寒冬時間

時間：2012年

背景：拉手上市失敗，千團大戰(zhàn)結(jié)束前夕

在1911年12月之前，沒有哪個地球人到過南極點，所以這是一百年前所有最偉大的探險者、所有最有探險精神的人最想做到的事情。而在這個過程中有很有趣的故事，他們的故事和我們將要進行的事情有幾分相似，他們的教訓、他們的經(jīng)驗對我們來講有借鑒意義。

最后兩個競爭團隊，一個是來自挪威的阿蒙森團隊，另一個是斯科特團隊。

阿蒙森團隊五個人，斯科特十七個人。他們出發(fā)時間是差不多的，這是因為這個世界上競爭從來都非常激烈，當有一個大的機會的時候，沒有可能只有你看到了，基本是差不多時候有一幫人也看到了。

這跟其他無數(shù)的場合競爭都很像，一個真正有吸引力的機會，會在差不多同一時間有不止一個團隊、不止一個公司或者不止一個人參與，一定會有激烈的競爭。

阿蒙森團隊在兩個多月后，率先到達了南極點，而斯科特團隊他們晚到了一個多月，這意味著什么？這就是成功跟失敗的區(qū)別。

阿蒙森率先到達南極點，并在21個月之后順利地返回了原來的基地，一切都按他們原來的計劃進行，因為他們做了非常充分的調(diào)研，非常精心的準備，儲備了足夠的物資，對困難有足夠的預料，按計劃進行。而斯科特團隊不斷地有人掉隊，不斷地碰到困難，最后他們沒有任何人生還。

成功跟失敗的區(qū)別不光是你是否獲得榮譽，是否完成目標，而已經(jīng)是生與死的差別。

這些前輩進行的探險比我們更困難、更刺激，賭注更大。那么是什么造成這么重大的區(qū)別，對我們在做的事情會有些幫助和啟發(fā)。

事后有人總結(jié)分析兩個隊的策略和準備，可以看到非常重要的區(qū)別。

阿蒙森的團隊人雖然少，但是物資準備非常非常充分，他們準備了三噸的物資；而斯科特團隊的人多，但是準備的東西少，只有一噸的物資。一噸的物資夠嗎？

如果你在這個過程中不犯任何錯，完全不犯任何錯，剛好夠。物資確實是夠的，但是前提是你在這兩千兩百多公里的路程中，不知道地形、不知道天氣的情況下，你不能犯任何錯。

如果你不犯任何錯，這一噸物資確實夠。大家知道這是多么可怕的事情，理論上可行，但現(xiàn)實中碰到很大的壓力、碰到很大的未知困難，你不可避免地會動作走形，會犯很多錯。

所以，當你的計劃訂得太緊的時候，當你的準備雖然貌似夠，但是不充分、沒有富余量的時候，其實是非常非常危險的。

阿蒙森團隊物資有極大的富余量，在行進過程中，他們可能會錯過一個事先準備好的補給站，或者說丟掉一些東西，或者說碰到一些比原來想象的溫度更低、暴風雨天氣更長的時候，但他們依然能夠有足夠的物資儲備。

只有這種做法才是夠的做法，不是將將夠，而是充分預知到這個環(huán)境多么困難，要做多么多么充足的準備，要給自己留下犯錯的空間，或者對我們來講是學習的空間、成長的空間。

所以這是一個非常非常大的區(qū)別，資源是否足夠，是否有空間。

另外還有很多區(qū)別，例如，他們采用的工具不一樣，也就是說他們事先做的準備不一樣。阿蒙森是挪威人，他為了去南極做了非常多的準備，首先要去哪個地方，要完成哪個目標，最好的工具是什么？最好的辦法是什么？要學習最好的辦法，采用最可靠的、最先進的工具。

跟南極最像的地方就是北極，他跑去北極和愛斯基摩人住了很長一段時間，包括如何用冰天雪地里最好的工具——狗拉雪橇。

而斯科特團隊犯了很多錯，一樣要拉雪橇，他選擇了比狗更壯、更強悍的馬。事實上，這是一個很大的錯誤，狗和馬有很多差別，狗在雪地里是不會出汗的，而馬會出汗，一出完汗再一凍就被凍住了。

所以馬雖然比狗強悍很多，看起來快很多，但其實并不是一個合適的工具，看起來威猛，看起來快，其實它不適應(yīng)這個環(huán)境。

后來很快發(fā)現(xiàn)不行，他們想用更冒險的方法，用最先進的工具——雪地摩托。這是一百年前，雪地摩托整個內(nèi)燃機都是非常不成熟的，如果雪地摩托這種最先進的工具能用的話，很可能非?？?，非常威猛。

但事實是，他們搞去的雪地摩托才走一段時間就被發(fā)現(xiàn)不行，因為這是一個太新的東西了，雖然理論上可能可行，但是從來沒有人在這么嚴酷的環(huán)境下，在沒有很完善的情況下用這個東西。

最后他們不得不淪落為人拉著雪橇走。

這是一個很重要的區(qū)別，在同一個環(huán)境下面，目標大致相同，你選擇什么樣的路徑，你用什么樣的方法，你做什么樣的準備，最后很有可能不光是成功與失敗的區(qū)別，而是生與死的差別。

還有一個非常非常重要的策略區(qū)別，就是不管天氣好壞，阿蒙森團隊堅持每天前進大概30公里，這句話聽起來非常簡單，但是事后總結(jié)，這個是阿蒙森團隊能夠不斷成功而且生還的一個非常重要的原則。

這里有很多講究，在一個極限環(huán)境下面，你要做到最好，但是你要做到可持續(xù)的最好，你就不能太努力，一旦你出汗就非常非常糟糕，一興奮，出汗了，那么待會兒風一吹就結(jié)成冰了。所以任何時候，太激進其實很有可能會帶來長期的負面影響。

做到這點需要高度嚴守既定的紀律，在事情容易的時候，在環(huán)境順利的時候，不要得意忘形，堅守紀律，當情況好的時候，似乎容易的時候，前進30公里，然后扎營、休息。因為本身設(shè)的目標是有富余量的，天氣不好就慢一點兒，路陡就慢一點兒，但堅持去完成。

阿蒙森制訂了一個可行的計劃，有富余量的計劃，雖然他們面對的幾乎是一個完全未知的領(lǐng)域和未知的天氣，但他們基本按計劃執(zhí)行。

相反，斯科特團隊，從他們的日志來看，是一個比較隨心所欲的團隊，天氣很好，就走得非常猛，天氣不好的時候，就睡在帳篷里，詛咒惡劣的天氣，詛咒運氣不好，希望盡快天轉(zhuǎn)晴，盡快能夠前進。

這是很自然的反應(yīng)，很多人容易有這樣的想法，容易的時候多搞點兒，不容易的時候，季節(jié)不好、天氣不好、市場環(huán)境不好，就歇一歇。但事后總結(jié)，這兩種做法很可能是他們最大的區(qū)別。

這個故事它跟今天我們所處的環(huán)境、我們要干的事情有很多相似之處。

我們相信商品的電子商務(wù)和服務(wù)的電子商務(wù)最終規(guī)模是差不多的，它的最后規(guī)模都是上萬億，我們同樣面臨一個目標，要去做本地電子商務(wù)。

最怕的是我們對自己估計不足，對這個情況認識不足，所有困難只要我們意識到它，我們相應(yīng)地去做準備，去克服，都是有可能克服的，最怕的是我們對情況估計不足。

我們應(yīng)該像去探索南極的阿蒙森團隊一樣，充分利用、學習現(xiàn)有的一切最好的方法，適合我們的方法，對困難有足夠的估計，目標清晰，同時制訂計劃，去堅定地執(zhí)行。我們在2011年的目標是每個月增長20%，大概一年接近10倍。

此外，上市不僅僅是我們的目標，而是我們在到達一個更長遠的目標的過程中，在合適的情況下發(fā)生的事情。我們更堅實的目標，是要服務(wù)好消費者，服務(wù)好商戶，讓整個企業(yè)能夠健康持續(xù)地運轉(zhuǎn)，那時上市是水到渠成的事情。

在上市之前，另一個事情非常重要，因為公司整個事情是大家一起做出來的，美團最重要的產(chǎn)品、最重要的資產(chǎn)都是人，我們希望上市的時候一方面給公司帶來資金，另一方面能讓大家分享這個勝利的果實。所以在去年下半年的時候，我們第一次有了全員持股計劃，只要加入公司一段時間，足夠長的時間，每個人都有的。

2011年上半年大家瘋狂投資，各種各樣的高得離譜的估值，后來下半年如我們所料，冬天來了，可能不光是團購的冬天，不光是電子商務(wù)的冬天，甚至認為是整個互聯(lián)網(wǎng)、整個投資的冬天。

我們不依賴運氣，我們要像成功的阿蒙森團隊一樣，像他們每天不管天氣好壞堅持前進30公里一樣。

只有這種看起來不那么激動人心的方式，其實是最考驗毅力的，也可能是最有產(chǎn)出的。

一個簡單的事情重復做，越做越好，越做越專業(yè)，不管是在哪個崗位上，這個事情聽起來似乎很枯燥，但是它其實蘊含著無數(shù)的激情。

這是真正的激情，并不是莫名其妙的不同的變化，而是你做成的事情，你要希望把它做到最好，做到越來越好，要做到比最好還更好，每天越來越好。

這是一個很難的事情，但是是一個很激動人心的事情，也是非常值得努力的事情。

定目標

王興：從美團的三年到O2O的十年

時間：2013年

背景：美團成為全國團購巨頭，美團外賣上線

大概三年前，當美團規(guī)模還非常小的時候，曾經(jīng)有朋友問我，你之前做校內(nèi)網(wǎng)，做飯否，它是一個社交媒體、社交網(wǎng)絡(luò)，看起來是不是更能影響信息傳播，更有社會意義的事情；做電子商務(wù)做美團也很好，但是不是有一點兒俗了。我毫不猶豫地，而且非常理直氣壯地告訴他：不俗！

我覺得一個非常重要的事情是，每個人都有花錢的自由，所以，我們每一次花錢都像在投票，在用鈔票投票，投票給你想要的那個世界。

你用你手里的鈔票，沒有人能夠阻擋你，它作為你的選票，決定你要支持什么樣的公司，支持什么樣的企業(yè)，你要跟什么樣的人做生意，你要到什么樣的地方消費，你認為什么企業(yè)應(yīng)該在這個競爭中獲得更多選票，賺更多錢，能夠發(fā)展得更好。

這是每個人的自由，每個人都有選擇的權(quán)利，有消費的民主，而美團干的就是這樣的事情。它給每個人更多選擇、更多自由，然后也讓那些誠信的、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商家能夠在這種投票的選擇中獲勝，而發(fā)展得更好。

所以，我想反復強調(diào)這一點，我們每一次花錢都是在投票，投票選擇你想要支持的那個世界。那么每一次投票就是一次交易，交易額代表投票的多少，代表你影響了多少消費者，我認為交易額對美團非常重要。

回顧過去三年，展望未來一年，還要展望未來三年。所以，這里我想跟大家分享另一個目標：2015年我認為美團應(yīng)該實現(xiàn)全年1000億的目標。（2012年美團55.5億）。

2015年全年1000億，1000億是什么意思，難嗎？聽起來是個很大的數(shù)字，但其實并不是遙不可及，因為再難的事情你只要把它分解、分解，再分解，然后每一步都有人負責，都有團隊負責，每個人都靠譜，那整個事情就都靠譜。

如果把1000億這個看起來很大的數(shù)字稍微分解一下，我們就會發(fā)現(xiàn)，只要我們順利地完成今年188億的目標，后面2014年、2015年，平均每年只要增長140%，也就是每年2.4倍，到2015年我們就能順利地完成1000億的目標。

每年增長140%，這是比我們所有過去幾年都要慢得多的數(shù)字，10倍、3.8倍、3.4倍，完全有理由相信，只要我們不犯錯誤，只要我們產(chǎn)品方面更加深入，商品選擇更加豐富，能夠始終保證高質(zhì)、低價格，然后保證非常便利，不光在PC方面，更在手機方面，因為消費者需求是如此旺盛，而商家的需求也是如此強烈，我們有理由非?？焖俚匕l(fā)展，到2015年我們希望美團全年交易額能夠超過1000億。

大家注意看，我的標題是“從美團的三年到O2O的十年”。基本上，本世紀第一個十年是傳統(tǒng)電子商務(wù)蓬勃發(fā)展的十年，到2010年年初，隨著團購的發(fā)展，O2O才真正開端。

大膽地展望一下，到這個十年，O2O的前十年結(jié)束的時候，到2020年的時候，我相信美團全年的交易額能超過一萬億（注：2018年美團交易額為5156億）。

我希望跟大家分享一下最簡單的事情，從1000億到10000億是十倍，如果我們給自己五年的時間，平均每年只要增長60%，也就是1.6的5次方是超過10，當整個第三產(chǎn)業(yè)是數(shù)十萬億的時候，當五年后互聯(lián)網(wǎng)普及進一步提高，消費者手機上網(wǎng)的普及度進一步提高的時候，我們沒有理由不相信這整個產(chǎn)業(yè)會是一個巨大的產(chǎn)業(yè)，而我們作為這個產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者，有理由相信應(yīng)該把目標設(shè)定在超過10000億上面。

所以，這是目標，目標不管宏偉不宏偉，其實你只要去分解它，就可以理解它，而且我相信一個高的目標是會對每個人有激勵作用的，這是過去三年給我最大的感受。

O2O的十年將注定是一個既很牛又很苦的十年，為什么說苦呢？是因為大家都知道，我們不管在哪一個部門，哪一個環(huán)節(jié)，競爭都非常激烈，消費者、商家各種各樣的需求，而這個事情注定是一個高品質(zhì)、低價格、低毛利的事情。

這里我們要記住一句話：你對未來越有信心，你對現(xiàn)在越有耐心?？赡墁F(xiàn)在過去的三年，接下來一年，接下來兩年、三年，都會是非常煎熬的、苦的事情，但是，整個事情是有非常光明、巨大前景的事情。

離破產(chǎn)永遠只有幾個月

王興：“危機”與“成長”

時間：2014年

背景：美團成為團購老大

2013年年初制定了三個目標，我們完成了其中兩個，但另一個指標我們沒有完成，就是全年交易額188億，我們完成了160億。我覺得這個事情沒必要隱瞞，它是什么樣就是什么樣。

今天當我展望2014年的時候，我想重點說兩個詞：

第一個詞是——“危機”。

如果你希望在一個好的創(chuàng)業(yè)公司一路高歌猛進的話，每一年都是關(guān)鍵的一年，這一句話每一年都是對的。

雖然我們已經(jīng)做到了團購市場超過50%市場份額，但是我們做的事情是本地電子商務(wù)，我們要的不只是全國的領(lǐng)導位置，我們要的是在每個城市都占有領(lǐng)導位置。

不管是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的巨頭，還是傳統(tǒng)商業(yè)里的巨頭，都喊O2O，大家都在往這個行業(yè)進入的時候，我們需要做得更好，如果我們不能做得更好，我們就處在一個非常危險的狀態(tài)。

甚至可以毫不夸張地說，美團這個公司永遠離破產(chǎn)只有6個月時間。如果你在另一個公司，它認為它可以高枕無憂的話，那么它離死不遠。

這個行業(yè)、這個時代、這個世界變化特別快。凡是沒有危機意識的公司，不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的公司，不管它現(xiàn)在看起來多么強大，都是非常危險的，而且它比那些雖然小，但是始終保持非常警惕狀態(tài)的公司和人更危險。

在現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里面，騰訊被認為是非常強大的公司，但馬化騰曾經(jīng)說：“巨人倒下的時候，身體都可能還是溫暖的?！毕胍谶@個時代、這個行業(yè)生存下去，我認為每個人、每個公司都要有這樣的危機意識。

第二個詞是“成長”。

很多問題，正是我們成長太快帶來的。一個快速成長的環(huán)境帶來了很多問題。因為人的成長是需要時間和機會的，但公司的業(yè)務(wù)是每年兩倍、三倍成長的時候，會帶來很多問題，并不是每個人的每一步都能跟上。

這時候我們需要輪崗的方式，需要更有耐心的方式，能夠更好地解決這個問題。

決戰(zhàn)之年

王興：2015年是O2O決戰(zhàn)年

時間：2015年

背景：O2O泡沫破滅

5年前，在美團正式上線之前，在北京海淀區(qū)清華東門的華清嘉園，一個三居室，十幾個人開了一個簡單的座談會，那時我們還面臨很多困難，在那個會上，不少人落淚了，包括我。

在2012年，我們狂開站、狂上單、狂拜訪，這一系列事情做下來，2012年底，美團已經(jīng)初步確定了我們在團購的優(yōu)勢地位。我相信今天大家可以看到，我們之前堅持每天行進三十公里，三年累積下來我們?nèi)〉昧耸裁礃拥某煽儭?/span>

1. 鴕鳥原理（追求絕對強大）

在遇到問題時，我覺得不管對個人、團隊，對整個公司來講，有一個很多年前長輩告訴我的道理。

可能很多人聽過鴕鳥原理。火雞比母雞要大一些，如果從旁觀者的角度來看，確實火雞比母雞是要大一圈或者大兩圈。

但是，母雞看火雞，其實會覺得大家差不多，母雞也是不太服氣火雞比我大的，它覺得你可能就比我大那么一點。

但是，當一只鴕鳥過來的時候，不管是母雞還是火雞，不管它們再不服氣，在一個強大的反差面前，它們都會認同鴕鳥確實確實比我大。這個道理非常深刻，人和人的對比，團隊和團隊的對比，公司和公司的對比，這個道理同樣存在的。

所以在早期，可能我們認為我們的價值觀比對手更正，我們團隊比對手更好，我們的基礎(chǔ)比別人更好，對手卻不服，不要緊，這個時候爭論是沒有用的，我們要做的是什么？

還是回到根本問題，消費者第一、商戶第二、團隊第三、股東第四，我們有足夠的資源，足夠好的團隊，我們?nèi)ズ献髯銐蚨嘧銐蚝玫纳虘?，然后和商戶一起去把消費者服務(wù)好。

所以，只要我們能堅持往前走，堅持走得比對手更快，大家可以看到，曾經(jīng)認為是我們對手的已經(jīng)被我們遠遠的甩在身后。

2. BAT進入O2O，美團到了該建平臺、生態(tài)的一年

面對未來的挑戰(zhàn)，我認為今年會是O2O真真正正大決戰(zhàn)的一年。團購的事情我們占60%的市場份額或者更高一些，但還沒有完全的結(jié)束。在電影這個領(lǐng)域，BAT或者其他各種各樣的公司，線上線下他們和我們一樣，都在做很多嘗試。

我認為今年應(yīng)該是美團重點去建平臺、建生態(tài)的一年。因為我們需要越來越多的產(chǎn)品服務(wù)去滿足用戶的需求，去滿足商戶的需求，而且不同的產(chǎn)品、不同的業(yè)務(wù)需要平臺。

我們還需要跟外部各種各樣的合作伙伴有各種各樣的合作方式。所以，今年不管是內(nèi)部的發(fā)展還是外部的發(fā)展都需要我們有建平臺、建生態(tài)的意識。

我相信今年的競爭會非常激動人心，而建平臺、建生態(tài)這個事情在今年也是一個開端，是一個非常重要的開端。

3. 不要高估兩年能發(fā)生的變化，不要低估十年能發(fā)生的變化

我相信比爾·蓋茨的話，他說得非常對，“人們總是傾向于高估兩年能發(fā)生的變化，但是低估十年能發(fā)生的變化?！?/span>

五年也是如此，特別是在這個時代，兩年看起來是很長的時間，而五年基本上回頭看，我相信所有人都會同意發(fā)生的變化比大家想象的更多。

互聯(lián)網(wǎng)下半場

王興：2016年回歸服務(wù)根本、下半場

時間：2016年

背景：美團點評完成合并

2015年是中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上一個非常特殊的年份。這一年發(fā)生了很多互聯(lián)網(wǎng)公司的合并，包括滴滴和快的，58和趕集，攜程和藝龍、去哪兒。在這個大環(huán)境中，美團和大眾點評也于2015年10月8號宣布合并。

1. 消費者第一、商戶第二

我認為最簡單的判斷標準就是：你覺得某個服務(wù)夠好嗎？你覺得你可以把它推薦給你的家人和朋友嗎？

如果我們期望真正做好這個事情，成為一個長遠有價值、令人尊敬的，大家也樂于在此工作的公司，我們必須解決好這個問題，回答好這個問題，需要確保我們提供的服務(wù)，自己是自豪的，我們是有信心推薦給家人、朋友使用的。

（這個判斷標準）對各行各業(yè)也是如此，而且對我們這個行業(yè)尤其如此。因為我們提供的不再是一個簡單的信息服務(wù)，而是實際接觸到他們生活方方面面的服務(wù)、各種吃喝玩樂，所以回答這個問題的答案就尤其的重要。

我們目前最大的業(yè)務(wù)是到店餐飲，這個巨大的市場還處在初期，幾乎可以非常清楚地看到一個大潮即將到來，這個行業(yè)將會有巨大變化。在過去一年里，手機買單是往前邁了一步，部分的形成閉環(huán)，部分的改進了體驗。

2. 少談一點顛覆，多談一點創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)在中國發(fā)展了十幾年，已經(jīng)到達了一個階段。我想大膽地做一個判斷：純互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的黃金時代已經(jīng)過去，“互聯(lián)網(wǎng)+”這個更大的機會正在到來?；ヂ?lián)網(wǎng)依然會對人們的生活產(chǎn)生廣泛劇烈的影響，但它提供的將是“互聯(lián)網(wǎng)+各個行業(yè)”的服務(wù)模式。

要做好這一點的話，我們要少談一點顛覆，多談一點創(chuàng)新。

如果要談顛覆的話，最需要擔心的是我們自己會不會被一個更新的模式顛覆。我們應(yīng)該多談一點創(chuàng)新，創(chuàng)新的最終目標是創(chuàng)造價值，降低行業(yè)運作成本，提高行業(yè)運作效率，提升用戶體驗。

3. 中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入“下半場”

整個中國的互聯(lián)網(wǎng)也是剛剛進入“下半場”。之前中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在很大程度上靠的是人口紅利。但是現(xiàn)在這個時代已經(jīng)過去了，智能手機的年銷量已經(jīng)不增長了，總體網(wǎng)民的增長也大幅趨緩。

這個時候兩條路：開拓海外市場、精耕細作。對于整個中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而言，需要增長模式的轉(zhuǎn)變，接下來考驗的是大家的真功夫。

往后看，“互聯(lián)網(wǎng)＋”要做的是各個行業(yè)從上游到下游的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，不是僅僅停留在最末端做營銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯(lián)網(wǎng)、用IT全面提升整個行業(yè)的效率。

我之前說過“少談一些顛覆，多談一些創(chuàng)新”，我認為整天講“顛覆”是沒有意義的，“互聯(lián)網(wǎng)＋”根本上還是要靠創(chuàng)新服務(wù)于各行各業(yè)，靠互聯(lián)網(wǎng)、靠IT技術(shù)為各行各業(yè)的各個環(huán)節(jié)提升體驗、提高效率、降低成本。

如果以此為目標，那“互聯(lián)網(wǎng)＋”需要的能力和之前就不太一樣了。之前我們的發(fā)展基本還是“上半場模式”，就是猛抓用戶、猛接商戶，然后做“營銷交易”這比較薄的一層。

現(xiàn)在進入“下半場”的時候，就需要新的能力，之前我們并沒有太多的積累，只能說有一些探索。但總體看，這種積累是有限的，目前我們還沒有很完整的深入行業(yè)的能力，當然這對我們是巨大的挑戰(zhàn)。

與此同時，我們也要看到，這對我們而言也是機遇，因為絕大部分互聯(lián)網(wǎng)公司目前也沒有這個能力，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭，他們也沒有這方面的能力，甚至某些巨頭由于歷史原因，更難具備這樣的能力，這對我們而言是個好事情。

ToB，供給側(cè)

王興：我對宏觀經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)的判斷

時間：2017年2月

背景：互聯(lián)網(wǎng)紅利殆盡

我舉一個例子，就能夠知道宏觀經(jīng)濟背景對企業(yè)精細化經(jīng)營的要求有多高了。

大家知道人在這個地球上已經(jīng)生存了很多年了，但是在人的生存環(huán)境里面有很多東西是非常根本性的東西，只不過在地球上這么多年沒怎么變，所以，大家不覺得。比如說空氣，比如說水，還有一個比較重要的就是溫度。

人生存對溫度有多敏感呢？就是人的大腦，溫度上限是42度，如果人的大腦的溫度超過42度，人的大腦里面的用來思考記憶的那一部分蛋白質(zhì)就發(fā)生化學反應(yīng)了。一旦發(fā)生化學反應(yīng)，就永遠不可逆，就變成了一個沒有生命力的固態(tài)物體。

現(xiàn)在很少人看到這種情況，要年紀稍微大一點的人，可能有人說這個人發(fā)燒燒“癡呆”了，就是大腦超過42度以后，那部分蛋白質(zhì)發(fā)生化學反應(yīng)。

所以，這是人大腦的溫度上限。人心臟的對溫度也比較敏感，人心臟的溫度下限應(yīng)該是35度，心臟如果低于35度，就不泵血了。

所以，人生存的那個溫度帶其實非常窄，那這個窄的溫度帶在整個宇宙里面大概是一個什么水平呢？就是地球離太陽的距離如果變近1%，如果變遠了1%，1%就超出那個溫度帶了。

宏觀一小點點的波動，其實對于微觀，對于我們每個生存的實體，我們的人類，我們的企業(yè)都是致命的打擊，致命的傷害。

上市前夕

王興：上天、入地、全球化

時間：2017年4月

背景：第二年，美團上市

1. 上天：從商業(yè)模式創(chuàng)新到科技創(chuàng)新

二十年前，互聯(lián)網(wǎng)本身就是高科技，但到今天，多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只是傳統(tǒng)科技。

不管是20多年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，還是更長時間接近50年的信息和通信技術(shù)的發(fā)展，底層都是有它的原理的，這是摩爾定律，65年因特爾創(chuàng)始人之一摩爾提出來，大概半導體的密度，平均每18個月或者24個月翻一番。

摩爾定律在傳統(tǒng)意義上已經(jīng)到一個相對的固定臨界，將來的全球增長的要素，可能是不同的方式，現(xiàn)在總的芯片數(shù)量越來越多，因為全世界的能力不外乎整個芯片的計算能力，要看是不是芯片數(shù)量的增長，這個有點抽象，在底層跟我們的所有事情都相關(guān)。

每一個人需要很多的芯片，手機、電腦，但是車更多，一輛車近百個芯片，所以會有越來越多的數(shù)據(jù)，越來越多的計算和需求。

高科技方面創(chuàng)業(yè)，中國會有越來越多的空間，有越來越多的需求，這個創(chuàng)業(yè)不太一樣，這不再是一個學生在車庫里，或者在宿舍里搗鼓幾天，就能做出翻天覆地的事情，他可能需要很多底層的積累，還有很大的投入，這個也需要耐心。

中國互聯(lián)網(wǎng)有很大的成功，但更多人認為是商業(yè)模式的創(chuàng)新，而不是科技的創(chuàng)新，這個在過去是對的，往后可能確實在底層上有很多投入，有很多AI專家說，AI方面國內(nèi)并不落后，但是還有更多領(lǐng)域是需要更長時間投入的，因為我們說，摩爾定律以外，我們總體人才是在增加，這是需要國家投入的支持。

高科技是未來五到十年一個很大的驅(qū)動力，但是并不是單做，就像互聯(lián)網(wǎng)跟各行各業(yè)結(jié)合在一起。

2. 入地：不只是C端，要深入B端和產(chǎn)業(yè)鏈

創(chuàng)業(yè)需要接地氣，所謂接地氣不光是你觸及地下，而是要到達充分養(yǎng)分的地底下去?，F(xiàn)在如果你還在C端聯(lián)系是不夠的，這是一個無奈，也是一個現(xiàn)實。

以美團為例，餐飲行業(yè)大眾點評2003年做最早的第三方餐廳評價，美團2011年做團購，2013年做外賣，我們做C端，我們不能停留在連接上，所以在餐飲的B端，服務(wù)的各行各業(yè)的B端，我們已經(jīng)做了很多投入，包括餐飲的壓力系統(tǒng)，收銀系統(tǒng)，也包括酒店里面的系統(tǒng)，在B端，他的PMS，客房管理。

3. 全球化：兩強競爭，發(fā)展中國家機會廣闊

全球互聯(lián)網(wǎng)在下半場，我認為是中美的競爭，因為互聯(lián)網(wǎng)最早是美國發(fā)明的，二十年后，只有中美兩國出了互聯(lián)網(wǎng)公司，我們看到騰訊非常厲害，已經(jīng)是光靠中國一個市場，就做到前段時間全球十大。

但這是不夠的，真的放開來看的話，企業(yè)的價值取決于問題價值大小，取決于市場大小，取決于經(jīng)濟體的大小，中國雖然經(jīng)濟體越來越發(fā)達，但我們是全世界1/6的人，如果只做這個事情，做到頭，你也是不如另一部分大。

美國互聯(lián)網(wǎng)公司不光做美國市場，他做幾乎全球的市場，除了中國市場以外，所以如果中國的企業(yè)不能真的很好的走出去，不能更好的服務(wù)更大的經(jīng)濟體的話，長期來看是缺乏競爭力的。

我們回到上天這個事情，高科技是需要高投入的，如果你沒有足夠大的市場和規(guī)模，你就無法有足夠大的投入去競爭，長期來看你是沒有競爭力的。

對比來看，全球化是中國企業(yè)很大的機會，也是中國未來必須要做的事情。

另外，在很多商業(yè)模式方面，尤其創(chuàng)新方面，中國已經(jīng)做出了很多的努力，已經(jīng)在很多地方領(lǐng)先。

比如，日本擴展海外市場，有日本的銀行、日本的媒體、日本的企業(yè)，他們一起去做。我覺得中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也應(yīng)該如此，因為不可能一個人做出去了，比如有做分發(fā)的，有做電商的，有做金融的，有做O2O的，一起的話會有更強的戰(zhàn)斗力。

這里我認為是非常好的一個機會，我2016年去各國看了一下，一個很大的感觸，中國大量的人才，在很多國家的人才是不夠的，他們計算能力是不夠的。

這是我看到的互聯(lián)網(wǎng)下半場最激動的三條，上天、入地、全球化。

苦練基本功

王興：苦練基本功

時間：2019年2月

2018年，我們一起度過了充實而堅定的一年。我們在香港主板成功掛牌上市，成為一家公眾公司。這意味著更大的責任，更多的耐心，更長的道路。?

這一年，圍繞公司使命“幫大家吃得更好，生活更好”，我們戰(zhàn)略聚焦Food+Platform，完成了新階段的組織升級。這一年，約4億消費者，超過550萬商家，270萬騎手選擇將他們的信任托付給我們。感謝每一位同學的傾情付出！

新的一年，我們既要繼續(xù)加速奔跑，也要做好準備迎接新挑戰(zhàn)。無論外界環(huán)境如何風吹浪打，我們都要保持平常心，通過科技和創(chuàng)新為我們的用戶、商戶和社會持續(xù)創(chuàng)造價值，要始終遵循商業(yè)規(guī)律，堅持做正確的事情。

我們要比以往任何時候都看得更長遠，放遠到未來五年、十年乃至更長。中國經(jīng)濟已經(jīng)進入新常態(tài)，新時代更需要耐力型長跑選手，配速要合理，步伐要均勻。

從商業(yè)歷史來看，絕大多數(shù)公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題?；竟褪菢I(yè)務(wù)和管理的基本動作，把基本功扎實練好，就能產(chǎn)生巨大價值。

如果把我們的業(yè)務(wù)不斷進行動作拆解，就會發(fā)現(xiàn)最后都是由各項基本功組成的。在互聯(lián)網(wǎng)上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰(zhàn)略、靠資源帶動快速發(fā)展，但到了下半場，基本功不過關(guān)，活下去都很難。

但是要想練好基本功，并非一日之功，而是一個長期的事情，甚至可以說是企業(yè)全生命周期的事情。

苦練基本功，“苦”是指我們要調(diào)整好心態(tài)，這不是一個滿足新鮮感的事情，甚至可能有些枯燥。我們要努力建立好的機制，讓“苦”轉(zhuǎn)化為大家的成就感。

“練”是核心，知易行難，看起來簡單的動作要重復做反復做，要爭取一遍比一遍做得更好。每天提高一點點，只要能堅持，也能產(chǎn)生指數(shù)效應(yīng)，將我們的能力提高一大截。

我們要通過苦練基本功，把它內(nèi)化成為我們組織的能力。把基本功練扎實，我們就能贏99%的事情。


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